房地產企業預算管理困境及對策

■ 楊 蕓

（中審亞太會計師事務所（特殊普通合伙））

1 房地產企業預算管理特點分析

就房地產企業來看，其預算管理特點主要表現在以下方面：

第一，長短周期預算相結合。房地產企業在編制預算時，不僅要能夠體現年度財務現狀，還要能夠體現單一項目各方面情況，因而房地產企業在確定預算周期時，除了編制短期預算來反映會計年度相關信息，即以年、季度、月等為預算周期編制預算外，還要針對項目整體編制預算，以反饋項目預算信息，將長短期預算相結合。

第二，既要注重項目預算又要注重資金預算。由于該行業屬于資金密集型，因而資金預算是非常必要的，也是重點，加之房地產以項目為主導，這就要求還要以項目為預算對象[1]。

第三， 預算實時調整，房地產企業在分別編制現金流預算、融資預算過程中，周期較長，受宏調政策、市場形勢等因素影響，這導致在編制預算過程中基礎環境將會發生較大變化，因而對于由客觀環境變化影響企業經營的重大事項，要根據實際情況實施調整預算，以確保預算的精準性。

2 房地產企業全面預算管理中存在的問題

2.1 戰略規劃不明確、指標設計缺乏科學性

以某房地產企業為例，發現企業的戰略規劃未能與實際情況相結合，戰略規劃未落地，規劃不清晰、不明確，沒有以戰略定位為依據，沒有結合企業戰略定位，制定具體的戰略規劃，沒有結合房地產企業特點對戰略規劃進行量化和細化，以形成可操作、具體化的預算指標。此外，存在指標設計不科學的現象，部分房地產企業沿用傳統的預算方式，未針對房地產企業的特性制定符合戰略目標的預算目標，預算目標與項目經營情況不一致，導致戰略目標與企業預算脫離，企業的戰略目標與年度目標關聯性不強。年度預算指標設計過程中，針對土地儲備指標、資產規模擴張等指標量化不足，無法落地實施。

2.2 預算管理組織架構不完善

房地產行業相較于其他行業，具有一定的復雜性，這主要體現在開發周期長、涉及環節多等方面，加之我國房地產企業起步普遍較晚，發展水平不一，因而行業整體缺乏完善科學的管理制度體系。主要表現在預算管理組織體系不完善，部分房地產企業未設置獨立的預算管理部門，企業的全面預算管理工作直接由總經理負責，這種管理模式雖然能夠有效保證權威性，但是由于房地產企業項目眾多，因而總經理無法全面、統籌安排所有預算管理工作，實際工作中，基本是由財務部門來負責全面預算管理工作，這容易導致工作人員忽視全面預算管理，認為其不重要，降低全員參與預算管理的積極性[2]。企業缺乏完善的預算管理組織體系，權責利界定不明，職能混淆，監控乏力，大大降低全面預算管理工作的效率。

2.3 預算編制科學性不足

房地產企業預算編制科學性不足，主要體現在兩方面，即年度預算編制和項目預算編制。年度預算編制時，在程序上存在問題，房地產企業預算編制制定過程中，由各責任中心匯報未來一定時期的預算數據，然后經過管理層會議討論確定預算目標，但是考慮到房地產行業經營過程中，不可控因素較多，預測較為困難，且周期長，如果采用這種預算編制方式，容易出現各預算責任中心為最大化自身利益，故意壓低預算目標，降低業績指標，會造成企業利益受損。企業在編制年度預算時，由于缺乏依據導致預算較為松弛，即沒有以戰略目標為依據，沒有從項目整體角度出發進行考慮，這導致企業年度預算與戰略目標、整體預算目標脫節[3]。此外，在項目預算編制過程中，由于缺乏完善的預算定額和企業標準指導，使得編制預算過程中多依靠個人經驗完成，大大降低預算科學性，最終出現實際執行脫離預算指標；房地產企業沒有設計統一的項目預算模板，預算編制缺乏規范性，各責任中心編制預算差異較大；在編制項目預算時各部門的配合度不高，對于編制好的預算沒有進行科學論證，降低編制有效性。

3 房地產開發企業實施全面預算管理的有效對策

3.1 明細預算管理的方向和思路

明確預算管理方向和思路，可以確保房地產企業的全面預算管理發揮事半功倍的效果。房地產企業應明確一條主線，即以業務計劃作為預算實施的導向和標桿，搭建總經理負責制下財務部門協助的業務計劃和預算管理體系；要建立與經營目標相一致的預算支撐，打通經營全過程、全環節預算；房地產企業全面預算管理要遵循重要性原則，針對關鍵崗位、關鍵環節、關鍵節點、關鍵績效指標等，強化項目預算管理，結合房地產行業特點，加強業務計劃、財務預算、經營策略的聯系。

3.2 完善預算目標體系

房地產企業在設定預算目標時，要考慮到房地產行業的特點、公司所處發展階段、大股東要求、公司戰略要求。房地產行業具有項目主導企業業務、開發周期加長、產業鏈條長，易受外部環境影響、產品種類相對單一、成本增長快、競爭加劇等特點，綜合多因素，可以明確企業的核心指標要包括規模性指標、成長性指標、盈利性指標、風險性指標。其中，集團預算目標，要考慮銷售總額、利潤總額、年度投資總額、新開總面積、銷售回款率；子公司預算目標要考慮銷售額、利潤總額、成本總額、新開總面積、銷售回款率；項目預算目標要考慮銷售額、利潤總額、成本總額、項目進度、銷售回款率[4]。通過構建完善的目標體系，以企業戰略為導向，可以確保企業競爭戰略目標與預算目標相一致。

3.3 建立健全預算管理組織體系

完善的預算組織體系是確保企業全面預算管理有序推進的關鍵，房地產企業應重視對預算管理組織體系進行優化，建立相互制衡、相互協調的預算管理架構。房地產企業要設立預算管理委員會作為預算管理的決策機構，直接對董事會和總經理負責，再設立預算辦作為預算管理日常工作機構，以部門為單位劃分預算責任中心，作為具體的預算執行機構。其中，作為董事會，要發揮最高領導決策作用，結合股東的期望收益、經營環境、經營計劃等要素對企業的年度預算方案及調整方案進行審議，批準執行，并通過總經理授權預算委組織制定、下達正式年度預算方案及調整方案。預算委作為企業最高決策咨詢機構，要通過預算會議的形式對企業的各項預算事項進行審議，主要成員包括總經理、財務總監及各職能部門主要負責人，主要負責擬定企業全面預算管理的相關制度、年度預算基本假設，預算編制方法、程序的改進，制定全面預算管理手冊，設計預算執行監控辦法，報總經理批準，預算委要對預算方案的執行負最終責任[5]。預算日常工作機構由財務部門履行具體職責，主要負責對企業的年度預算進行編制，并匯總，企業可以在財務部門設立專門的預算崗。各級預算責任中心是具體的預算執行部門，也是預算直接責任部門，房地產企業要將財務部門作為費用中心，工程部門作為成本中心，銷售部門作為利潤中心，劃分明確的責任中心體系。

3.4 重視預算編制的科學性，改進預算編制方法

3.4.1 銷售預算編制

房地產企業在編制銷售預算時，可以由營銷部門采用增量法進行預算編制，主要結合當前的項目開發進度情況，再對市場需求情況進行分析，預估銷售項目、及新開盤項目的銷售數量和銷售面積，編制增量預算。房地產開發企業在編制銷售預算過程中，應注意調動多部門共同參與，包括財務部門、工程部門以及項目發展部門，發揮多部門的合力作用，不能僅僅由銷售部門來編制預算。此外，由于房地產行業的特殊性，產品的價格受多種因素的影響（面積、樓層、戶型等），基于此，在編制銷售預算時，要根據項目的開發進度，精準的預估銷售金額。

3.4.2 成本預算編制

以房地產開發項目為例，項目投資額預算在編制過程中，應先對項目進行估算，再將其作為目標成本控制的項目預算。在編制投資額預算時，要以成本科目為分解標準，將項目預算分解為土地成本預算、基礎費用預算、安裝成本預算及間接費用預算等，然后再將其分配到開發項目的具體產品類型（如別墅、住宅、公建、車位）計算出不同房屋類型的單位面積所需成本，測算對企業損益的影響。由于房地產企業的單方成本受多要素影響，如設計方案、結構、配套設備等影響，因而在預算編制時需要由企業成本部門、財務部門、營銷部門等共同參與成本預算編制。在資金預算編制過程中，應將開發計劃、工程完成進度、付款比例等作為考量因素，以此確定付款進度。

3.5 加強預算執行過程管控

3.5.1 動態成本控制

房地產企業實施動態成本管控應從三方面著手：

第一，重視合同管理，在房地產項目開發過程中，總成本的80%以上都與合同有關，因此重視合同簽訂、執行階段的管控是關鍵，企業應建立動態成本管理系統，根據合約規劃來確定合同的數目，并對成本進行分解，形成各個合同的成本額，然后依據成本科目，對合同成本進行橫向和縱向的分解，橫向分解到項目開展企業的職能部門及領導，縱向分解到各個施工班組，從橫向和縱向兩個維度建立成本責任體系，搭建全員、全過程、全方位的成本管控格局。在合同執行過程中，對于補充和調整合同的情況，應精準無誤的對變化部分進行記錄，包括調整或者補充的原因以及金額，并將補充部分再分解到對應的成本科目中，通過將合同確立、合同執行、合同結算、付款等環節聯系起來，能夠以此為依據對成本變化情況進行計算；要將合同管理與考核相掛鉤，結合合同各階段的分析報告情況，對全過程進行考核，并將考核結果記入成本責任部門。

第二，加強簽證管理。在事前要做好審批管控，在施工事前，要與施工單位明確簽證未審批不能施工的原則，還要注意防止部分管理人員先施工，后辦簽證的現象；事中要注意動態追蹤，簽證管理過程中，要全程跟蹤項目進度情況，不能被動的接受反饋的簽證信息；在事后要注意核算，遵循“一正一單、一單一結、一月一清”的基本原則，房地產企業可以建立簽證臺賬管理系統，定期核對，結合簽證情況開展結算工作，以避免工期過長，出現結算難情況。

第三，建立成本分析機制，實時記錄實際成本，并分析其與目標成本之間的差異情況，明確成本控制關鍵點，并及時采取有效的成本管控措施。

3.5.2 招標采購管理

房地產企業在招標采購時，要發揮預算與合約規劃的合力作用。在房地產項目目標成本確定以后，以合同作為編制分解的口徑，對項目全生命周期內發生的所有合同進行界面劃分，把目標成本分解至各合約大類，并對應到相應的合同金額，以此作為后期整個招標采購過程管控的依據，即對從招標采購到最后項目結算整個過程中難度合同簽訂和變更進行控制。還要注意，招標采購管理過程中，要明確權責，責任細化，將各項任務落實到具體的部門及崗位。在日常執行時，要對比分析合約規劃和合同成本（主要包括已發生合同成本和待發生合同成本），實現對其動態管控。房地產企業加強合約管理，一方面可以對資金支出情況進行動態預測，另一方面可以指導采購工作。

3.5.3 預算授權審批

預算授權審批是預算執行過程控制的重要環節。房地產企業在支付款項時，或者發生業務時，要以企業相應的制度流程為依據，嚴格按照制度規定的程序進行，遵循相關質量體系文件要求執行審批程序，在明確界定的權限范圍內履行審批責任。明確業務責任部門職責，對于發生的各項業務，企業要實施歸口責任制管理，即業務開展部門對此項業務執行結果負責，通過實施責任制管理以保證業務規范開展。房地產要注重審查業務支出，財務部門要做好業務支出的審查工作，確保支出符合預算要求，在授權范圍內，對于超預算或者不符合預算支出標準的業務，財務部門有權拒絕審批，財務部門應把好審批第一關，如對于企業調整預算的情況，審批通過后，財務部門要及時更新，并據此作為支出依據。

3.6 搭建科學的預算績效考評體系

房地產企業重視建立完善的預算考評體系，可以發揮激勵和約束作用，部分企業的預算績效考核機制不完善，考核相對單一，不利于調動全員的積極性。首先，要注意預算績效考評的有效性，考核指標的設置必須確保統一性和一致性，將預算績效考評與業績合同相聯系進行考核。企業要建立完善的預算目標體系，在確定考核指標的目標值時，直接從預算目標中選擇，采用平衡記分卡（BSC)對部門、員工進行考核；同時由于目前企業僅設置了財務指標，為了體現考核的多維度性和全面性，在考核過程中要納入非財務指標[6]。不僅如此，指標設計要與權責利劃分保持一致，通過設計多樣性的指標，并對不同指標進行權重賦值，使考核指標能夠凸顯戰略導向。其次，要注重全員參與，企業預算績效考核要體現全面性，不能僅僅針對企業整體或者項目進行考核，要注重將員工績效與企業整體績效、部門績效相掛鉤，與預算執行效果相掛鉤，并制定完善的績效獎懲制度，以調動全員積極性，強化預算對員工的約束力。

4 結 語

綜上所述，我國房地產行業經歷了一個長期發展階段，從土地增值時代到營運增值時代，現如今，由于受到多種因素的影響，包括如國家宏調政策影響、市場需求變化、成本增加等因素影響，房地產行業的利潤逐漸降低，依靠土地增值的時代已經成為過去式，行業進入中低利潤階段，這是必要趨勢。作為房地產企業，要在市場競爭中居于優勢地位，應注重依托預算管理，推進企業向管理標準化、科學化、精細化轉變，發揮管理驅動效益作用。預算管理是現代企業一種較為有效的管理辦法，可以通過科學分析市場內外部環境，來調整企業的戰略規劃，以幫助企業實現經營目標；通過將精細化管理理念貫穿于預算管理各環節，對資金、費用、利潤進行定量化的籌劃，能以最小的資源投入，獲取最大的效益，幫助企業實現盈利目標，推動企業長效發展。