疫情影響下對企業裁員過程的研究

■ 王雪晗 王 婕

（法學與公共管理學院）

引 言

人們不僅要面臨著大自然的寒冬，還要面臨由疫情帶來的經濟上的寒冬，例如經濟增幅下降，人們的失業風險提高等。筆者觀察到了在疫情期間經濟的不景氣而帶來的企業的裁員問題，其中裁員問題是一個十分熱議話題，它關系著人們的收入情況、心理健康等。不僅關系到廣大人民群眾的切身利益，而且直接影響到經濟發展和社會穩定。

在此，筆者以企業和員工的視角來分析研究疫情期間裁員過程的管理規則的制定、方案選擇及團隊激勵。

1 什么是裁員

裁員，一種有計劃的減少工作職位的行為，逐漸變成組織生命周期當中的一個象征性特征。從狹義上來說，裁員是指企業為了提商組織效率和行業競爭力而主動采取的一系列削減勞動力的行為；從廣義上來說，裁員一般是指為了防止企業衰退，或者為了更好的適應環境變化而采取的一種積極變革措施，其內容不僅僅包括裁員，而且還包括縮減物質資源支出等方式。[2]

2 裁員前管理規則的制定

裁員是對企業內部員工的整合與優化，尤其是大規模裁員，勢必會短期且長期影響著企業的可持續性發展。每個企業均有明確規定達到何種條件才能裁員、怎么裁員以及裁多少員。在人力資源優化的過程中，企業要有明確的規劃，合法、合理地裁員并給予員工一定的補償措施，讓員工能夠從心理上接受組織的決策。

企業的管理者應該與人力資源管理部門協調，依據國家《勞動法》和勞動部《企業經濟性裁減人員規定》等法律法規確定員工管理的規則，為以后員工管理（包括裁員）提供依據，對于遵守企業規定、有良好工作績效的員工，企業應給予及時的肯定和適當的激勵；對于與組織目標不一致、有偏差的員工，首先應給予提醒，使員工意識到自己的不足并且有改正的機會，若以后難吸取教訓有重大失誤甚至是給企業帶來難以挽回的負面影響，這類員工應被組織考慮解雇。若部分員工被企業解雇，企業應與員工合理溝通，依法守法給予相應的補償，做好員工的心理工作，避免出現強烈的負面情緒以及給企業帶來負面的口碑和聲譽的不利影響，讓員工也能明白被解雇并不意味著一件壞事，在某種程度上也有正面效應，讓員工明白社會需求，及時提升自身的競爭力，抓住機會還有再次就業的可能。

2016年武漢鋼鐵集團公司出現了大規模的裁員，但是并沒有出現罷工或群體訴訟的事件，這是武鋼人力資源部門的功勞，在此他們考慮到了裁員的規模之大，選擇采用較為人性化、理性化的方法與員工溝通，給予一定的福利措施，使其配合企業的工作。

裁員的目的，主要還是優化企業人力資源，提高組織的效能，實現利益最大化。裁員不可偏離組織的最終目的，不可因為降低成本而盲目地裁員，可以考慮其他裁減辦法來代替單一的裁員。人力物力可以裁減，但是企業的核心競爭力不能降低。

在特殊時期，為了復工復產提高組織的運行效率，將生產效率保持到以往時期相同甚至是更高的水平，企業可以選擇留下高能力高競爭力的員工，通過裁減冗員解雇部分的低能員工以幫助企業擺脫經濟困境。

3 裁員中方案的選擇

第一類，惰性員工。員工在職場待久了開始產生惰性，目標就是做好本職，不愿意挑戰自我，長期待在舒適區。這類員工工齡時間較長，早已將公司運作模式以及部門工作節奏摸透，平時工作總是投機取巧。這類老員工對自己的工作輕車熟路后就會喪失熱情，也不會有任何創新的規劃，難以對企業作出突出貢獻，一旦老板察覺到這樣的員工，將不會久留。

第二類，處于邊緣部門的員工。每家公司都會有核心業務與核心部門，相對地，也存在邊緣化的部門。所謂邊緣部門，指的是所在部門的工作無影響力與決策性，簡單重復，可替代性高。一般公司都會給核心技術部門的員工相應嘉獎作為鼓勵，給予晉升機會也是不足為奇的。而邊緣化部門的工作一般來說難度不大含金量也不高，所帶給公司的利益不多，自然不會受到公司過多的關注。雖說核心部門不等同于發展部門，但處于不被待見的部門，被裁的幾率自然是要高很多的。例如一些制造業的企業，在如今機械化水平越來越高的時代，一些流水線上的工人容易被機器所替代，尤其是生產與疫情關聯不大的非緊急物資的企業，其員工面臨裁員的機率會大大提高。

第三類，能力定制化員工。之前各大公司從高層開始裁員引發了行業的關注與熱議，說的是給年輕人更多的發展機會，但其實是裁掉了那些已經跟不上公司發展節奏的人。很多老員工的職場技能單一，這類人在企業中缺乏競爭力，能力已經為這家公司所定制，一旦離開這家公司就找不到方向了。在任何一個行業，如果只擁有單一技能，是很難跟上這個時代的進程的。行業一直不停地更迭，躲得過這次裁員，難保不遇上下一次。俗話說，落后就要挨打，員工面對日新月異的時代，有必要加強自身實力和競爭力，才能不被裁員的大浪所吞噬。

以上三類員工，在企業中容易面臨裁員的風險。

4 裁員后團隊激勵

4.1 完善科學合理的激勵制度

疫情期間，企業應該更加清楚的了解到自身所存在的員工管理制度以及激勵上的缺陷。對于新一代的年輕人來說，在企業工作不僅僅是謀生的一種手段，而更是一種實現個人理想、人生夢想的一種契機。所以對于企業的多數青年員工考慮到他們這個年齡段的特性以及時代大背景，企業不僅要給予相應的物質激勵更應該注重精神激勵。鑒于此，企業更應該完善自己的激勵的體系化管理，要同學做好短期和長期的激勵管理。復工復產后，留在企業的員工可能會對企業產生一種依賴和忠誠的態度，企業有必要給予一定的言語、精神上的激勵，鼓足士氣，提高工作效率和積極性，以便鼓勵他們繼續為企業效力。

4.2 物質激勵和精神激勵相結合

部分企業可以考慮通過工資、獎金、股份等物質激勵方式，這有利于縮短企業和員工心理上的距離，保持員工對企業的忠誠度。在企業的管理當中，精神激勵相比之下比語言激勵更加富有內涵，是語言激勵的升級版，相比物質激勵和目標，激勵更具有表彰性。公司在采取激勵制度的過程中，可以根據員工的貢獻程度來頒發相應的證件，給予員工較好的精神激勵。例如，每年年底企業發年終獎的同時還能發一些“優秀員工獎”、“忠誠員工證書”等，讓他們在精神得到滿足，在展開激勵制度的過程中，企業需要根據當前自身的需求來設置激勵制度，從而推動企業的整體發展。

4.3 困難期間提高透明度

在企業面臨經濟困境時，不一定把選擇裁員作為唯一途徑，企業可以更多地向員工表露企業真實現狀，如實公布財務狀況，如果能夠獲得員工信任與協助，在一定條件下也可以考慮實施減薪計劃，上下團結一心，共渡難關努力扭轉企業困境，力爭早日提高企業經濟效益。如本次疫情，如果企業向員工說明企業的實際情況，讓被解雇和未被解雇的員工都能體諒企業的難處，讓被解雇的員工心服口服，能為企業挽回一定聲譽和口碑，未被解雇的員工也能理解裁員或降薪在情理之中，使得在企員工在剩下的時間內自我勉勵，提升自我，能更長久地留在企業，為組織效力。

4.4 尊重員工個體化差異

在員工較多的企業，尤其是大企業，會不可避免地存在不同特性的員工，如有的女性員工在職期間懷孕分娩，在疫情期間這類員工應該得到組織的關懷，盡量做到不裁此類員工，并按照法律要求給予一定的休假，考慮到部分企業在疫情期間支撐資金有限，可以考慮以休假代替降薪。企業應該考慮到員工的個體化差異，做到在激勵上公平、合理的差異化，發揮個體更大的作用。

4.5 員工個人提升

雖然部分員工成為了本次裁員的幸存者，但是如何才能在長期條件下不被裁員是更為重要的。企業有必要提醒員工職場優勝劣汰的大環境，在職期間應多學習與工作相關的技能，提升團隊效率和貢獻程度，可適當給予突出員工物質方面的獎勵，如升職、加薪等。

結 語

疫情過后，經濟發展總有周期，有高峰，就會有低谷。不管是企業還是職場人，想要在充滿變數的大環境下站穩腳跟，就要平時多練內功，這樣才能做到既可以享受和風細雨，也不害怕狂風驟雨。企業要想做到可持續發展，在困難時期存活下來，應該從裁員前制度的規定中了解到自身的不足之處，總結疫情期間的經驗教訓，完善企業的管理規則和激勵制度，將激勵作為一項長久事業來發展。