新時期海外工程項目管理面臨的挑戰與措施

劉小毛 中鐵城建集團南昌建設有限公司

1 前言

在“一帶一路”這一偉大倡議的不斷深入中，我國和“一帶一路”沿線國家之間的經濟往來、基礎設施以及互聯互通等的建設規模也實現了不斷擴大，我國的海外工程項目也實現了進一步的發展。但在此過程中，我國海外工程項目的管理能力和國際承包商之間的差距也開始顯現出來，特別是對于一些大型和特大型海外工程項目的管理，更是在技術、經驗、設備等方面存在很多的不足。基于這一情況，我們應充分意識到當今我國海外工程項目管理所面臨的挑戰，并采取相應的對策予以應對。

2 我國海外工程項目的現狀

就目前的情況來看，我國的海外工程項目無論是在結構方面還是在模式方面都比較集中。在海外工程項目中，我國所采取的承包模式一直都是傳統的工程總承包模式，工程項目所涉及到的材料和勞動力大多來自國內，因此在國際工程承包的產業鏈之中，我國依然處于比較低的位置。同時，我國在海外的工程項目主要的集中區域在亞洲和非洲，在北美洲和歐洲等地的市場規模很小，根據相關資料顯示，截止2018年年底，我國在歐洲的工程項目業務占比不足3%，由此可見，市場的不均衡也是我國海外工程項目的一個現狀[1]。另外，除了通訊工程、石油化工行業以及電力行業等領域之外，我國目前的海外工程項目依然集中在勞動比較密集的一些低端施工行業之中，由此可見，業務門檻低、利潤水平低也是我國海外工程項目管理過程中有待解決的問題。

3 我國海外工程項目管理所面臨的挑戰

3.1 不具備足夠的風險管理能力

在我國進行海外工程項目總承包的企業之中，雖然有很多的企業都屬于國內業績非常突出的企業，但這些企業卻在國外的項目之中“一敗涂地”，其中的一些企業甚至是“血本無歸”。之所以會出現這樣的情況，一個主要的原因就是這些企業在海外工程項目管理之中的風險識別意識和風險管控意識存在不足。海外工程的工期不定，短的工期可能僅僅在幾個月之內就可以完成，長的工期甚至要歷經幾年甚至幾十年的時間，而在整個的工程項目建設與管理過程之中，風險隱患始終都會貫穿其中，隨時隨地都可能出現意想不到的風險。同時在管理之中也會涉及到不同國家不同的政治、文化、經濟、習慣及法律等諸多方面的問題。因此，如主辦方或是監理單位在海外工程項目的管理之中不具備足夠的風險管理能力，就很容易在項目的實施中和相關單位發生矛盾，甚至引起糾紛。

3.2 沒有嚴謹的經營管理方式

就目前我國很多企業的海外工程項目管理而言，管理粗放、效率不高的問題依然十分明顯，這些企業在海外工程的分包組織、材料價格、采購物流、勞動糾紛以及人員素質等諸多方面都有著一定程度的風險存在，一些企業因不具備足夠的海外項目管理經驗，所以完全套用國內的工程項目管理模式。一些企業由于并不熟悉國際工程的承包慣例，對于項目的難度不能做到合理評估，也不能全面理解業主或監理單位提出的相關要求，或是不能將相關的要求真正落實到位。一些企業甚至將一些不良管理習慣帶到了海外工程項目管理之中，比如不按照規定的流程進行操作、弄虛作假、偷工減料等，這些陋習將會嚴重影響到海外工程項目的管理效果。另外，我國很多的工程企業都在嘗試著將工程項目的投資、建設以及運營之間相結合，這樣就導致工程價值鏈的進一步延伸，也會延長工程項目的建設周期，甚至讓一些經營項目由原來的幾億美元發展到了幾十億美元或上百億美元[2]。隨著項目經營周期和范圍的擴大，項目管理所面臨的挑戰和風險也會進一步加大。

3.3 政治、經濟和文化理念所面臨的挑戰很大

我國的海外工程項目大多集中在一些資本主義國家，所以在工程項目的管理之中也就面臨著很多復雜的政治形勢，比如在工程項目實施中，當地的政治形勢發生轉變，或者是法律條款發生變化，那么工程項目將會面臨變更甚至取消的風險。比如，在2014年，墨西哥高鐵項目就在中國鐵建中標之后由于政治形勢等的原因而宣布取消。

同時，由于全球的經濟形勢都處在不斷變化之中，所以海外工程項目所在的國家也可能經歷產業政績的調整或者通貨膨脹等的情況，進而加大項目的風險。比如，委內瑞拉和沙特阿拉伯等國家在近年來就由于油價降低而導致很多大規模的基礎設施建設項目無法正常進行，一些正在建設之中的項目也遇到了嚴重的結算和支付問題，甚至遭遇了拖欠工款的現象。

另外，由于不同國家有著不同的文化背景，而我國的很多企業會將海外工程項目的重點放在工程進度上，這就缺乏對安全、質量以及環保等方面的考慮，進而為我國的海外工程項目管理帶來了諸多不利。

4 我國海外工程項目管理挑戰的應對策略

4.1 海外工程保障制度的健全

首先，相關企業應該對海外工程項目的風險做好評估，加強項目前期的調研工作，對項目所在國家的政府及業主需求做到全面掌握，這樣才可以為項目的合理設計和良好管理奠定堅實基礎。同時，在海外工程項目的管理中，相關企業應對國外先進的管理經驗予以借鑒，做到博取眾長。比如，在項目的風險管理之中，可以借鑒法國萬喜公司的成功經驗，實現運營管理保障系統的建立，讓海外工程項目的管理模式得到良好規范，盡最大限度降低各種風險對工程項目的不良影響。

其次，相關企業應該做好海外工程項目的計劃、組織、指導與控制，讓項目的全過程得到動態監管，并針對工程項目建立起專門的信息庫、國別資料庫、技術規范庫等，讓工程項目的基礎性管理工作得到全面強化，并對項目的保障制度加以建立和完善。

4.2 人力資源管理模式的優化

在國際工程企業的競爭之中，人力資源起到關鍵性的作用。因此，要想提升海外工程項目的管理效果，我國的相關企業就應注重人力資源管理模式的優化。首先應對員工的實際訴求做到全面了解，讓每一名員工的技能都得到充分利用。其次是提升項目管理人員的審核與招收標準，以此來提升工程的管理質量。同時應該加大力度對員工進行技術培訓，使其具備足夠的專業知識和專業技能，這樣才可以有效保障工程的建設質量。最后應端正每一名管理人員和普通員工的工作態度，杜絕不良施工情況和管理情況的發生。

4.3 施工方案的合理制定

為了保障海外工程項目的管理質量，相關企業應對工程項目的施工方案進行合理制定。在項目建設的前期，應對當地的地質、水文、人文及政策等做到全面了解，并全面把握人力資源的漲幅及材料的價格變化等情況。在工程項目的建設過程中，應對工程的監控模式做到靈活調整，定期對工作人員的工作進行指導，同時應建立起相應的應急預案小組，對一些突發情況做到及時解決。在工程項目的竣工階段，企業應對工程的質量做到明確把握，并通過專業的評估機構來進行評估，保障工程項目的建設質量。

在整個工程的施工過程之中，相關企業應始終嚴格按照施工方案來進行管理，注重工程的計劃、實施、檢查及調整，并按照工程所需進行施工方案的合理改進。在施工方案中，不僅應將施工的進度作為重點管理的對象，同時也應加強對施工質量及施工成本的控制，在保障施工進度、施工質量的基礎上合理降低施工成本。

5 結束語

綜上所述，在當今的海外工程項目管理之中，我國的相關企業依然面臨著很多的挑戰。因此，相關企業應該對這些挑戰加以重視，并通過合理的策略來應對這些挑戰。這樣才可以保障海外工程項目管理質量的提升，進一步提升我國相關企業在海外項目建設之中的地位，促進我國經濟的良好穩定發展。