永安公司的競爭優勢及競爭策略

蔣明霞，許 彤

（中山職業技術學院，廣東 中山 528404）

一、永安公司的家族式管理

從永安公司的管理架構中，可以看到它的領導權集中在郭氏家族手中。這種家族管理模式體現了香山文化中所承襲的中華民族文化中注重親情的傳統。家族主義、相互的責任是儒家的重要價值觀念，這些重要觀念包括“和睦”“相互的責任”“等級與家長主義”“改革與進步”等。海外華人社會通過教育、風俗習慣和社會活動把這種儒家的價值觀念進行傳承。香山人特別注重家族關系、同鄉關系、親朋關系，這些價值觀念使得香山人更為團結?；钴S在19世紀和20世紀初中國各通商口岸的“買辦”，也主要是香山人。

香山人相互提攜，進入到各大洋行做買辦。所以，近代中國的買辦群體主要來自香山。如唐廷樞、唐廷植、徐鈺亭、徐榮村、徐潤、鄭觀應等人都是香山人。徐鈺亭和徐榮村是兄弟，徐潤是徐鈺亭的兒子，莫仕揚、莫藻泉、莫干生一家祖孫三代都在英商太古洋行做買辦。一方面，通過家族關系、同鄉關系、親朋關系介紹進入洋行做買辦，是這種家族、同鄉、親戚朋友關系的結果，同時又進一步密切了家族、同鄉、親戚朋友關系。另一方面，香山人離開家鄉外出打拼，有了這種同鄉關系，能擺脫勢單力薄的處境，親情、家族情、同鄉情是可以給予合作和依靠的力量。

郭氏家族控制著永安公司的領導核心。郭樂本人是永安公司的總監督，指揮著香港、上海、澳洲三地永安公司的經營。郭氏幾兄弟及郭氏族人負責管理各地永安公司。其中，郭泉負責管理香港永安公司，郭順負責管理永安紗廠，郭葵原負責籌辦上海永安公司并計劃擔任司理，后因其在上海公司開幕前病逝，才由香港永安公司副司理楊輝庭接任。郭樂在永安公司的領導中具有絕對的權威。這是一種“金字塔”形的組織和“軸心型”的管理。這種組織分三層，在永安公司的人事安排中，最高級的職位首先是安排自己家族中的人，下一層安排與家族有地緣或姻親關系的同鄉，最底層的一般員工常常以同鄉為主或同鄉介紹的人或者是沒有關系的人。在籌辦上海永安公司時，在重要崗位擔任職者都從香港調來（郭氏家族的香山縣同鄉），主要由股東及其親屬介紹。永安公司的這種家族管理模式具有一個最大的優勢是團結力。員工與公司“患難相依”“同舟共濟”，愿意勤奮工作使企業迅速和蓬勃發展。所以，永安公司在發展的困難時期，公司領導和基層員工能擰成一股繩，團結共進，加上郭氏家族人丁興旺，為永安公司的傳承發展奠定了良好基礎，這點相比四大百貨的其他三家公司更具優勢。

二、永安公司的經營優勢

（一）貨源的保證

作為一家百貨公司，充足的貨源是重要的競爭優勢。永安公司經營的是“環球百貨”，它能夠引領潮流，并且做到“凡顧客叫得出名字的商品盡有”。在永安百貨陳列的商品，種類豐富，琳瑯滿目，凡人們生活必需用品應有盡有。為保證貨源，永安從多種渠道進貨。永安經銷的國外名牌商品主要從洋行或批發字號進貨，或是通過外國旅行推銷員獲得一些國外新產品信息。永安公司銷貨量大，它也直接和外國工廠建立聯系，由國外廠家直接供貨。此外，永安還在國外設立辦莊，永安公司在日本、英國、美國都設立了辦莊，通過辦莊把國外優質產品引進國內。有了國外高品質的貨源作保證，永安公司能夠吸引高端客戶，具有自己忠實的顧客。在永安公司的經營原則中，有一條叫作“貨如輪轉”，就是商品要像車輪一樣不停地轉。郭樂認為，商品快速周轉才能給公司帶來更多的利潤。一方面，永安公司在“辦貨”上下足了功夫。永安公司有貨源保證，能采購到滿足顧客需求的商品，使商品有銷路，沒有銷路的商品就會積壓下來；另一方面，在“推銷”上下功夫，促進商品的銷售。

（二）“以顧客為上，心中有人”的服務理念

在永安公司的經營理念中，顧客就是上帝，一切為顧客著想，“千方百計讓顧客稱心如意”。永安的這種理念在當時是很先進的，而我國直到改革開放的80年代，很多企業才有這樣的思想。作為商業企業，永安公司注重從顧客的角度去思考經營問題，不斷改進顧客服務，追求與顧客建立良好的供求關系。在永安公司大樓從一樓到二樓的樓梯間，有一排用霓虹燈制作的英文字，內容意思是：顧客永遠是對的。郭樂認為，獲得顧客的信任是百貨公司持續發展的關鍵。在這種服務理念下，永安公司把它轉變為對營業的要求，制訂了嚴格的規章制度。如招聘的營業員要有良好的形象，需要經過語文、算術、形象等科目的考核，英語也是必考科目。制訂了《員工服務準則》，《員工服務準則》對營業員與顧客接觸的具體細節進行詳細規定。郭樂本人還經常巡查商場，發現問題及時處理，對于違反規定的員工嚴肅處理。對顧客服務的嚴格要求使永安公司在四大百貨公司中樹立了鮮明、良好的服務形象，員工的優質服務給顧客帶來優越的購物感覺。

（三）多元化的經營

永安公司從蔬菜水果經營起家，發展百貨業以及后來的擴張，逐步進行多元化經營。在永安公司的經營中，多元化是一大法寶。通過多元化發展，永安公司有效地利用了剩余資金進行再投資，擴大市場。多元化發展還使公司的投資多樣化，分散投資風險，很好地抵御了外部威脅。

在香港經營的早期，永安公司就儲備了大量的物業。公司在德輔道中收購的店鋪東起冠士街，西至文華街，南由德輔道中門牌207號至235號，北達康樂道中104號至118號，前后店鋪共30間之多，占地約四萬方尺。這些物業隨著香港人口的增多，物業價值也得到了極大的提升。永安公司把其中的一些物業出租，收取了可觀的租金。永安公司從1915年創辦水火保險公司開始涉足金融業，1925年創辦永安人壽保險有限公司，1931年創辦永安銀行，在金融業的觸角越來越深，為永安公司的發展積累了資金基礎。1919年香港永安公司收購維新織造廠是涉足制造業的一次新的嘗試，為其在1921年在上海創辦永安紡織公司奠定了基礎。在反對購買日貨，發展國貨的背景下，永安紡織公司的經營蒸蒸日上，成為僅次于申新公司的第二大紡織企業。永安公司多元化經營的范圍包括百貨業、房地產業、保險業、銀行業、制造業、酒店業、物流業（倉庫）和娛樂業等。

（四）資金的支持

一個商業王國的持續經營，離不開資金的強大支持。郭氏作為一個世代務農的家族轉入商業，創辦永安果欄。起初自有資金并沒有多少，但是企業發展成長為一個龐大的商業王國，就需要大量的經營資金，資金的持續支持是企業發展的源泉。永安公司從創業開始，就注意資金的籌措，永安公司的資金來源主要有兩個方面:

一是對外廣泛招募資金。由于郭氏家族的良好信譽以及永安公司在華僑中的品牌影響力，每次永安公司對外招股時，總是能夠得到廣大華僑的積極響應。比如在創辦上海永安公司時，郭氏家族出資額僅為14.05萬元，占比5.6%；香港永安公司出資額為50萬港幣，占比20%，兩者加起來為25.6%。而在社會融資中，共吸引1475名股東，投資資金185.95萬元，占比74.4%。其中華僑投資164.31萬元，占全部股本的65.7%。后來在創辦上海永安紗廠時，由于得到了廣大華僑的積極響應，未滿2個月，原計劃的300萬資本額就超額了，郭樂兄弟增加至500萬，結果又超額了，直至最后增加到600萬元。永安公司開辦新的企業都能很快地解決所需的資金。

二是通過聯號企業相互提供支持。永安公司在澳洲、香港、廣州、上海及東南亞都有自己的聯號企業，涉足商業百貨、金融業、酒店業、房地產業、制造業等多個行業多元化經營。以香港永安公司為核心進行集團化經營。不同行業的發展使公司的流動資金得到補充，聯號企業間資金相互周轉，相互支持，使得永安公司不斷發展壯大，成長為一個商業王國。當內部某個聯號企業需要資金周轉時，可以方便地調用集團內其他聯號企業的資金來支持。

三是永安公司注重商業經營和金融業的結合。從澳洲創辦永安果欄不久，為方便同鄉，永安果欄就幫助鄉親把澳洲辛苦賺的錢匯回家鄉，本是一件助人為樂的好事，結果這樣一來，永安果欄集中不少鄉親們的閑散資金，為永安的經營提供了寶貴的流動資金。在嘗到甜頭之后，永安公司在香港創辦百貨公司時，就同時開設金山莊，吸收僑胞儲蓄。1910年，在家鄉中山石岐設立銀業部。1915年，又開設永安水火保險公司，在廣州、上海、武漢和新加坡等地設立分局或代辦處，吸收了大量的社會資金。利用永安公司自己的金字招牌，自設銀業部，不僅減少了公司向銀行借貸的成本，又可以為本公司的經營融資。

在永安公司的資金來源結構中，有一個顯著的特點是郭氏家族以極小的股份控制了整個永安公司，這在國內一般企業中是罕見的。比如永安紡織公司的原始股東有5302戶，其中郭氏家族22戶，投資金額為153500元，僅占全部資本的2.56%；永安資本集團的6戶聯號企業投資金額1167000元，占全部資本的19.45%；其余散戶5274戶，投資金額4679500元，占全部資本的77.99%。郭氏家族以2.56%的少數股權控制了600萬元的永安紡織公司，少投入獲得大效益。

三、永安公司的競爭策略

（一）與外商百貨公司的競爭

大型百貨公司來源于西方資本主義國家，是近代資本主義商品市場繁榮發展的產物。上海的開埠，使上海成為世界商都，洋人大批的進入上海，洋貨的消費也進入大上海。上海的商品市場日漸繁榮，精明的商人也希望在上海市場中分一杯羹。在近代上海，除了華僑資本的四大百貨，還有外國人開辦的四大百貨，包括福利、泰興、惠羅、匯司等四家。這四家都是英商開辦，成為外商在上海銷售洋貨的重要據點。

永安公司經營以“環球百貨”為主，自然與外商百貨公司成為競爭對手。為了與外商百貨公司進行競爭，永安公司采取了以下幾個方面的競爭策略：一是低價銷售。為了吸引外國顧客，永安公司把外國人喜歡消費的商品以盡可能低的價格進行銷售。如外國人喜歡吃罐頭食品，永安公司把利潤壓到幾厘錢，有三四十種熱銷罐頭食品甚至不賺錢。雖然罐頭不賺錢，但是通過這樣的手段吸引外國顧客來到永安公司，往往會帶來其他商品的消費。二是主動聯系顧客。每當圣誕節前，永安公司就會派人去外國人家里挨家挨戶送產品價格宣傳表，還常在國外雜志上，刊登受外國人喜愛的商品廣告，吸引外國顧客前來消費。三是作為市場補缺者的角色提供商品。永安公司注意觀察外商百貨公司經營的商品，發現在廚房用品銷售中，外商百貨公司只喜歡經銷一些大件的廚房用品，但對于廚房內需要的木勺、打蛋器等各種小件廚房用品則不提供。永安公司就購進此類小商品，吸引外國人來購買，從而帶動了其他商品的銷售。四是穩定客戶。由于越來越多的外國人來永安公司購物，永安公司給老客戶送“折子”。擁有這種“折子”的外國人往往是信譽好的高端客戶，這些客戶可以先拿貨后結算，這樣就把老客戶穩定下來了，僅兩三年時間，就有“西折戶”200多戶，至1923年，永安公司的“西折戶”達到了1000多戶。五是增加營業時間。外商百貨公司每周營業時間是5天半，而永安公司只有周日休息。同時，永安公司在營業日里開門更早，打烊更晚，營業時間更長，這樣也方便了顧客前來購物，爭取了消費者。

（二）與華商百貨公司的競爭

在近代上海的百貨業，談永安公司，不得不談到其他三家百貨公司如先施、大新、新新，這四家百貨公司被人們一起稱為“四大百貨”。這四大百貨公司有一些共同點：首先，四大百貨的創辦人均為香山同鄉。先施百貨的創辦人馬應彪是香山沙涌人，新新公司的創辦人李敏周是香山石岐人，大新公司創辦人蔡昌、蔡興是香山縣上恭都外容塋鄉（今屬珠海市金鼎鎮外沙村）人，永安公司創辦人郭樂是香山竹秀園人。其次，創辦人皆出自貧下中農，家境微寒，也未能接受過系統的教育。第三，創辦人都有共同的出洋謀生經歷，早年都是前往澳洲進行艱苦打拼，白手興家，然后回國創辦商業。第四，四家百貨公司的經營品種和顧客對象雷同，營業場所都在南京路上。四大百貨中先施公司最早在上海創辦，比永安公司還早一年。新新比永安公司晚八年，大新公司到1936年才開幕。四大公司都在上海經營百貨業，為了各自的利益，各公司在上海南京路上明爭暗斗，上演了商業大戰。各家公司都有自己的特色，如先施公司實行自有品牌，首先設立“不二價”。永安公司開展電郵業務，以優質服務、大減價為競爭手段。新新在商場首裝冷氣設備，還建造玻璃房電臺，成為一大亮點。大新營業場所規模最大，安裝轟動一時的國內首部自動電扶梯，從鋪面商場連貫直達三樓，招來大批顧客，并在地下室開辟廉價易耗品商場。

四大百貨公司的創辦人都是香山同鄉，相互之間都有些淵源。郭葵的長子郭棣活娶了馬應彪的女兒；新新公司的李敏周在永安紗廠有股份；郭順是新新公司的董事；新新公司的總經理劉錫基曾任先施的副經理；郭標、蔡興是馬應彪籌資創辦先施時的12個合伙人中的成員。在澳洲，郭光的永安果欄與馬應彪的泰安合作，創辦了“生安泰”商店。大新公司的蔡興、蔡昌早年在澳洲與馬應彪共同經營果欄。后馬應彪分別在香港、上海先創辦先施百貨公司獲得成功后，郭樂也追隨馬應彪來到香港、上海開辦永安百貨。新新公司的創辦人劉錫基原是先施公司的發起人之一，后由于內部爭權內訌，才離開先施公司另起爐灶創辦新新公司。但是，雖然永安公司在經營商業的時間上晚于先施公司，但是永安公司后來者居上，超越了先施公司，成為四大百貨公司中經營規模最大，經營業績最好的百貨公司。

在早期，上海南京路只有永安與先施兩家相鄰的華商百貨公司，所以長期以來都是永安與先施兩家相互競爭。為了與華商百貨公司進行競爭，永安公司采取了以下的競爭策略：一是激發營業員的積極性。在永安與先施兩家都開展大減價活動季時，除了降低商品價格吸引消費者，為了調動營業員的積極性，永安公司還給營業員發放“生意獎金”，對于每賣出了1000元商品的營業員額外獎勵2.5元，使得營業員促銷的積極性大為提高，為推銷商場的產品不遺余力，有效地促進了銷售。此外，永安還給有經驗的員工提供公司“股票”，讓他們享受“受職股東”的待遇，激勵員工。二是提高營業員的能力。永安公司給待遇相對其他華商百貨公司高，更能留住員工。同時，永安公司重視員工培訓，較少調動營業員崗位，使一線營業員的商品知識更專業，對商業熟悉。而先施公司卻因為害怕員工被挖走而經常輪換營業員，造成營業員業務不熟練、專業性不足從而失去一些客戶。三是引進獨家經銷商品。永安公司通過在國外的辦事處，了解國外市場的動向。常常獨家壟斷一些貨物的花色和品種，形成自己經營品類的競爭優勢。先施、大新的老板們曾向永安提出，由永安公司一起為三家公司向國外廠商訂貨，永安可以從中收取傭金，但永安公司不予合作。四是打壓競爭對手。如先施公司低價發售禮券時，永安公司派人去分批購買先施公司的禮券，再用禮券去買進先施公司的商品，專門買先施公司的熱銷貨。這些熱銷貨的利潤很薄弱，使先施公司虧售。對于新新這類新進的競爭對手，永安公司利用自己資金雄厚的實力，經常進行大減價和“猜豆得獎”等辦法，搶奪顧客。此外，永安公司還專設“特價部”，特價一般市民經常消費的商品。五是商品的區別定價。對于和其他公司同樣的商品，永安公司把價格定得很低，給顧客一種感覺是同樣的商品在永安要更便宜。而對于永安公司獨家經銷的商品，永安就把價格定得很貴，以獲取高額利潤。

（三）與專業性商店的競爭

專業性商店是專門售賣某類商品的商店。這類能與永安公司競爭的商店往往是一些大的商店，如一些瓷器店、棉布店、珠寶店等。這類商家由于與永安公司的定位不同，競爭相對沒那么激烈。針對這些公司，永安公司也有相應的競爭策略：

其一，錯位競爭。即使經營同類產品，永安公司與一般的專業性商店的產品定位不同。如瓷器店主要售賣家用的普通瓷器，而永安公司則主要經營售賣給上流階層需求的瓷器，比如陳設、送禮以及高檔家用瓷器。又如棉布店主要的服務對象是普通居民用的中低檔貨，而永安公司提供給顧客的主要是高檔的進口布料。通過不同的產品定位來引導消費者，穩定自己的忠實顧客。

其二，低價吸引顧客。永安公司通過壓低某些商品的價格吸引消費者到來，從而使顧客產生其他的消費。如對于外國人喜愛的罐頭食品，永安公司就盡可能地壓低價格，吸引外國顧客前來消費。對于罐頭食品的專門商店，因為只經營罐頭食品，價格無法做得和永安一樣便宜，商品又沒有永安公司豐富，因而無法與永安公司競爭。

其三，打質量牌。對于商場售賣的同類商品，永安公司則通過提高產品質量來獲得競爭優勢。比如鞋子、雨衣等。這類商品往往是由商店自設工場或特約工場來生產。永安公司通過雇傭一流的技工或委托一流的工場來生產，不僅生產出來的產品質量好，款式也新穎，甚至價格也更低。

其四，采取靈活的銷售方法。在永安公司開業以前，早已有一些經營多年的專業性商店，比如綢緞店等。這些商店規模很大、與供應商產銷關系密切、商品品種豐富、也擁有一批穩定的上層顧客。為搶奪這批顧客，永安公司采取了靈活的銷售方法，趕在商品上市季節前就開始銷售。如對于夏季的薄綢緞，在春季就開始銷售，爭搶市場，在夏季的旺季就打折出售，而在將要過季時就削價推銷。這使得一般按部就班的傳統綢緞商店無法與其競爭。

其五，“不二價”。當時在上海，商品買賣盛行討價還價，價格無標準，買方與賣方相互斗智斗勇，盡管最后成交，買方往往也不知自己是否真的買得值。比如對于一些專售金銀首飾珠寶的商店，這些商店都是一些品牌商店，商品利潤很高。永安公司聘請業務經驗豐富的行家來擔任售貨員，價格一般只在進貨價上加價50%，進行明碼標價，不討價還價。在商品售出后還可以退換貨，承諾“貨真價實”，獲得了顧客的信任，很快的與這些珠寶商店并駕齊驅。