乙烯裝置安全生產的“定海神針”
——記中央企業勞動模范、燕化公司烯烴部主任劉豐合

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扎根生產一線22年，劉豐合負責任、敢擔當、有作為，在他和同事們的努力下，建成投產42年的新中國第一套工業化乙烯裝置——燕山石化乙烯裝置的高附加值產品收率持續創歷史新高，讓老裝置綻放新光彩。在他的帶領下，烯烴部先后榮獲中石化先進集體、北京市模范集體、北京市模范職工之家等榮譽稱號，他本人獲得2018年度中石化勞動模范等光榮稱號。新中國成立70周年前夕，人力資源和社會保障部、國務院國資委聯合授予劉豐合 “中央企業勞動模范”稱號。

“千淘萬漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金。”從乙烯裝置技術員，到裝置主任，再到如今的烯烴部主任；從默默奉獻的企業員工，到中石化勞動模范、中央企業勞動模范，22年時光匆匆而過，當年那個青澀的小伙子漸漸長出了白發，有了皺紋，但他依舊充滿活力。

創造“劉豐合碳二加氫反應器無排放切換法”

來自山東的劉豐合，豪爽、敞亮，重情義。烯烴部分離單元曾一起并肩工作多年的老同事們都說，當年剛剛進廠參加工作時，劉豐合跟很多新入職的大學生不一樣，他樸實、能吃苦、肯下功夫，骨子里還有一股“倔勁”和“韌勁”，干活不惜力，遇事勤動腦。

一次工作中，劉豐合發現每次切換碳二加氫反應器時，都需要先將備用反應器充壓，將運轉反應器PB停車物料放火炬，將物料切到備用反應器放火炬，待備用反應器配氫、取樣合格后，再將物料切到乙烯精餾塔。在這個切換過程中，因床層升溫速度慢，極易造成產品不合格。而且每次切換放火炬時間都會超過一小時，而物料中乙烯含量達85%，每次放火炬量達50噸左右，就相當于一次切換要燒掉40多噸乙烯。“這都是錢那。”他跟同事們感嘆。班組的師傅們一直都按照操作規程上的那些步驟去切換的，操作規程就是“大法”，很少有人去考慮怎么去優化操作的問題。劉豐合開拓思路、大膽創新，提出利用再生氣先將備用床溫度升起來，再給備用床充壓，然后由反應器出入口閥切換的方法。2005年，公司大膽采用了該方法，切實簡化了切換過程，每次切換可減少乙烯損失40多噸，而且切換過程不需要放火炬，降低了環境污染的風險。2006年，這項操作方法被燕山石化公司冠名為 “劉豐合碳二加氫反應器無排放切換法”。此后，劉豐合提出并完成了多項裝置技改技措項目，其中 “氣代油”項目的實施，年創經濟效益達1.3億元。

“他是乙烯裝置的 ‘定盤星’，是乙烯行業專家。他積累的東西，都是自己在實干中摸索出來的，所以說話特別有分量，讓人信服。”分離單元主管李長松這樣評價他。扎實深厚的乙烯專業理論知識和豐富的生產經驗，也確實使他逐漸成為乙烯裝置高負荷安全平穩生產中解決各種疑難問題、生產 “瓶頸”的專家。但他說，自己還差得很遠。

同事心中的“定海神針”

時間回到2015年，當時燕山石化乙烯裝置在該周期內已經運行近5年時間，亟待進行一場大規模的檢修。但當時乙烯效益好，如果裝置能夠再堅持生產運行一段時間，便能夠為公司創造更高效益。如期停工檢修，是 “規定動作”，自然無可厚非，求個無功無過平穩踏實。如果能夠在確保安全的前提下，讓裝置再堅持運行一段時間，多為企業增創效益，則是 “額外動作”“加分選項”，但要承擔一定風險。

劉豐合選擇了后者。但他不是盲目做決定，而是有備而來。他組織有關人員進行充分論證，制定周密措施，做好各項應急預案，加強監護力量，保證裝置安全穩定運行。

換熱器結垢、反應器結焦、尤其是水冷器內漏嚴重，一點換熱效果都沒有了，怎么維持生產？他憑借對裝置、對生產的深度了解，開拓思路，獨辟蹊徑，制定出應對措施：引進外消防水壓進水冷器，單獨給裝置 “供冷”，用這個方法維持生產大半年，為公司創造了可觀的經濟效益。為了這半年，他安排專人對水冷器及消防水運行進行實時監管，避免因突發停水造成裝置停工。那些日子，他沒睡過一個好覺，每天想的就是要 “想一切辦法，保證裝置的安全平穩運行”。

“劉豐合是我們的 ‘定海神針’。”烯烴部主管生產的王勇副主任說：“裝置一旦出了什么疑難雜癥，劉主任一定是那個判斷最到位、認識最到位、分析最到位的人。”

令大家印象很深的一次，是在2017年7月2日，是個周日，當時裝置飽和氣體硫超標，反應器催化劑中毒，而且兩套反應器的床層中毒都很深，大家一致判斷需要停工進行催化劑再生。但劉豐合果斷提出在線置換8至24小時即可，不必停工處理。大家都感覺希望不大，一邊進行在線置換，一邊暗暗擔心。管理人員、技術人員、操作人員，都守在中控室里，盯著屏幕密切關注床層溫度變化。雖然心有疑慮，但誰也不敢多說一句話。“8個小時過去了，9個小時過去了，大家心里忽上忽下的，但劉主任始終堅信他的決策，一直坐在顯示屏前堅守。10個多小時后見效了，大家都松了一口氣，從那以后，更信服他了。” 王勇說。

工作日志成職工“掌中寶”

隨手翻開劉豐合一本本的工作日志，可以看到，里面非常詳盡地記錄了每一年、每一月、每一天生產的操作情況、設備的運行情況、產品切換情況、開停車情況、故障分析及處理情況等等。這并不是一本簡單的工作流水賬，而是一本具有相當技術價值的原始資料匯編，從第一本日志記滿的那天起，就被職工們當作最具實用價值的培訓和學習資料相互傳閱，大家從中受益最多的，就是日志中對裝置突發故障的分析和處理方法。每到裝置運行陷入困境的時候，或者出現突發情況的時候，大家最先想到的就是劉豐合的工作日志。通過它，可以把遇到的難題有效解決；通過它，可以把自己在操作技能上的空白填補。日志上最常用三種顏色：藍色線代表今天裝置有重大操作了；紅色線代表幾點幾分裝置停車了；而黃色線則代表裝置開車成功，轉入正常生產。

如今的烯烴部是老 “化工一廠”的龍頭部門，是新中國第一套年產30萬噸乙烯及配套裝置的誕生地。經過1994年、2001年兩輪深度技術改造，乙烯裝置產能先后提升至45萬噸/年和71萬噸/年。但是，隨著國內大型煉化企業的興建與投用，燕山石化各裝置原有的優勢逐漸遞減，尤其是乙烯裝置，設備老舊、生產規模小、生產工藝落后等問題凸顯出來，技經指標在中石化系統的排名日趨落后，職工士氣一度低落。

“只有思想先進了，技經指標才能先進。”劉豐合說。面對設備老化、人才緊缺等實際情況，他一一制定措施，破解難題，積極應對。他抓實各層級人才培養工作，設立教育培訓單項獎，開展多層次的業務培訓，實現知識共享，促進團隊成長，職工隊伍技能水平得到大幅提升。同時，他自己也以身作則，帶頭積極參與公司及集團公司的業務培訓及競賽，營造濃厚學習氛圍，提升全員技能水平。在集團公司乙烯業務競賽中，烯烴部1人獲得金獎，1人獲得銀獎，2人獲得銅獎，成績喜人。目前，烯烴部442名職工中，共有技師92人，高級技師達到27人。

2019年11月，他在烯烴部主持開展了“全員安全行為流程觀察”工作，要求全員100%參與，每一位員工既是觀察者，也是被觀察者。通過“肯定、表揚良好行為——指出不足與問題——達成共識——承諾改進——人人行為安全”五個步驟，用 “觀察卡”代替 “考核單”，以柔性管理關心關愛員工，實現了全員安全意識的提高，減少并杜絕不安全行為。這項工作開展前，他就與烯烴部幾位班子成員首先達成了共識：這項工作也許不能立即見到效果，可能需要二三年甚至四年的時間，大家要有 “功成不必在我”的胸襟與格局去做這件事，把 “人的要素”控制住，把烯烴部全員安全、本質安全氛圍營造好。

如今，身為烯烴部主任的劉豐合依舊堅持每天早上到中控室查看各裝置運行情況，對裝置生產運行情況做到心中有數；堅持每天兩次巡檢，只要沒有會議安排，他就上、下午各一次對全廠6套裝置進行巡檢，親自查一查、看一看，讓安排布置工作時更加到位；堅持在重要時期盯在現場，每逢裝置開停工或有重大生產調整時，他都在現場指揮協調；堅持節假日堅守崗位，為的是讓其他職工過好節、休息好。“在我看來，這 “四個堅持”就是對愛崗敬業的最好詮釋，干一行就要愛一行，無論身處什么崗位都要努力把工作做到最好。”劉豐合說。