2020年，奶粉行業(yè)的競爭之年

文/雷永軍

（北京普天盛道企業(yè)策劃有限公司）

奶粉行業(yè)寒冬了嗎？

最近，有不少企業(yè)都在說2019年是嬰幼兒配方奶粉行業(yè)的寒冬。行業(yè)有壓力很正常，但“2019年奶粉行業(yè)進入寒冬”的觀點，筆者卻不敢茍同。

即使現(xiàn)在是冬天，走在大街上也會發(fā)現(xiàn)，有的人穿得厚，有的人穿得薄，甚至還有穿得很少的。為何同樣是冬天，穿衣卻因人而異呢？這是因為每個人對天氣的感覺不同。

同樣的，不同的企業(yè)對行業(yè)的感覺也是不同的。對于奶粉行業(yè)，在你感覺是冬天時，可能在他人看來卻是春天，甚至有的企業(yè)認為是夏天。比如飛鶴乳業(yè)有限公司（簡稱“飛鶴”）、君樂寶乳業(yè)集團（簡稱“君樂寶”）都穿著短袖、短褲，這是因為它們正在進行嬰幼兒配方奶粉行業(yè)整合的馬拉松。誰見過馬拉松運動員穿著羽絨服奔跑呢？

這個寒冬論的觀點傳遞了兩個信息：一是企業(yè)的壓力比較大；二是個人壓力比較大。行業(yè)難做和行業(yè)寒冬沒有因果關系，而且這個普遍性的難做傳遞了一個明確的信號——行業(yè)正在整合。整合期是什么？就是機會。

在大整合的這個時間段，中型乳品企業(yè)在戰(zhàn)略上有很多機會。建議持有該論調的企業(yè)脫下羽絨服、大棉褲和雪地靴，換上短褲、背心、跑鞋，加入到君樂寶、飛鶴領跑的馬拉松比賽中。只有如此，才不會感覺到寒冷。

在2015年曾對行業(yè)和很多企業(yè)提出，奶粉行業(yè)的發(fā)展模式正在從渠道推動型轉變?yōu)槠放评瓌有汀？墒呛芏嗥髽I(yè)普遍對渠道推動中毒太深，2019年感覺很難的企業(yè)，基本都是中了該毒。這些企業(yè)具有五個特點：一是戰(zhàn)略缺失；二是懶于變革；三是缺少布局；四是人才匱乏；五是決策緩慢。

試想，具有這5 個特點的企業(yè)感覺難受是不是正常的？如果他們在2019年感覺難受的情況尚未改變，則2020年可能要考慮退出市場了。任何行業(yè)的發(fā)展，都會淘汰跟不上發(fā)展的企業(yè)，不能因為這個情況就判斷行業(yè)寒冬了。

如何判斷一個行業(yè)是不是進入寒冬？需要兩個基礎標準：一是行業(yè)的毛利率急劇下降；二是行業(yè)的銷售總量急劇下降。且這兩個條件同時存在。

急劇即是突然，來不及反應。2008年三鹿牌“嬰幼兒奶粉事件”便是如此，國產奶粉市場占有率從70.0%左右，突然下滑到25.0%左右。這是急劇下滑，但還不能稱為奶粉行業(yè)的寒冬，準確地說只是國產奶粉的寒冬。

若認同這兩個標準，以這兩個基礎標準分析嬰幼兒配方奶粉行業(yè)，則會發(fā)現(xiàn)中國奶粉市場非常具有潛力。

2018年和2019年，很多企業(yè)在戰(zhàn)略調整上加大了高端產品的投入，而且飛鶴、澳優(yōu)乳業(yè)股份有限公司、健合國際控股有限公司、君樂寶、圣元國際集團（簡稱“圣元”）等企業(yè)還在不斷上調產品價格，這說明行業(yè)毛利率整體仍在上漲。其實在過去十年中，嬰幼兒配方奶粉的毛利率一直呈上漲趨勢。當前主流產品價格標價均在300 多元/桶，成交價在270～280 元/桶。相較于2008年，主流產品成交價不到200 元/桶，現(xiàn)在每桶奶粉的價格幾乎上漲了50%。誰給了企業(yè)漲價的底氣？答案就是消費者。消費者如此熱烈地追捧高端產品，而且是全行業(yè)性的，怎么能說是寒冬？

2008年底到2009年初，為數家企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃，提出通過降價，打價格戰(zhàn)的方法度過“寒冬”。當時，曾有1 個客戶月銷量從3 億元大幅下降到3 000 萬元，這才是寒冬。隨后，幾乎所有的國產奶粉企業(yè)都參與了2009年和2010年殘酷的價格戰(zhàn)。此次價格戰(zhàn)為國產奶粉達成了兩個戰(zhàn)略目標：一是保住了基本銷售盤子，除了石家莊三鹿集團股份有限公司（簡稱“三鹿”）之外，國產大型乳品企業(yè)全部順利度過寒冬；二是構筑了三線市場堡壘，而直到今日，惠氏控股有限公司（簡稱“惠氏”）、美國美贊臣公司（簡稱“美贊臣”）、美國雅培公司（簡稱“雅培”）尚未找到攻破三線市場堡壘的方法。

2019年曾與數個企業(yè)家說到，到惠氏、美贊臣、雅培的后院放把火，賠兩三億元做一二線市場，即可徹底斬斷外資進入三線市場的可能。

中國是全球最好的奶粉市場

一些專家在談及奶粉行業(yè)時，對2019年新生兒人口問題用了“大幅下滑”“斷崖式下滑”等詞語，第一，沒有最終得出數字，不夠嚴謹；第二是即使下滑，也不是奶粉行業(yè)最重要的事情。

奶粉行業(yè)最重要的事情有兩個：一是幾乎每一個企業(yè)都需要調整戰(zhàn)略，從渠道推動調整，再到品牌拉動；二是奶粉行業(yè)正在產生自己的BAT公司，具備產生200 億～300 億元企業(yè)的機會。任何一個奶粉企業(yè)家，如若看不到這兩點，基本上已經被邊緣化了。而如果看到了不改變，則是企業(yè)發(fā)展的最大障礙。

新生兒人口下滑對奶粉行業(yè)有沒有影響？答案也是肯定的。而影響有多大，則和每個企業(yè)的特點關聯(lián)。

當前的奶粉行業(yè)具備以下幾個特點：第一，競爭壓力大；第二，龍頭企業(yè)增幅明顯；第三，國產概念快速崛起，尤其是以飛鶴、君樂寶為代表的企業(yè)，發(fā)展迅速。如若將這些信息還原在上述故事中就會發(fā)現(xiàn)，不同的企業(yè)對當前市場不僅判斷結果不同，決策方式也不同。

2014年君樂寶奶粉在4月1日愚人節(jié)上市時，幾乎沒有人認為其能成功。因為當年曾有人說“中國嬰幼兒奶粉行業(yè)進入寒冬”了。在2014年，很多企業(yè)也很悲觀，曾記得2013年5月30日國家多個部委開會，讓第一排的乳品企業(yè)代表站起來向后轉，對后面的小型乳品企業(yè)代表說，你們最后的歸宿就是把企業(yè)賣給這些大型乳品企業(yè)，即兼并重組政策。

當時，君樂寶還是零，飛鶴在20 億元左右。如果這兩家企業(yè)都很悲觀，認為“寒冬”來了，就不可能有今天的發(fā)展。它們成功的最重要原因是，矢志不渝地堅信自己的模式可以成功，從來沒有聽到他們說過“寒冬論”。當競爭對手悲觀時，其實就是機會到來之時。

如果說嬰幼兒配方奶粉行業(yè)銷售總量急劇下降，也是言過其實。中國是全球嬰幼兒配方奶粉最好的市場，原因有三點：一是出生人口數量最大；二是價格最高；三是購買力最強。因此，更沒有理由說進入寒冬了。

正確看待行業(yè)

2015年曾提出，嬰幼兒配方奶粉行業(yè)即將從渠道推動型轉型為品牌拉動型。現(xiàn)在已得到廣泛認同，但當時很多企業(yè)并不認可，真正在市場上發(fā)揮作用是在2017年后。

不少企業(yè)在2018年非常明顯地體會到該策略的變化，但是仍有一些企業(yè)沒有做出改變；直到2019年，實實在在、明明白白地在市場上看到行業(yè)變化的特點，但已經錯過最好的調整機會。

消費者進店指定購買飛鶴、君樂寶、圣元、雅士利國際集團有限公司（簡稱“雅士利”）等企業(yè)的產品，其他企業(yè)無論如何放大促銷力度，也無法影響消費者。在該大勢下，2019年銷售額在十幾億元至二十億元的中型企業(yè)壓力最大，如貝因美嬰童食品股份有限公司（簡稱“貝因美”）。

經常說第一、第二名打架，第三、第四名容易受傷。龍頭企業(yè)在增長的過程中，首先擠壓的是中型企業(yè)的市場。2019年中型企業(yè)壓力很大，很多企業(yè)銷售額幾乎沒有增長。有必要提及行業(yè)中存在的一個現(xiàn)象，有些企業(yè)銷售額看似是增長的，如2018年銷售10 億元，2019年銷售12億元，但其實是下滑的。尤其是一些上市公司和職業(yè)經理人管理的企業(yè)，普遍玩一個花招，如果銷售額在下滑，則他們會和經銷商之間形成一種合作關系，由產品出廠時給經銷商80 元/桶，轉為現(xiàn)在的120 元/桶，多余部分以費用的方式支持給經銷商，因此，雖然從企業(yè)的報表上看銷售額增長，但實際卻是下滑。

2019年，數家企業(yè)奶粉出廠價大漲，很多行業(yè)同行以為行業(yè)又發(fā)生了新的變化，其實他們玩弄得是股民，而不是市場，一定要擦亮眼睛。

那么，決定企業(yè)市場占有率的因素是什么？答案是生產量。我知道一家企業(yè)銷售額30 億元，但是噸位比銷售額40 億元的企業(yè)還大。筆者一直認為，決定企業(yè)市場占有率的是生產量，而不是銷售額。

舉個極端的例子，我國奶粉市場總營業(yè)額為1 000 億元，其中一桶奶粉賣了100 億元，難道其在中國奶粉市場占有率達到10.0%了嗎？顯然不是。有些外資的企業(yè)，銷售額達到80 多億元，但與國產銷售額三四十億元的企業(yè)市場占有率是一樣的。因此，不能采用營業(yè)額計算市占率，這也是非常不認可很多公司數據的根本原因。

2020年企業(yè)該干什么？

2020年的確是關鍵的一年，筆者曾預測，2020年后奶粉行業(yè)基本定局，行業(yè)很難有黑馬機會。

過去5 年，君樂寶是黑馬，原因是具有渠道推動的大趨勢，而君樂寶又快速適應了從渠道到品牌的轉型，所以持續(xù)增長成為黑馬。2020年行業(yè)變化后，品牌企業(yè)會獲得85%左右的市場份額，無品牌企業(yè)、小型企業(yè)會進一步被擠壓，這是大勢。但仍然需要從壓力中發(fā)現(xiàn)機會，在縫隙中尋找自己的成長空間。

小型企業(yè)的生存之道

在接下來的2020年，小型企業(yè)會很受傷。

2019年一輪競爭之后，飛鶴、君樂寶的增長，擠壓的對象其實是中型企業(yè)，因此，中型企業(yè)2019年的奶粉市場很難受。

奶粉行業(yè)有100 多家企業(yè)，如果中型企業(yè)中15 家在2019年進行了戰(zhàn)略調整，準備在2020年大干一場，則小型企業(yè)的壓力將更大。可以預見的是，屆時將哀鴻遍野。而小型企業(yè)主要存在如下問題。

第一，中國小型奶粉企業(yè)普遍存在的首要問題是無戰(zhàn)略。如何銷售3 億元，他們沒有思路；銷售額為何增長至5 億元，也不明白。很多企業(yè)把行業(yè)的機遇當成了自己的能力。但是，行業(yè)經過一輪競爭后，從戰(zhàn)略的布局、戰(zhàn)術的打法上，甚至在用人上，都對企業(yè)有了新的要求。行業(yè)從渠道推動到品牌拉動的轉型，是從硬的支出讓利演變成了軟的對消費者的吸引。

第二，小型奶粉企業(yè)的企業(yè)家普遍保守、自大。2014年君樂寶做奶粉時，他們都認為不會成功。筆者告訴他們，君樂寶肯定能做起來，且是未來的革命者，但無人相信。現(xiàn)在君樂寶得到了發(fā)展，而他們將原因歸結于政府支持。但他們沒有想過，如果政府也給予他們5 億元支持，能做起來嗎？未必。在企業(yè)發(fā)展中，君樂寶的確獲得了河北省政府的大力支持，但這不是其能成為黑馬的關鍵因素，而是行業(yè)轉型、團隊、資源、模式以及企業(yè)家遠見的綜合作用。如果沒有格局和遠見，政府支持10 億元，最終也是被吃光。從這個角度來看，中小企業(yè)已經到了必須重塑企業(yè)內部戰(zhàn)略、文化的關鍵時期。

第三，奶粉行業(yè)發(fā)展至2020年，還會有一個新的變化，幾乎每一家企業(yè)都需要在管理上進行升級。飛鶴要做銷售額第一，君樂寶要做市場占有率第一，惠氏要下沉到三四線市場，國產品牌要上升至一二線市場，這都是行業(yè)布局的大勢。這個趨勢對幾乎所有中小型企業(yè)在戰(zhàn)略的決策、管理等方面提出了更高的要求。核心要求有兩點：一是內部管理模式的重新設計，要保證重新設計后簡單、有效；二是很多中小型企業(yè)面臨必須淘汰現(xiàn)有團隊的難題。有些企業(yè)在前兩年已經做了該工作，這是可喜的，2020年大干一場則不成問題；但有些企業(yè)還沒有改革，或許到2020年中旬才會意識到該點，但到時它們的壓力將會非常大。

很多中小型企業(yè)幾十年做不大、做不強，董事長、總經理、銷售總監(jiān)都可能是公司最大的障礙。“不換思想就換人”。首要的是換思路，一旦做不好，就需要立即換人，換人就是割肉，大刀闊斧的改革是會流血的。很多小企業(yè)面臨這樣的問題，改可能會死，但要說的是，不改肯定會死。

中型企業(yè)的挑戰(zhàn)

中型企業(yè)的觀點是，一旦悲觀，肯定完蛋。中型企業(yè)與小型企業(yè)不同，它們擁有自己的資源、團隊、工廠和產品，機會看似很多，但是壓力也最大。因為小型企業(yè)若要發(fā)展，首先是需要進攻它們，大型企業(yè)同時擠壓，2020年中型企業(yè)是腹背受敵。

但不要懼怕競爭，因為中型企業(yè)只要抓住核心的一兩次機會即可迅速躍升。打仗時，兩軍對壘勇者勝。官渡之戰(zhàn)是歷史上中型企業(yè)打敗大企業(yè)的經典案例之一。曹操兵力與袁紹兵力相差數倍，處于天時、地利都不占上風的境地，謀士郭嘉談了曹軍的十勝和袁軍的十敗，從氣勢、邏輯、宣傳上統(tǒng)一了曹軍的思想，把士兵從低落、消沉的氣氛中拉了回來。

因此，2020年中型企業(yè)必須做的事情是統(tǒng)一思想。務必要摒棄公司內部的消極思想，如做不到，2020年必然失敗。這不是飛鶴、君樂寶這樣的大企業(yè)打敗你，而是你自己打敗了自己，是戰(zhàn)略不行、思想不行、團隊沒有必勝的信心葬送了你。

大企業(yè)的挑戰(zhàn)

先說外資企業(yè)。外資企業(yè)到三四線市場去，是唯一的發(fā)展道路。發(fā)現(xiàn)國外企業(yè)在三四線市場的路上，走的都不是很好，為什么呢？因為外資品牌喜歡西裝革履、涂脂抹粉地走進這個市場，和經銷商滔滔不絕地分析國際趨勢、國內競爭，接不上地氣。而現(xiàn)實中，中國嬰幼兒配方奶粉行業(yè)的三四五線市場有70.0%是要穿著大褲衩，摳著腳丫子，摟著肩膀子去談的。

2020年也是外資企業(yè)的決戰(zhàn)年，給其建議是，要先把自己的一二線市場看好。

關于三四五線市場，2009年，發(fā)現(xiàn)國產奶粉在戰(zhàn)略上有一個致命的漏洞，即一旦外資快速進入三四線，推出低端產品，只要生產量跟得上，國產企業(yè)就會被大面積地挑翻。當時有3 個品牌有大機會，雀巢、多美滋（當時為外資）和惠氏。當時緊急和幾家國產奶粉老板交流，讓其保住國產陣營的盤子，通過價格戰(zhàn)將外資奶粉阻擊在三線市場之外，筆者給這個戰(zhàn)略起了個名字叫做“筑堤壩、保盤子”戰(zhàn)略。因為當時國產奶粉中還沒有誕生領頭企業(yè)，不打價格戰(zhàn)，就可能會大面積丟失市場，可以說這是一場國產奶粉企業(yè)的生死之戰(zhàn)。很多企業(yè)采納了該建議，于是行業(yè)在2009年和2010年整整兩年，打了非常深刻的價格戰(zhàn)。大面積的讓利，保住了國產三四五線市場，組成了三線市場的堤壩。

如今這個策略過去十年，一直告誡企業(yè)，一旦三線市場失手，國產陣營就失手。在這一點上，是由于當前深耕三四五線市場的飛鶴、君樂寶、圣元、內蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司、貝因美、雅士利等企業(yè)的堅持，讓三四五線市場密不透風。

而對于國產奶粉而講，一定要發(fā)展至一線市場中，不去一線市場，不能完勝外資。筆者把競爭的勝利分為三類，即局部的勝利、階段性勝利和完勝。

什么叫完勝？即是將對手打得永世不得翻身，在非常長的時間內，沒有反攻的可能。中外對壘，未來一定是前面這五六家企業(yè)的實力角逐。

如果國產奶粉最終把外資奶粉打敗了，一定是打敗了達能和惠氏，否則無法稱為完勝。只有把達能和惠氏打到50 億元以下，美贊臣、雅培等打至20 億元以下，此時才能稱為“國產奶粉完勝外資奶粉”。因為此時外資很難再增長。而如果做不到，飛鶴、君樂寶等100 億元級別的企業(yè)將始終在戰(zhàn)略上存在銷售額大幅度下滑的危險。

沒有一家企業(yè)完勝。在三鹿破產后，奶粉行業(yè)一直存在一個問題，國內企業(yè)各領風騷三五年。做過老大的企業(yè)太多，只有在戰(zhàn)略上完勝，才能真正成為老大。比如珠海格力電器股份有限公司，全球市場占有率在20.0%以上，國內估計在30.0%以上，才能說是相對完勝的。但國內企業(yè)在這條路上還很遠，外資企業(yè)也還遠遠沒達到。

2020年的關鍵詞是競爭

2020年關鍵詞是“競爭”。優(yōu)雅地品嘗咖啡，或者喝著茶，在市場上不和競品有任何沖突的增長方式不再有了。不論是否愿意，你已經成為了別人的競品；不論是否愿意，都必須加入到這場競爭中。因為，逃避或者落后，等待的都是退出市場。

當然，競爭來了也不要悲觀，因為競爭才是正常的市場狀態(tài)，在經濟環(huán)境沒有企業(yè)可以逃避競爭。還要指出的是，一個企業(yè)的中低層可以說行業(yè)進入“寒冬”，但董事長、CEO絕對不可以。因為董事長是元帥，CEO是指揮打仗的將軍，如果元帥和將軍沒有必勝的信心，口出悲觀之語，將動搖軍心。

這個行業(yè)最大的變化就是從渠道推動轉型為品牌拉動，如果還在采用渠道推動的方式做市場，則銷量一定是下滑的。如果已經轉變成了品牌拉動的模式，則一定要在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術上多加琢磨，不要發(fā)沒有價值的狠力，否則浪費的不僅僅是金錢，還有時機。