關于銀行網點企業文化的深度挖掘

丁菲

一、企業文化的定義

企業文化的定義，外國的學者有如下看法。美國學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認為，企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐。特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪認為，企業文化是價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網絡、企業環境。

目前被廣泛認可的企業文化的概念，是指"在一定的社會經濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和，是一個企業或一個組織在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式"。

結合上述，我們把銀行的企業文化定義為以銀行業的價值觀和銀行企業精神為核心，通過突出銀行服務業特征，重視以人為本和員工價值的實現，運用職業道德和思想教育，強調精神文化力量在銀行核心競爭力形成過程中的重要作用，并以此凝聚員工的歸屬感、積極性和創造性，樹立良好銀行形象的一種現代銀行管理思想和方法。

二、銀行網點企業文化在基層影響的壁壘

（一）體制的轉變

原來是政企不分，主要是為了完成國家的計劃，各級行長也都被授予了一定的行政級別（如廳局級），機關部門的設置和領導的稱謂也都帶有濃重的政府色彩（如：財務處、信貸科以及處長、科長等）。商業化運營后，銀行實行了自主經營、自負盈虧、獨立核算，機關部室名稱也由原來的XX處、XX科變成了XX部，對領導的稱謂也由原來的主任、處長等改成了總經理、經理等帶有企業色彩的稱呼。

（二）領導層更換頻繁

大多數領導都有績效考核情況，績效不佳將要換任，績效尚佳則升遷，由于領導層更換比較頻繁，導致新上任領導沒有精力去關注相對收效慢、政績不明顯的企業文化構建工作，轉而注重經營業績指標的提高，多數只是做做應景的表面文章，短期行為嚴重。

三、文化建設對于基層網點的作用力研究

本次研究用企業文化最常用的丹尼森文化模型作為依托。希望能得到丹尼森認為理想企業文化的四大特征：外部適應性、內部整合性、靈活性、穩定性

丹尼森的組織文化模型是在對大量的公司研究后，總結出組織文化的四個特征：適應性、使命、參與性和一致性。

參與性（involvement）：涉及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責任感的培養。公司在這一文化特征上的得分，反映了公司對培養員工、與員工進行溝通，以及使員工參與并承擔工作的重視程度。

參與性三個維度

授權：員工十分真正活動授權并承擔責任？他們是否具有主人翁意識和工作積極性。

團隊導向：公司是否重視并鼓勵員工相互合作，以實現共同目標？員工在工作中是否依靠團隊力量？

能力發展：公司是否不斷投入資源培訓員工，使他們具有競爭力，跟上公司業務發展的需要，同事滿足員工不斷學習和發展的愿望？

一致性（consistency）：用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的內部文化。

一致性三個維度

核心價值觀：公司是否藏在一套大家共同信奉的價值觀，從而使公司員工產生強烈的認同感，并對未來抱有明確的期望？

配合：領導者是否具備足夠的能力讓大家達成高度的一致，并在關鍵的問題上調和不同的意見？

協調與整合：公司中各職能部門和業務單位是否能夠密切合作？部門或團隊的界限會不會變成合作的障礙？

適應性（adaptability）：主要是指公司對外部環境（包括客戶和市場）中的各種信號迅速做出反應的能力。

適應性三個維度

創造變革：公司是否懼怕承擔因變革而帶來的風險？公司是否學會仔細觀察外部環境，預計相關流程及變化步驟，并及時實施變革？

客戶至上：善于適用環境的公司凡事都從客戶的角度出發。公司是否了解自己的客戶，使他們感到滿意，并能預計客戶未來的需求？

組織學習：公司能否將外界信號視為鼓勵創新和吸收新知識的良機？

使命（mission）：用于判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼于制定系統的戰略行動計劃。

使命的三個維度

愿景：員工對公司未來的理想狀況是否形成了共識？這種愿景是否得到公司全體員工的理解和認同？

戰略導向和意圖：公司是否希望在本行業中脫穎而出？明確的戰略意圖展示了公司的決心，并使所有人都知道應該如何為公司的戰略做出自己的貢獻。

目標：公司是否周詳地制定了一系列與使命、愿景和戰略密切相關的目標，可以讓每個員工在工作時做參考？

上述四個特征中，每個又各有三個維度，12個維度分別相應地對市場份額和銷售額的增長、產品和服務的創新、資產收益率、投資回報率和銷售回報率等業績指標產生著重要的影響。

在這一模型中，位于左邊的兩個文化特征（即參與性和適應性）注重銀行經營的變化與靈活性，而右邊的兩個文化特征（即使命和一致性）則體現了銀行保持可預測性及穩定性的能力。靈活性與產品和服務地創新密切相關，而穩定性則直接影響到諸如資產收益率、投資回報率和銷售回報率等財務指標。中間的水平線將圖形一分為二，上半部分（即適應性和使命）與銀行對外部環境的適應能力有關，而下半部分（即參與性和一致性）強調的則是銀行團隊導向、組織協調以及內部整合的問題。對外部的關注會影響市場份額和業務額地增長，而內部關注更多地影響著投資回報率和員工滿意度。

在這個測評模型中，體現了全力關注市場的話網點在運營的過程中也許會遭遇內部整合的問題，如果過分依賴行政權利的話往往會忽視員工的自由裁量權甚至員工的關愛，而完全的自由選擇又可能難以確定工作方向。因此，綜合之前的研究，如果在上級行設立專門的部門分管文化建設，并賦以一定的權重考核，對于文化建設的推進以及其反作用力于網點是有決定性幫助的。

四、企業文化通過文明規范服務創建的深層挖掘

某國有銀行基層網點在文明規范服務中，打造“新”文化，靈感來源于地理位置，和擁有悠久歷史提煉出的新服務，即在一輩輩員工的沉淀和累積上更近一步，由這個“新”文化提煉以下幾點：

（一）合規有序，管理用“心”

致廣大需盡精微，大到網點、小到團隊，若想實現經久不息的持續發展，就必須在管理上精耕細作。不論是規章制度、文化理念，還是資源配置、員工建設，網點員工實事求是、精益求精，同心協力捍衛著網點的榮譽。

欲知平直，則必準繩;欲知方圓，則必規矩，對于擁有大量柜臺業務的銀行來說，系統完善的制度體系可以保證每位員工做每件事都有章可循，有據可依，從而大大減少了重復溝通造成的資源浪費，有效提高系統內的溝通效率。與此同時，完善健全的規章制度體系能有效起到警示作用，也讓我們的工作氛圍更加嚴謹與公正。

（二）精品業務 不斷創“新”

積極響應上級行政策，力爭為有金融服務需求的社會各階層和群體提供適當、有效的金融服務，為當地的實體經濟發展貢獻自己的力量。

為扶持當地小微企業發展，提升金融服務質量，網點負責人與對公客戶經理堅持“進企入戶”，定期對機構客戶與企業客戶提供上門服務，從而能充分了解其經營發展狀況。通過定期的深度溝通，不僅為廣大客戶群體提供了及時、有效的服務，更是在服務過程中與其建立了堅固的合作關系與深厚的友誼。

（三）客戶至上，服務溫“馨”

以溫馨親民的服務理念為客戶提供全方位、多層次的金融服務。網點定期演練各種應急預案，并時刻照顧著弱勢群體的需要，保證隨時為緊急突發事件做好萬全準備。助盲卡，拐杖夾，共享雨傘，每一處設計都是為了提升客戶的用戶體驗，我們還特意為媽媽們準備了母嬰室，寶寶有了舒適安全的休憩小天地，媽媽們才更能安心的辦理業務。

服務明星不勝枚數。對客戶耐心細致的講解、為客戶設身處地的考量、對弱勢群體感同身受的幫助，這些優秀的服務行為為網點贏得了無數的榮譽，服務二字，重如千斤，每一個員工都始終銘記在心，服務沒有終點，我們始終站在新的起點，永遠向前！

（四）善念善行 ?公益到“昕”

善行應傳承，愛心永流傳。網點牢記總行服務社會的理念，在發展自身業務的同時，仍時刻不忘踐行公益事業。

兒童福利院的孩子們封閉在自己的生活圈內，守著有限的空間、孤寂的童年甚至是迷茫的未來，為了讓孩子們感受到社會對他們的關懷，網點員工向兒童福利院貢獻了自己的愛心與力量，也許只是杯水車薪，也許孩子們的明天還是充滿了不確定，但孩子們快樂羞澀的臉頰讓我們知道。

勞動者港灣，為環衛工作者們提供渴了能喝水、熱了能乘涼、冷了能取暖的一處休憩暖心空間，也為市民們提供免費開水、手機充電、應急藥箱、臨時休息等。快樂會傳染，人手接力，讓無私的愛心流動了起來。

“每當看見客戶臉上滿意的微笑，就是對我們最大的認可。平凡渺小的我們也能實現自己的價值。”來自于一位剛來工作一年的新行員，在網點“新”文化理念的感染下，員工們也自然斗志昂揚，努力克服各種困難，通過文化打造與業務引領，一年以來，該網點純利潤3.07億元，占南京分行總利潤的6%左右，獲得的榮譽不計其數，總行行長蒞臨指導。

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