以戰略統籌為引領，走基于核心能力的適度相關多元化道路
——煙草行業多元化投資產業布局探討

文| 李 桃

我國煙草行業的多元化經營已經發展近三十年，隨著發展戰略的調整和改革創新的深化，多元化投資資產規模不斷壯大、產業結構不斷清晰、體制機制不斷完善。本文通過梳理多元化經營背后的動因及理論，分析煙草行業多元化發展的背景、現狀及面臨的問題等，探討煙草行業多元化發展的可行方向，并對產業布局提出一些建議。

企業選擇多元化經營的原因

企業選擇多元化經營一是由于外部經營環境的原因，如宏觀經濟周期的更迭或產業結構的調整；二是由于企業自身運作的原因，如將長期積累的內部優勢擴張到其他領域。其他原因還包括為獲得規模優勢實施橫向或縱向一體化并購；為提升市場話語權、定價權而實施產品差異化；或是為盤活現有閑置、冗余資源而進入新產業。

多元化經營的利弊分析

多元化經營的理論發展

1.以資產組合理論為基礎的不相關多元化。以資產組合理論為基礎的不相關多元化，旨在通將業務分散到幾個完全不相關的經營領域之中，以消除非系統性風險。這種以資產組合理論以及CAPM模型為基準的理論一度備受管理咨詢公司的推崇。

然而，這一理論的隱含假設是企業有足夠的知識、經驗和技能對不同的產品、業務進行有效的管理。實證研究卻發現，企業非相關多元化活動的盈利水平低下，很容易走向失敗甚至拖累原有主業，比如，百事可樂公司在80年代向軟飲料、餐飲、運動用品、貨物運輸等不相關多元領域的擴張都沒能成功。

2.以協同效應為基礎的相關多元化。企業多元化經營中的協同效應或相關性可分為有形和無形，有形即通過充分利用土地廠房、設施設備等有形的物質資產或資源，使相關業務單元對價值鏈上的活動進行共享，效能得到充分發揮，既避免資源閑置又獲取規模效益；無形即通過企業品牌、商譽、購銷渠道、業務平臺、供應鏈、客戶關系、研究開發成果等的共享，無形提升企業的管理效益、降低傳播成本。協同效應對于企業有著巨大的吸引力，然而現實中許多追求協同效應的公司在多元化擴張時都遭遇失敗，例如，華潤集團整合啤酒行業后，即便規模上坐上了龍頭位置，其盈利能力卻遠低于燕京、青島啤酒等競爭對手。

企業協同效應未能發揮的原因大致有幾個方面，一是許多表面密切相關的業務實際上并不存在明顯的協同；二是有些業務之間雖然存在明顯的協同，但這種協同對于企業獲取競爭優勢的影響很小；三是同一行業對于多元化機會的“整體思考”會導致“整體行動”，使得某些領域出現過度競爭；四是競爭對手的模仿或替代也會使得相關多元化的競爭優勢難以持久。相關多元化的協同效應是否能長久維持取決于企業各相關業務單元所共享資源的稀缺程度、可流動性、可交易性。

3.以核心能力為基礎的相關多元化。上個世紀90年代以來，學術界開始強調企業核心能力對于獲取持續的競爭優勢的重要性，指出核心能力既是聯系現有業務的粘合劑，又是開展新業務的發動機，決定著企業如何實行多元化經營并指導企業如何選擇進入市場的模式。

首先，當企業將資源配置的重點轉移到對競爭優勢起決定作用的核心能力和核心產品上，只要核心能力這一關鍵環節得到強化和提高，就可以進而帶動其它環節的發展和提升，從而避免資源分配過于分散的問題；其次，擁有強大的核心能力，意味著企業在依托核心能力的最終產品市場上，可以更加有效地實施成本領先或差異化戰略，與此同時，核心能力在不斷擴散和應用的過程中可以得到發展、強化和更新，而企業有可能獲得新的核心能力；再者，企業長期在實踐中所形成的核心能力難以被競爭者模仿或趕超，可以使企業獲得更持久的競爭優勢。

實施多元化戰略的利弊

總的來說，若企業具有較強的通用管理能力和戰略調整的柔性，實施多元化戰略可以分散風險、培育新的增長點、充分利用冗余資源和實現協同效應，并能夠通過進一步實施差異化戰略鞏固自身競爭優勢。然而，由于企業的資源總是有限的，實施多元化戰略可能帶來內部經營整合的風險，在導致原有產業受到削弱的同時，增加新產業進入和退出的風險。

事實上，無論是學術界還是企業界，關于多元化與專業化孰優孰劣的爭論從來沒有停止過。多元化與專業化，作為兩種不同的戰略選擇，都有許多成功或失敗的案例，本身沒有絕對的對錯之分，更加值得我們研究的或許是，實施多元化戰略的企業，如何才能達到風險分散、成本降低、增加效益的目的。

煙草行業多元化發展沿革及現狀

煙草行業多元化發展沿革

萌芽階段：20世紀80年代中后期至90年代初，在專賣制度不夠健全、主業前景不夠明朗的情況下，各級地方煙草公司萌發了多元化經營的沖動，分散風險、增加收益、安置富余人員是這波多元化經營的主要目的。本階段多元化經營的主要特征是起點低、規模小、管理混亂、收益較差。

擴張階段（1992-2005）：隨著煙草主業的有序發展，行業進入放量增長的高速成長期，積累的大量資金積極尋求科學合理的利用方式，加上1992年起國務院號召大力發展第三產業，國家煙草專賣局響應號召提出“一業為主，多種經營”，1992年至2005年期間，各級煙草企業對外投資熱情高漲，多元化投資一度盲目擴張。本階段多元化經營呈現投資主體分散、產業布局分散、重復建設嚴重、管理粗放、經濟效益參差不齊的特點。

“瘦身”清理階段（2006-2010）：煙草行業于2006年明確提出“基本完成歷史遺留問題處理，基本完成不良資產處置，完成列入清退計劃的多元化企業退出”的目標，由此拉開煙草行業多元化 “瘦身計劃”的序幕。一時間，煙草行業各級企業紛紛開始了清理清退多元化資產，各大產權交易所出現了煙草多元化資產的掛牌轉讓潮，截止2010年，全行業多元化資產的清理清退工作基本完成。“瘦身”之后的煙草多元化企業數量大幅度減少，投資分散局面明顯改變，投資層級明顯壓縮，資產質量明顯改善。

“強身”蓄力階段（2011-2015）：“瘦身”之后煙草行業充分認識到抓好基礎管理、完善體制機制的重要性，力求在整合優化的基礎上，進一步通過體制機制的改革實現“強身”。2011年起各省級多元化投資管理公司相繼成立，多元化資產有序劃入投資管理公司進行歸口管理，煙草行業多元化實體化運作邁出堅實一步。與此同時，多元化產業整合優化同步推進，各項基礎管理不斷夯實，增量多元化投資穩步拓展。“十二五”期間的煙草行業多元化實體化運作加快，法人治理結構不斷完善，治理能力和運行效率不斷提升，與此同時，在金融等領域新的資本運作也不斷鋪開。

煙草行業多元化發展現狀

“十三五”以來，國內經濟進入“新常態”，在宏觀經濟由高速增長轉為中高速增長的背景下，煙草消費習慣、消費政策正在發生快速而劇烈的變化，不斷泛化和嚴厲的公共場所禁煙舉措相繼實施，新型煙草制品快速發展，沖擊作用不斷顯現，煙草行業也進入新的發展階段。

在此背景下，煙草行業也及時審視多元化的發展現狀，制訂《煙草行業“十三五”時期多元化投資管理的指導意見》，明確以提高多元化發展質量和核心競爭力為中心，深化改革，整合優化，提質增效，創新發展，爭創穩中向好新作為，為多元化管理工作提供基本遵循。

煙草行業共45家省級單位有多元化投資，其中26家省級單位成立了27家省級投資管理公司，投資企業512家，所投資的產業涉及金融、酒店、房地產、基建、零售貿易，以及卷煙配套的物流配送、印刷、包裝等。

作為行業新的經濟增長點，多元化保持了整體運行平穩，為維護國有資產保值增值做出了應有貢獻，也做大做強了一批企業，如云南合和（集團）股份有限公司，培育了一批品牌，如“中維”“紅塔”“香溢”“海晟”等。

煙草行業多元化發展面臨的問題

缺乏統一的產業投資規劃

過去，煙草行業的多元化經營在頂層設計上缺少全面、統一的戰略規劃，行業的存量多元化投資呈現出小、散、弱的局面。各省歸口管理機構也缺乏對自身產業布局的分析審視，存在存量多元化資產缺乏整合優化，增量多元化投資盲目追熱點的情況。

市場化運作能力較弱

在嚴格的壟斷管理體制下成長起來的煙草多元化企業尚未培養起全面參與市場化競爭的能力。一是激勵和分配機制不完善，難以吸納和儲備專業的技術和管理人才，二是多投資的決策、審批層級多、程序復雜，項目實施的時效性慢，難以把握最佳投資時機。

煙草行業多元化投資產業布局建議

本文將著重在增量多元化投資的產業布局方面提出如下“一核心，兩路徑，三避免”的建議：

抓住一個核心

1.透視現有的核心能力。首先培養、識別自身的核心能力，并以核心能力（包括研發能力，又包括管理、組織、營銷、運營等）為軸心，開辟適度相關的多元化產業。

縱觀煙草行業多元化的發展歷程，我們可以發現在聚集度最高的卷煙配套和賓館酒店兩個產業中，卷煙配套產業的平均效益明顯高于賓館酒店，主要因為卷煙配套產業是基于卷煙工業企業生產管理核心能力之上的相關產業，而賓館酒店產業所需核心能力與主業的相關性弱，大多沒有實現良好的自我發展。

2.制訂清晰的發展戰略。緊緊圍繞核心能力，制訂相應的中長期多元化投資發展戰略。當前煙草多元化產業缺的不是潛在項目，缺的是我們的核心能力與投資機會的匹配性。制訂發展戰略時，我們一定要在這個準則之下規劃我們的投資板塊和細分賽道。

嘗試兩種路徑

1.投資。對于與主業產業鏈上緊密相關的領域，建議考慮以自主投資的方式進入，這樣不僅能夠降低開發學習成本，提高經營管理模式的兼容性，而且有利于對產業的整體管控。例如，通過創新土地流轉方式，建設核心示范煙區，帶動非煙農業發展的探索，就是基于煙葉生產多年積累下的農業生產組織這一核心能力的適度相關多元化例子。

2.合資或收購。對于技術壁壘較高，或者市場化程度較高的產業，建議考慮采取合資合作的方式，或是通過收購成熟的目標企業部分股權的方式進入，但該新領域所需的核心能力仍然應與煙草投資主體現具備的核心能力相關。以煙草行業對紅塔銀行的戰略性投資為例，煙草龐大的產業體系為資金提供了循環流通的空間，不僅在核心能力上相匹配，且未來發展的想象空間也很大。

3.避免三種情形。除了上述“可為”的領域，煙草多元化投資也應當關注除了政策限制之外，有哪些“不可為”的情形：

（1）避免進入核心能力非相關領域。即使擬進入產業的整體利潤率較高，如果核心能力不相關，將導致企業現有有形、無形資源無法遷移到新的產業，同時，陌生產業帶來的信息不對稱，將導致管理有效性降低，無法適應市場競爭。

（2）避免進入技術門檻過低的領域。技術門檻過低的領域，將會在短期內涌入大量的新入競爭者，市場剩余容量急劇降低，可能出現“劣幣驅逐良幣”的現象，對于長期在專賣管理體制下經營的煙草企業來說，一定要避免進入此類過度競爭領域。

（3）律，聚焦處于初創期或成長期的行業，利用資金、平臺優勢，搶占市場先機；避免進入已由成熟期向衰退期演進的行業，該階段由于市場格局已經穩定，寡頭企業地位難以撼動，新進入者難以尋求更多發展空間。

結語

根植于煙草主業的特殊性，決定了煙草多元化是煙草產業鏈的戰略延伸，是煙草行業不可或缺的重要一環。煙草產業“發展方式”轉變、“發展動能”轉換、“發展空間”轉移大變革大調整趨勢和高質量發展的內涵及要求，決定了煙草多元化應當肩負起成為煙草多元化新的經濟增長點和持續健康發展的重要驅動力量的重任。

如果把“十三五”以前的煙草多元化發展稱為“野蠻生長”和“刮骨療傷”，那么接下來的多元化之路應當是“砥礪前行”。中國煙草的多元化發展尚不足30年，相比國際煙草巨頭50余年的多元化發展積淀，還有很長的路要追趕。雖然這注定是個長期而艱難的過程，但中國煙草關于多元化已經有了正確的基本思路，我們可以從容布局，一步一個腳印走，多元化戰線的每位同仁都應當奮勇當先，為主業的轉型升級做出更大的貢獻。希望本文能夠給煙草多元化的發展提供一些有益參考。