新會計準則下企業財務分析改革研究

■ 唐京元

（臨沂商城控股集團有限公司）

基于新會計準則下，企業常用財務分析法有五種，分別是比較分析法、比率分析法、百分比分析法、趨勢分析法和因素分析法，本文將簡單介紹新會計準則下的企業財務分析法，并分層淺談新會計準則下的財務分析改革方案。

1 新會計準則下的企業財務分析法

1.1 比較分析法

比較分析法又名對比分析法，主要是通過對比分析某一項經濟指標的實際數和基數來確定數量差異，該方法屬于一種成本分析法。一般會根據分析目的的差異來選用不同的比較基數，常用基數包括計劃數、標準數、上年數、定額數和本企業歷史最高水平以及國內同行企業先進水平等。

1.2 比率分析法

比率分析法是指將本企業某一時期的會計報表中類別不同卻有一定聯系的有關項目及數據進行對比分析，從而準確計算相應的比率以反映各項目之間的內在聯系，據此分析和了解企業財務狀況與經營成果。例如成本利潤率就是反映成本與利潤之間內在聯系的一個指標，僅從成本利潤率本身來講，該比率越高越好。簡而言之，比率越高，企業單位成本的效益越好。反之，比率越低，企業單位成本效益越差。企業還可以用該指標與同行業先進水平相對比，找出產生差距的原因。此外，比率分析法簡便且揭示能力最強，其突出特點在于能將會計報表有機地聯系在一起。因此，如果要綜合分析各個會計報表項目的內在聯系及數值對財務狀況與經營成果的影響程度，就必須使用比率分析法。

1.3 百分比分析法

百分比分析法細分為結構百分比法和變動百分比法，前者是指通過計算某一項目的各構成部分在項目中所占比重來揭示項目內部整體結構的分析方法；后者是指將某一財務指標不同時期的數額相互對比，反映變化趨勢和變化程度的分析、評價方法。

1.4 趨勢分析法

趨勢分析法是通過分析若干時期的會計報表資料，同時對比有關項目各期的增減方向和幅度揭示有關財務狀況和經營狀況的變化及趨勢方法，這種方法對企業財務狀況分析更準確。

1.5 因素分析法

因素分析法又名連環替代法，是依據分析指標與其影響因素之間的關系，按照標準程序與方法，確定各因素對分析指標差異影響程度的一種技術方法。

2 新會計準則下企業財務分析改革方案

2.1 完善預算基礎管理體系

推動企業財務分析改革與發展，必須正確運用各種財務分析法，做好企業全面預算管理工作，注重完善預算基礎管理體系，不斷改進和創新企業財務預算管理流程，對企業全面預算目標進行分解，依次做好三項工作：第一，將利潤目標分解為企業利潤預算和各部門費用之間的和。簡而言之，企業利潤由各部門利潤之和減去部門費用后形成，因此，企業整體利潤目標要由各部門利潤和費用來分擔。然而，在分解各部門利潤和費用時，要注意各部門經營狀況和控制費用的潛力，確保所分解目標的可行性。第二，將業務目標按職能分解到相應各部門。需要注意的是，業務目標具有不同的職能屬性，因此，應按職能屬性分配業務目標，比如營銷目標由營銷部門來完成，生產目標則由生產部門完成，財務目標由財務部門完成。第三，將資產規模目標分解到各部門。資產規模的發展主要是各部門生產經營規模的發展，因此，資產規模的發展可直接歸結到各部門，企業總部可根據預算年度各部門生產經營需要分解資產規模目標到各部門。其次，企業應注重細分全面預算管理層次，以便于做好預算管理工作。從整體結構來看，企業全面預算管理工作分為以下四個層次：

第一，經營預算。該預算模式又名“法人預算”，其指導思想為“可持續發展理念”和“價值最大化理念”。企業各法人主體須依法做好經營預算管理工作，制定與本組織經營理念相符的預算目標。

第二，業務預算。該預算模式的基礎是企業的對標分析結果，企業會根據本組織的年度經營計劃與中長期財務戰略目標以及各業務的分類特征，制定年度預算目標，確保企業所有預算組織均能按照相關業務預算管理要求做好預算管理工作，實現預算目標。

第三，責任預算。該預算模式特指以獨立預算單位為責任主體，然后，立足于既定預算目標，對不同的收入與成本支出費用進行分解與落實，從而全面執行責任預算管理制度。

第四，作業預算。該模式主要是通過制定詳細的預算執行作業方案，與此同時，科學指導企業內部實際運營的各預算組織以及控制節點運營方案，最終使預算能落實于業務活動。

2.2 健全預算信息管理系統

在21世紀信息時代，優化企業財務分析改革方案，必須充分借助信息技術健全預算信息管理系統，制定科學的戰略預算管理方案，努力實現戰略預算管理信息化，構建完善的戰略預算管理系統，結合市場信息和內在條件，規范預算管理工作流程。同時，在戰略預算信息化管理方案的制定過程中，須把握好三大要點：第一，借助信息技術集中內部資源，優先考慮完上級分配的預算目標。各部門在制定戰略預算管理方案時，應確定上級所分配的預算目標對本部門的要求，然后，根據本部門的資源情況，集中資源用于完成上級分配的目標。與此同時，要堅持收益大于成本的原則安排各項業務，然后，編制本單位的財務預算，以便于財務部門匯總。第二，借助信息網絡技術組建預算執行子系統和財務信息反饋子系統，確保這兩種子系統的兼容性，這樣能夠及時了解預算工作的執行狀況。第三，在編制財務預算的過程中，要與其他相關部門協調，確保財務預算信息的共享性。目前，各部門的財務活動相互關聯，因此，各部門在安排財務預算活動時，要兼顧其他部門財務活動安排規模，確保本企業各部門的財務活動能夠互相支持。此外，各部門在編制本組織的財務預算方案時，應考慮其他部門的業務安排，比如財務部門應及時了解采購部門的采購計劃以準確預算采購資金，或者了解營銷部門的銷售利潤等，確保總戰略預算管理方案能夠得到其他部門預算的支持。

2.3 實現戰略預算管理和經營管理的有機融合

促進企業財務分析工作的改革與發展，提升財務管理戰略高度，應注重實現戰略預算管理和企業經營管理的有機融合，大力創新戰略預算管理模式，改進預算管理工作流程，拓展經營業務范圍，促進戰略預算管理內容和經營業務活動的有機融合，實現兩者的融會貫通。其次，應著重完善戰略預算管理業務配置方案，客觀分析和評估本企業的預算管理體系，構建科學可行的預算管理模型，將產品銷售預算、生產成本預算、采購資金預算、流動資金預算和投資預算以及產品運輸成本預算納入模型參數中。而且，要準確界定戰略預算業務維度。采用不同銷售渠道將同一型號的產品賣給不同地方的客戶，認真審核各業務單元的收款，采用正確的結算方式準確核算財務收益。與此同時，要針對不同銷售領域制定適宜的戰略預算業務維度，細化公司年度預算、月度滾動、利潤分解等模塊。再次，在制定全面預算目標時，要從企業發展戰略確定本預算年度預應完成的目標，這是因為預算是企業實現戰略規劃的步驟安排，只有各個年度按戰略規劃安排確定預算，才能保證戰略整體的實現。從企業各部門角度來看，預算要服從總體發展需求，全面預算目標的戰略性只能有公司總部提出，再向各部門傳達，從而確保企業整體戰略的實現。另外，應注重健全戰略預算管理組織結構。一般來講，完整的戰略預算管理組織結構主要是由戰略預算管理委員會、戰略預算管理辦公室和各事業部共同組成。其中，戰略預算管理委員會，能夠對戰略預算目標進行準確定位，判斷該目標的合理與否，對戰略預算組織結構進行完善，詳細審核戰略預算管理流程，審查財務風險防范方案進行批準，科學調整戰略預算管理體系。戰略預算管理辦公室能夠輔助本組織編制戰略預算方案，對初步制定的戰略預算方案進行報批與全面評審。同時，能夠全面實施預算方案，加強預算管理執行力度，對預算方案執行過程中所出現的偏差予以科學分析和糾正。各事業部的職責是全面構建本事業部預算管理體系，確保該體系的可行性，做好預算編制工作。

結 語

綜上所述，基于新會計制度下，推動企業財務分析改革與發展，提升企業財務效益，必須正確運用各種財務分析方法，著重完善預算基礎管理體系，健全預算信息管理系統，大力創新戰略預算管理模式。