企業實施財務共享的問題及對策

摘 要：在經濟迅速發展的新階段，傳統的分離式財務管理模式已不能夠滿足管理需要，在企業自身發展訴求和相關國家政策的雙重推動下，共享型的財務服務逐漸產生。財務共享服務將過去分離性、網塊狀的管理模式統一整合，結合財務共享信息技術系統，實現了財務和業務處理的有效融合。論文結合華為技術有限公司建立財務共享服務中心時出現的問題，提出相應的措施，為其他公司提供參考。

關鍵詞：財務共享;華為;相關措施

一、財務共享相關概念

財務共享服務是把財務業務流程用信息技術手段處理，從而達到組織結構進一步完善、業務處理流程化、財務工作效率提高、企業經營成本下降并創造更多價值的目的，從整體性角度提供給企業更全面服務的共享式管理模式。財務共享服務中心是以信息技術為支撐、以規范的財務流程作為基礎，通過對企業的管理模式和財務流程進行梳理和重組，集團將基礎的財務數據的處理統一到共享中心處理，不再由分、子公司的財務部門處理，這就要求集團公司對業務進行精細梳理，統一營運流程。財務共享模式的出現大大減化了繁瑣的流程手續、提高了財務管理水平、降低了財務成本，為公司的發展戰略提供支持。

二、華為實施財務共享中心案例介紹

1、華為公司實施財務共享中心背景

華為技術有限公司（以下均簡稱“華為公司”）于1988年在中國深圳成立，是全球第一大電信設備商，也做到了全球領先的通訊基礎設施終端的供應商的地位，目前，企業有員工19萬人，全球創新中心37個，業務遍布了160多個國家。財務部門承擔了大量的會計核算等基礎財務工作，因此無法對公司業務進行深入的支持和協助，所以在戰略推廣層面，如何使核算類重復性工作得以有效避免、從事更高價值的計劃和戰略工作，成為急需解決的問題。

2、華為財務共享的財務流程再造

華為將業務流程Owner（所有者）作為交易數據質量管理第一責任人，并將賬務處理從業務中剝離出來，建立了垂直管理的賬務系統，對賬務管理提出“不為客戶負責，不為業務負責，不為領導負責，為真實性負責”的要求，從而保證賬務處理的公允性，對業務行為產生有效的監督和制衡。進一步地，通過對財務共享進行流程再造，將內部控制機制固化到規范化、標準化的財務流程，保證財務管理合規、高效，從而推動財務報告數據能夠更好地服務業務。

2.1應收帳款

現金流是公司的命脈，因此華為的應付賬款是圍繞合同、交付和回款進行設計的。以非競標的銷售為例，在銷售部門同客戶洽談后，客戶可在網站自行下單，客戶關系管理系統對客戶的經營狀況、賬期還款、違規違法等信用信息進行大數據統計，決定是否給予優惠或限制，銷售部門結合反饋結果與客戶再次溝通。若客戶數據沒有在信息平臺中添加或已經變更，銷售部門需向財務共享中心遞交客戶資料，由財務共享中心在信息平臺中維護。對于逾期未付款的客戶，由財務共享中心發出催款函，銷售部門負責與客戶進一步溝通。

2.2存貨

華為通過ISC變革，把生產、計劃、采購、發貨、倉儲等部門合并成為“供應鏈管理部”，通過集成供應鏈管理降低庫存，提高資金周轉率和交貨速度。供應鏈管理部采取ABC分類法對庫存進行管理，即按價格和重要性的不同，將物資劃分為A、B、C三類，制定不同的庫存控制策略，對具有戰略性的或預計短缺的A類物資做適當儲備，既保證了生產和供給的柔性，又最大程度地降低了存貨成本。2016年，華為利用RFID（射頻識別）技術，使得存貨的可觀，可視可管理全球存貨仗實相符成為了現實，存貨的賬實一致性從2013年的77%提升到了2017年的99.62%。存貨賬實相符為賬務處理的準確性奠定了基礎;同時對采購期、付款期以及保管和運輸的損耗情況進行分析，幫助供應鏈管理部更加科學合理地控制存貨成本。

2.3固定資產

2017年，華為在全球實施的RFID物聯資產管理方案已經涵蓋了52個國家14萬件固定資產。固定資產轉移包括公司內和公司間調撥，轉出和轉入部門（公司）的負責人均需要對該申請進行審批。固定資產報廢前，申請人應確定固定資產無法繼續使用，或維修后繼續使用的成本大于重新購置的成本，若產生資產處置收益也需要在申請表內如實填寫。在建工程管理的主要內容是在建工程轉固定資產。當工程項目完工后，項目經辦人應及時委托專家進行驗收，財務共享中心核查支持文件，確保在建工程已達到可使用狀態后進行結轉。

三、華為財務共享中心存在問題分析

1、加大了員工管理的難度

在財務共享服務中心模式下，由于在財務共享服務中心之下的財務工作相對穩定，如果對財務工作人員的婚姻、生育以及子女教育問題處理不當，將會對共享中心的工作造成影響。新的財務共享模式下，核算過程需要全員參與，通過層層審批再到共享中心，這就使得其業務部門的業務流程發生了改變，但是如果基層財務工作者初審把關不嚴格，就容易造成核算數據真實性較差等問題，這也會給財務核算帶來新的挑戰。

2、對權責界定和評價提出了更高的要求

共享集中核算之后，基層財務人員的核算職能得到削弱，也對財務的管理缺少重視，造成財務存在問題的發現滯后。共享人員進行分模塊處理業務，不能全面了解業務，因此就需要處理好基層財務以及共享財務的權責問題。可是由于原有的財務評價體系不再適應新的財務共享模式的需要，不能有效約束業務部門，對報賬單以及附件的完整和規范不能很好控制，就容易給核算工作帶來一定的風險。

四、華為財務共享中心優化對策

1、在企業戰略規劃的基礎上，穩步推進建設財務共享服務中心的步伐

企業成立財務共享服務中心必須和整體發展戰略籌劃相輔相成，一定要遵循企業發展的整體戰略籌劃來進行。所以，成立財務共享服務中心要在企業整體發展戰略的基礎上進行，做好內部控制管理風險的工作，只有這樣才有可能爭取得到業務部門的支持與配合。

2、繼續升級以及改造財務共享服務中心的流程

業務流程是企業順應市場競爭及內部管控的結果，流程是否創造價值取決于適應內外環境的能力以及支撐業務的能力，內部以及外部環境每時每刻都在變化，所以，一旦開始建立流程，它就需要不斷地調整以及改進。由于客戶的需求是變化不定的，所以企業也要調整以及改進解決用戶需求的方案及規劃，也就需要企業的流程相應地進行調整以及升級。

五、結論

綜上，華為以業務發展為導向，以業財融合為手段，圍繞組織環境建設、管理標準設計、財務流程再造和信息平臺應用建立了財務共享模式，并以此為基礎構建了財經管理體系，為自身全球化戰略提供了堅實的保障。華為的迅速發展也對財務共享提出了更高要求。第一，整合各地財務共享中心。華為可以設立機器人流程自動化和持續改進團隊或項目。第二，提高財務共享質量。財務共享中心應把握好原則性和靈活性之間的關系，樹立正確的服務觀念，讓一般人員堅守原則性底線。第三，夯實業務和財務知識。華為可為財務共享中心員工創造在不同流程間自由換崗或到其他財經部門工作的機會，并建立同業務人員的Mentor（導師）機制，使員工了解會計核算背后的經濟活動，推動業務和財務之間的良性互動。

參考文獻：

[1]吳彤琳;孟超;王惠. 我國企業集團財務共享服務中心的優化設計——基于流程再造和流程優化理論

[2]蓋晶晶.關于集團企業財務共享服務的研究

[3]李耀峰. 基于戰略視角的大型建筑企業財務共享服務體系搭建

[4]王華.財務共享服務中心的建立對企業集團影響的研究

作者簡介：

柴梓（1995-）男，漢，籍貫：黑龍江省佳木斯市，單位：黑龍江大學經濟與工商管理學院，研究方向：財務分析。

（黑龍江大學經濟與工商管理學院 黑龍江 哈爾濱 150080）