新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下企業(yè)財(cái)務(wù)分析改革研究

■ 唐京元

（臨沂商城控股集團(tuán)有限公司）

基于新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下，企業(yè)常用財(cái)務(wù)分析法有五種，分別是比較分析法、比率分析法、百分比分析法、趨勢(shì)分析法和因素分析法，本文將簡(jiǎn)單介紹新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下的企業(yè)財(cái)務(wù)分析法，并分層淺談新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下的財(cái)務(wù)分析改革方案。

1 新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下的企業(yè)財(cái)務(wù)分析法

1.1 比較分析法

比較分析法又名對(duì)比分析法，主要是通過(guò)對(duì)比分析某一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)際數(shù)和基數(shù)來(lái)確定數(shù)量差異，該方法屬于一種成本分析法。一般會(huì)根據(jù)分析目的的差異來(lái)選用不同的比較基數(shù)，常用基數(shù)包括計(jì)劃數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)、上年數(shù)、定額數(shù)和本企業(yè)歷史最高水平以及國(guó)內(nèi)同行企業(yè)先進(jìn)水平等。

1.2 比率分析法

比率分析法是指將本企業(yè)某一時(shí)期的會(huì)計(jì)報(bào)表中類(lèi)別不同卻有一定聯(lián)系的有關(guān)項(xiàng)目及數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析，從而準(zhǔn)確計(jì)算相應(yīng)的比率以反映各項(xiàng)目之間的內(nèi)在聯(lián)系，據(jù)此分析和了解企業(yè)財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營(yíng)成果。例如成本利潤(rùn)率就是反映成本與利潤(rùn)之間內(nèi)在聯(lián)系的一個(gè)指標(biāo)，僅從成本利潤(rùn)率本身來(lái)講，該比率越高越好。簡(jiǎn)而言之，比率越高，企業(yè)單位成本的效益越好。反之，比率越低，企業(yè)單位成本效益越差。企業(yè)還可以用該指標(biāo)與同行業(yè)先進(jìn)水平相對(duì)比，找出產(chǎn)生差距的原因。此外，比率分析法簡(jiǎn)便且揭示能力最強(qiáng)，其突出特點(diǎn)在于能將會(huì)計(jì)報(bào)表有機(jī)地聯(lián)系在一起。因此，如果要綜合分析各個(gè)會(huì)計(jì)報(bào)表項(xiàng)目的內(nèi)在聯(lián)系及數(shù)值對(duì)財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營(yíng)成果的影響程度，就必須使用比率分析法。

1.3 百分比分析法

百分比分析法細(xì)分為結(jié)構(gòu)百分比法和變動(dòng)百分比法，前者是指通過(guò)計(jì)算某一項(xiàng)目的各構(gòu)成部分在項(xiàng)目中所占比重來(lái)揭示項(xiàng)目?jī)?nèi)部整體結(jié)構(gòu)的分析方法；后者是指將某一財(cái)務(wù)指標(biāo)不同時(shí)期的數(shù)額相互對(duì)比，反映變化趨勢(shì)和變化程度的分析、評(píng)價(jià)方法。

1.4 趨勢(shì)分析法

趨勢(shì)分析法是通過(guò)分析若干時(shí)期的會(huì)計(jì)報(bào)表資料，同時(shí)對(duì)比有關(guān)項(xiàng)目各期的增減方向和幅度揭示有關(guān)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)狀況的變化及趨勢(shì)方法，這種方法對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況分析更準(zhǔn)確。

1.5 因素分析法

因素分析法又名連環(huán)替代法，是依據(jù)分析指標(biāo)與其影響因素之間的關(guān)系，按照標(biāo)準(zhǔn)程序與方法，確定各因素對(duì)分析指標(biāo)差異影響程度的一種技術(shù)方法。

2 新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下企業(yè)財(cái)務(wù)分析改革方案

2.1 完善預(yù)算基礎(chǔ)管理體系

推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)分析改革與發(fā)展，必須正確運(yùn)用各種財(cái)務(wù)分析法，做好企業(yè)全面預(yù)算管理工作，注重完善預(yù)算基礎(chǔ)管理體系，不斷改進(jìn)和創(chuàng)新企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理流程，對(duì)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，依次做好三項(xiàng)工作：第一，將利潤(rùn)目標(biāo)分解為企業(yè)利潤(rùn)預(yù)算和各部門(mén)費(fèi)用之間的和。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)利潤(rùn)由各部門(mén)利潤(rùn)之和減去部門(mén)費(fèi)用后形成，因此，企業(yè)整體利潤(rùn)目標(biāo)要由各部門(mén)利潤(rùn)和費(fèi)用來(lái)分擔(dān)。然而，在分解各部門(mén)利潤(rùn)和費(fèi)用時(shí)，要注意各部門(mén)經(jīng)營(yíng)狀況和控制費(fèi)用的潛力，確保所分解目標(biāo)的可行性。第二，將業(yè)務(wù)目標(biāo)按職能分解到相應(yīng)各部門(mén)。需要注意的是，業(yè)務(wù)目標(biāo)具有不同的職能屬性，因此，應(yīng)按職能屬性分配業(yè)務(wù)目標(biāo)，比如營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)由營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)來(lái)完成，生產(chǎn)目標(biāo)則由生產(chǎn)部門(mén)完成，財(cái)務(wù)目標(biāo)由財(cái)務(wù)部門(mén)完成。第三，將資產(chǎn)規(guī)模目標(biāo)分解到各部門(mén)。資產(chǎn)規(guī)模的發(fā)展主要是各部門(mén)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的發(fā)展，因此，資產(chǎn)規(guī)模的發(fā)展可直接歸結(jié)到各部門(mén)，企業(yè)總部可根據(jù)預(yù)算年度各部門(mén)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要分解資產(chǎn)規(guī)模目標(biāo)到各部門(mén)。其次，企業(yè)應(yīng)注重細(xì)分全面預(yù)算管理層次，以便于做好預(yù)算管理工作。從整體結(jié)構(gòu)來(lái)看，企業(yè)全面預(yù)算管理工作分為以下四個(gè)層次：

第一，經(jīng)營(yíng)預(yù)算。該預(yù)算模式又名“法人預(yù)算”，其指導(dǎo)思想為“可持續(xù)發(fā)展理念”和“價(jià)值最大化理念”。企業(yè)各法人主體須依法做好經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理工作，制定與本組織經(jīng)營(yíng)理念相符的預(yù)算目標(biāo)。

第二，業(yè)務(wù)預(yù)算。該預(yù)算模式的基礎(chǔ)是企業(yè)的對(duì)標(biāo)分析結(jié)果，企業(yè)會(huì)根據(jù)本組織的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)以及各業(yè)務(wù)的分類(lèi)特征，制定年度預(yù)算目標(biāo)，確保企業(yè)所有預(yù)算組織均能按照相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算管理要求做好預(yù)算管理工作，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

第三，責(zé)任預(yù)算。該預(yù)算模式特指以獨(dú)立預(yù)算單位為責(zé)任主體，然后，立足于既定預(yù)算目標(biāo)，對(duì)不同的收入與成本支出費(fèi)用進(jìn)行分解與落實(shí)，從而全面執(zhí)行責(zé)任預(yù)算管理制度。

第四，作業(yè)預(yù)算。該模式主要是通過(guò)制定詳細(xì)的預(yù)算執(zhí)行作業(yè)方案，與此同時(shí)，科學(xué)指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部實(shí)際運(yùn)營(yíng)的各預(yù)算組織以及控制節(jié)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)方案，最終使預(yù)算能落實(shí)于業(yè)務(wù)活動(dòng)。

2.2 健全預(yù)算信息管理系統(tǒng)

在21世紀(jì)信息時(shí)代，優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)分析改革方案，必須充分借助信息技術(shù)健全預(yù)算信息管理系統(tǒng)，制定科學(xué)的戰(zhàn)略預(yù)算管理方案，努力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)算管理信息化，構(gòu)建完善的戰(zhàn)略預(yù)算管理系統(tǒng)，結(jié)合市場(chǎng)信息和內(nèi)在條件，規(guī)范預(yù)算管理工作流程。同時(shí)，在戰(zhàn)略預(yù)算信息化管理方案的制定過(guò)程中，須把握好三大要點(diǎn)：第一，借助信息技術(shù)集中內(nèi)部資源，優(yōu)先考慮完上級(jí)分配的預(yù)算目標(biāo)。各部門(mén)在制定戰(zhàn)略預(yù)算管理方案時(shí)，應(yīng)確定上級(jí)所分配的預(yù)算目標(biāo)對(duì)本部門(mén)的要求，然后，根據(jù)本部門(mén)的資源情況，集中資源用于完成上級(jí)分配的目標(biāo)。與此同時(shí)，要堅(jiān)持收益大于成本的原則安排各項(xiàng)業(yè)務(wù)，然后，編制本單位的財(cái)務(wù)預(yù)算，以便于財(cái)務(wù)部門(mén)匯總。第二，借助信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)組建預(yù)算執(zhí)行子系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息反饋?zhàn)酉到y(tǒng)，確保這兩種子系統(tǒng)的兼容性，這樣能夠及時(shí)了解預(yù)算工作的執(zhí)行狀況。第三，在編制財(cái)務(wù)預(yù)算的過(guò)程中，要與其他相關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)，確保財(cái)務(wù)預(yù)算信息的共享性。目前，各部門(mén)的財(cái)務(wù)活動(dòng)相互關(guān)聯(lián)，因此，各部門(mén)在安排財(cái)務(wù)預(yù)算活動(dòng)時(shí)，要兼顧其他部門(mén)財(cái)務(wù)活動(dòng)安排規(guī)模，確保本企業(yè)各部門(mén)的財(cái)務(wù)活動(dòng)能夠互相支持。此外，各部門(mén)在編制本組織的財(cái)務(wù)預(yù)算方案時(shí)，應(yīng)考慮其他部門(mén)的業(yè)務(wù)安排，比如財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)及時(shí)了解采購(gòu)部門(mén)的采購(gòu)計(jì)劃以準(zhǔn)確預(yù)算采購(gòu)資金，或者了解營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的銷(xiāo)售利潤(rùn)等，確保總戰(zhàn)略預(yù)算管理方案能夠得到其他部門(mén)預(yù)算的支持。

2.3 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)算管理和經(jīng)營(yíng)管理的有機(jī)融合

促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)分析工作的改革與發(fā)展，提升財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略高度，應(yīng)注重實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)算管理和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的有機(jī)融合，大力創(chuàng)新戰(zhàn)略預(yù)算管理模式，改進(jìn)預(yù)算管理工作流程，拓展經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍，促進(jìn)戰(zhàn)略預(yù)算管理內(nèi)容和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)兩者的融會(huì)貫通。其次，應(yīng)著重完善戰(zhàn)略預(yù)算管理業(yè)務(wù)配置方案，客觀分析和評(píng)估本企業(yè)的預(yù)算管理體系，構(gòu)建科學(xué)可行的預(yù)算管理模型，將產(chǎn)品銷(xiāo)售預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、采購(gòu)資金預(yù)算、流動(dòng)資金預(yù)算和投資預(yù)算以及產(chǎn)品運(yùn)輸成本預(yù)算納入模型參數(shù)中。而且，要準(zhǔn)確界定戰(zhàn)略預(yù)算業(yè)務(wù)維度。采用不同銷(xiāo)售渠道將同一型號(hào)的產(chǎn)品賣(mài)給不同地方的客戶，認(rèn)真審核各業(yè)務(wù)單元的收款，采用正確的結(jié)算方式準(zhǔn)確核算財(cái)務(wù)收益。與此同時(shí)，要針對(duì)不同銷(xiāo)售領(lǐng)域制定適宜的戰(zhàn)略預(yù)算業(yè)務(wù)維度，細(xì)化公司年度預(yù)算、月度滾動(dòng)、利潤(rùn)分解等模塊。再次，在制定全面預(yù)算目標(biāo)時(shí)，要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定本預(yù)算年度預(yù)應(yīng)完成的目標(biāo)，這是因?yàn)轭A(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟安排，只有各個(gè)年度按戰(zhàn)略規(guī)劃安排確定預(yù)算，才能保證戰(zhàn)略整體的實(shí)現(xiàn)。從企業(yè)各部門(mén)角度來(lái)看，預(yù)算要服從總體發(fā)展需求，全面預(yù)算目標(biāo)的戰(zhàn)略性只能有公司總部提出，再向各部門(mén)傳達(dá)，從而確保企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。另外，應(yīng)注重健全戰(zhàn)略預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)。一般來(lái)講，完整的戰(zhàn)略預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)主要是由戰(zhàn)略預(yù)算管理委員會(huì)、戰(zhàn)略預(yù)算管理辦公室和各事業(yè)部共同組成。其中，戰(zhàn)略預(yù)算管理委員會(huì)，能夠?qū)?zhàn)略預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行準(zhǔn)確定位，判斷該目標(biāo)的合理與否，對(duì)戰(zhàn)略預(yù)算組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行完善，詳細(xì)審核戰(zhàn)略預(yù)算管理流程，審查財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范方案進(jìn)行批準(zhǔn)，科學(xué)調(diào)整戰(zhàn)略預(yù)算管理體系。戰(zhàn)略預(yù)算管理辦公室能夠輔助本組織編制戰(zhàn)略預(yù)算方案，對(duì)初步制定的戰(zhàn)略預(yù)算方案進(jìn)行報(bào)批與全面評(píng)審。同時(shí)，能夠全面實(shí)施預(yù)算方案，加強(qiáng)預(yù)算管理執(zhí)行力度，對(duì)預(yù)算方案執(zhí)行過(guò)程中所出現(xiàn)的偏差予以科學(xué)分析和糾正。各事業(yè)部的職責(zé)是全面構(gòu)建本事業(yè)部預(yù)算管理體系，確保該體系的可行性，做好預(yù)算編制工作。

結(jié) 語(yǔ)

綜上所述，基于新會(huì)計(jì)制度下，推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)分析改革與發(fā)展，提升企業(yè)財(cái)務(wù)效益，必須正確運(yùn)用各種財(cái)務(wù)分析方法，著重完善預(yù)算基礎(chǔ)管理體系，健全預(yù)算信息管理系統(tǒng)，大力創(chuàng)新戰(zhàn)略預(yù)算管理模式。