總分模式下基于目標利潤的全面預(yù)算管理實踐

文| 楊 芳

全面預(yù)算管理理論概述

全面預(yù)算管理的含義與特點

1.全面預(yù)算管理的含義。

所謂全面預(yù)算管理是指以目標利潤為導(dǎo)向，對整個企業(yè)的所有經(jīng)營活動實施全面的預(yù)算管理，通過編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整預(yù)算來建立一種管理控制體系，以使整個企業(yè)的組織經(jīng)營活動能沿著預(yù)算管理的軌道科學(xué)合理地進行。它對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流進行全面的整合，是集計劃、控制、考核為一體的系統(tǒng)化管理工程。它的基本任務(wù)，一是確定年度經(jīng)營目標并組織實施，二是為績效考核提供依據(jù)，調(diào)動各層級的積極性，三是對經(jīng)營活動進行控制、監(jiān)督和分析，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。

2.全面預(yù)算管理的特點。

全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點。（1）全員性。“全員”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動，包括兩層含義，一層是指“預(yù)算目標”的層層分解，讓每一個參與者學(xué)會算賬，建立“成本”、“效益”意識。“全員”的另一層含義是企業(yè)資源在企業(yè)各部門之間的一個協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過程。（2）全額性。“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是業(yè)務(wù)預(yù)算。只有在業(yè)務(wù)預(yù)算基礎(chǔ)上形成的預(yù)計財務(wù)報表，才能合理預(yù)測、統(tǒng)籌安排企業(yè)的資源，才能將資源的使用與相關(guān)活動結(jié)合起來以達到有效控制，保證目標實現(xiàn)。（3）全程性。“全程”是指預(yù)算管理流程的全程化，即預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標的下達、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。會計核算過程同時也就是預(yù)算的執(zhí)行過程，預(yù)算執(zhí)行過程中的任何異常現(xiàn)象都應(yīng)該通過會計核算系統(tǒng)地體現(xiàn)出來，通過預(yù)算的預(yù)警制度，及時發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的經(jīng)營問題或預(yù)算目標問題，并通過預(yù)算的考核和評價制度，有效地激勵經(jīng)營活動按照預(yù)期的計劃進行。

全面預(yù)算管理在株洲分公司的應(yīng)用

自長江公司成立以來，株洲分公司一直按照 “成本費用中心”定位進行管理，管理的重心主要是將成本費用控制在總部下達的預(yù)算額度范圍內(nèi)。2018年，公司總部為應(yīng)對市場需求波動，激發(fā)公司總分兩級經(jīng)營積極性，決定實行以目標利潤為責(zé)任的管理模式。為適應(yīng)公司管控模式變化，分公司建立了基于總部目標利潤方案的分公司全面預(yù)算管理體系，使全面預(yù)算管理成為保障分公司經(jīng)營業(yè)績的重要手段。

轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)總分管理模式新變化

通過深入解讀管理體系變化，對比“成本費用中心”和“目標利潤中心”兩種管理模式下管理職責(zé)的不同之處，結(jié)合分公司管理現(xiàn)狀深入進行分析、討論，整理出“目標利潤中心”模式下分公司管理控制項點。通過多種途徑廣泛宣傳，轉(zhuǎn)變觀念，讓實現(xiàn)“目標利潤”的理念深入人心，為全面預(yù)算管理的“全員性”打下基礎(chǔ)。

構(gòu)建基于總部目標利潤方案的具有分公司特色的全面預(yù)算管理體系

根據(jù)新的管控模式，通過下達分公司《全面預(yù)算管理辦法》，對建立分公司戰(zhàn)略、計劃、編制、執(zhí)行、控制、考核一體化的全面預(yù)算管理體系做出具體要求，從制度上保障全面預(yù)算管理工作的順利實施。

1.建立有效的預(yù)算管理組織體系。要做好全面預(yù)算管理工作，首先必須建立有效的預(yù)算管理組織體系。分公司全面預(yù)算組織體系包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算管理辦公室成員部門、預(yù)算業(yè)務(wù)執(zhí)行部門等。其中：預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理委員會的日常辦事機構(gòu)，負責(zé)預(yù)算管理的日常工作，預(yù)算管理辦公室主任由分管財務(wù)的副總經(jīng)理擔(dān)任，領(lǐng)導(dǎo)分公司全面預(yù)算管理工作，審核分公司全面預(yù)算方案和預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，報預(yù)算管理委員會批準；成員部門包括預(yù)算管理相關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)執(zhí)行部門。預(yù)算管理辦公室設(shè)在財務(wù)處，成員部門的主要負責(zé)人為相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算的第一責(zé)任人，成員部門指定專人參與預(yù)算的日常管理工作。它是具有分公司特色的全面預(yù)算管理“全員性”的具體體現(xiàn)。

2.編制分公司全面預(yù)算報表。分公司全面預(yù)算按預(yù)算周期分為年度預(yù)算與滾動預(yù)算，年度預(yù)算按會計年度編制，滾動預(yù)算按季（月）編制。年度預(yù)算的編制按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡”的原則進行。為確保預(yù)算編制質(zhì)量，各業(yè)務(wù)部門在編制基礎(chǔ)預(yù)算前，應(yīng)注意做好各項基礎(chǔ)工作，即審定各種標準耗用量指標和標準價格指標，確定各種費用標準等。主要內(nèi)容包括銷售（收入）預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算、薪酬預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算五大模塊，由這五部分預(yù)算環(huán)環(huán)相扣，結(jié)果形成目標利潤預(yù)算。它是具有分公司特色的全面預(yù)算管理“全額性”的具體體現(xiàn)。

其中：（1）銷售預(yù)算分解到業(yè)務(wù)板塊（統(tǒng)銷或分公司自攬）以及產(chǎn)品品種，分別由分公司生產(chǎn)采購處和新產(chǎn)業(yè)事業(yè)部負責(zé)編制，內(nèi)容包括預(yù)計產(chǎn)量、銷量、價格、交貨期、回款期以及相應(yīng)的分析資料。（2）產(chǎn)品成本預(yù)算主要是預(yù)算期內(nèi)銷售產(chǎn)品的物耗成本預(yù)算，由財務(wù)處與工藝處聯(lián)合編制。產(chǎn)品物耗成本項目包括原材料（含加工費）、動能、廢品損失等。（3）費用預(yù)算包括管理費用、制造費用預(yù)算，由財務(wù)處負責(zé)按《株洲分公司費用預(yù)算管理辦法》組織編制。（4）薪酬預(yù)算由人事勞資處根據(jù)總部下達的目標薪酬專項管理辦法編制。薪酬預(yù)算編制按員工工作崗位類別，分直接人工、制造費用、管理人員工資及附加費等進行編制。（5）營業(yè)外收支預(yù)算由財務(wù)處參照總部下達目標值為參照編制分公司預(yù)算。（6）分公司全面預(yù)算報表由財務(wù)處匯總編制。

3.全面預(yù)算的執(zhí)行與控制。分公司全面預(yù)算的有效實施，必須充分調(diào)動各責(zé)任部門的積極性，強化責(zé)任意識，形成預(yù)算執(zhí)行與控制的責(zé)任體系，保證預(yù)算執(zhí)行的進度和效果，充分體現(xiàn)全面預(yù)算管理的“全程性”。全面預(yù)算執(zhí)行與控制的具體內(nèi)容包括全面預(yù)算的分解、執(zhí)行和調(diào)整等。

（1）全面預(yù)算的分解。首先將經(jīng)分公司預(yù)算管理委員會批準的全面預(yù)算分解為部門預(yù)算，明確各預(yù)算執(zhí)行單位的工作目標同，同時要求各預(yù)算歸口管理部門將主要預(yù)算指標進行層層分解，按照橫向到邊、縱向到底的原則落實到各部門、各環(huán)節(jié)和崗位，形成全員、全方位的預(yù)算執(zhí)行體系。將全面預(yù)算管理與分公司績效考核體系有機結(jié)合，優(yōu)化分公司財務(wù)類績效指標體系，設(shè)置與目標利潤相關(guān)的績效指標。改變物料消耗以車間控制為主的模式，下達以產(chǎn)品邊際貢獻率為基礎(chǔ)的目標物耗成本指標，挖掘工藝設(shè)計潛力，降低采購成本，從源頭上控制物耗成本水平；全面梳理成本指標、從緊制訂車間產(chǎn)品目標成本指標，將全面預(yù)算管理與各職能部室、車間、班組工資績效收入緊密掛鉤，嚴格預(yù)算績效考核。（2）全面預(yù)算的執(zhí)行與控制。分公司全面預(yù)算的執(zhí)行更加重視過程控制。預(yù)算編制、審批時，要嚴格按照預(yù)算編制標準進行審核、審批，不符合預(yù)算標準的，堅決不予審批，做好預(yù)算的“事前控制”；在預(yù)算執(zhí)行過程中及時將有超額傾向的預(yù)算項目在辦公平臺公示，對相關(guān)部門進行警示，做好“事中控制”；按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月度滾動預(yù)算，建立分公司預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機制，及時反饋預(yù)算的執(zhí)行進度、差異，采取措施，不斷改進，做好“事后控制”。通過向公司總部報告分公司季度預(yù)算執(zhí)行情況分析的機會，加強與總部相關(guān)部門溝通，對分公司完成總部下達給分公司目標利潤預(yù)算情況與總部達成一致意見。通過一系列的措施，真正建立起總分管控模式下基于目標利潤的全面預(yù)算管理的全方位管控體系。（3）已經(jīng)下達的公司全面預(yù)算指標，原則上不予調(diào)整。但公司由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化時，可按規(guī)定的程序申請進行預(yù)算調(diào)整。如當年6月份，公司總部根據(jù)下半年基本確定的生產(chǎn)經(jīng)營形勢，對分公司目標利潤指標進行了調(diào)整（在年初預(yù)算的基礎(chǔ)上提高10%）。分公司預(yù)算管理辦公室組織將相關(guān)指標分解到分公司各職能部門，并督促相關(guān)部門制訂措施，確保目標利潤指標實現(xiàn)。

4.全面預(yù)算的分析與考核。分公司全面預(yù)算的分析工作，首先是通過分公司月度經(jīng)濟活動分析會，財務(wù)處按月對分公司目標利潤完成情況進行分析；其次，分公司《全面預(yù)算管理辦法》規(guī)定，每季度結(jié)束后10日之前，各預(yù)算歸口管理部門編制專項預(yù)算執(zhí)行分析，財務(wù)處匯總提出分公司全面預(yù)算執(zhí)行情況季度分析報告，報公司綜合副總經(jīng)理，及時對預(yù)算完成情況進行分析，指導(dǎo)下一步的預(yù)算按時執(zhí)行。如果上月預(yù)算完成的情況在執(zhí)行中出現(xiàn)差別，應(yīng)該立即找到原因進行改正，分析原因提出對策，以此達到循環(huán)的良好性。

（1）新產(chǎn)業(yè)事業(yè)部每季度對新產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品（含車間自攬）銷售預(yù)算進行更新，并對合同簽約情況與總體預(yù)算指標的銷售數(shù)量進行比較；對合同履約情況、最新市場動態(tài)等進行分析。（2）生產(chǎn)采購處每季度對統(tǒng)銷產(chǎn)品銷售預(yù)算進行更新，并對公司實際生產(chǎn)完成情況與季度生產(chǎn)計劃、合同要求的交貨期進行對比分析，實際生產(chǎn)進度與年度生產(chǎn)預(yù)算對比分析，原材料及主要配件采購價格分析等。（3）人事勞資處每季度分析員工結(jié)構(gòu)和工資總額變化及工資附加費用及勞動生產(chǎn)率等相關(guān)數(shù)據(jù)。（4）財務(wù)處每季度分析成本、費用預(yù)算執(zhí)行情況，在以上各部門提供數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上對公司整體經(jīng)營狀況進行分析，并與年度經(jīng)營目標比較，測算各種指標發(fā)生的均衡性與合理性。針對預(yù)算的執(zhí)行偏差，提出相應(yīng)解決措施或建議，有效防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。(5)全面預(yù)算指標均納入分公司績效考核指標體系進行考核。

全面預(yù)算管理在株洲分公司的應(yīng)用效果

2018年，株洲分公司基于目標利潤的全面預(yù)算管理體系已經(jīng)搭建，并在運行過程中穩(wěn)步實現(xiàn)總部下達分公司的目標利潤指標。

1.分公司目標利潤管理理念已深入大部分員工心中，對分公司關(guān)注的管理角度從單純地只考慮成本、費用的預(yù)算控制延伸到與目標利潤相關(guān)的各個項點。

2.分公司各部門的經(jīng)營活動更加協(xié)調(diào)。全面預(yù)算管理運用編制過程使分公司各部門可以更進一步的了解本部門與分公司整體及與其他部門的關(guān)系，促進各部門之間的交流，調(diào)動各部門積極性，以此減少因為責(zé)任不明確而造成的矛盾。總體來說，全面預(yù)算管理通過處理各部門的關(guān)系、調(diào)節(jié)各部門的內(nèi)部矛盾使得分公司的內(nèi)部資源發(fā)揮到最大的功能。

3.促進分公司目標利潤指標的穩(wěn)步實現(xiàn)。2018年，通過各部門共同努力，分公司收入和目標利潤指標均實現(xiàn)了公司總部下達的預(yù)算要求，為分公司實現(xiàn)全面目標利潤提質(zhì)增效目標打下堅實的基礎(chǔ)。