基于流量監測的三甲醫院分院門診管理模式探討

王郁 趙明蘭 左中

(重慶醫科大學附屬第一醫院，重慶 400016)

近年來，隨著新醫療改革的不斷深化，在國內醫療服務市場中占據主導地位的各三甲公立醫院逐漸放棄了“單體”醫院不斷擴張的方式，轉而利用自身的優勢，積極探索并建設分院，實現醫療資源的優化配置、合理布局，以緩解“看病難、看病貴”的局面[1]。門診作為醫院窗口，是患者前往醫院就診的首要環節，現代化的醫院管理要求門診應有合理的機構設置、便捷的就診流程及醫護人員高質量的服務[2]。而在當今形勢下，分院建設面臨包括人力資源管理在內的許多共性問題和挑戰，如何合理配置和最大化的利用人力資源是分院門診管理的關鍵所在，就診流量監測在其實施管理過程中，起到非常重要的作用。本研究對我院分院2016-2018年每個月的門診患者流量進行統計，分析其規律，主動調整管理策略，積極探索三甲醫院分院門診管理模式。

1 資料與方法

1.1一般資料 通過回顧性調查的統計調查方法，收集和整理我院門診管理系統中2016-2018年每個月的門診患者流量，并對就診人次按科室進行歸類，就診時間按月、周、日進行統計。

1.2方法 采用時間序列數據季節指數分析法，以季節指數的大小變化來反映不同時間段上的門診患者流量變化規律。季節指數是一種以相對數表示的季節變動衡量指標，如果只根據1年或2年的歷史數據計算而得的季節變動指標往往具有很大的隨機波動因素，故通常需要運用3年以上的分季歷史數據。季節指數=同季(或月、日)平均數/各年份季(或月、日)總平均數，即：首先計算出各年同期發展水平的序時平均數，再將各年同期平均數與全時期總平均數對比所得[3]。各時段的季節指數圍繞著100%上下波動，表明各時段門診流量與總平均數的相對關系，如某時段的季節指數為125%，則表示該時段的患者流量高于總平均水平25%，屬旺季；反之，若某時段的季節指數為73%，則表示該時段的病人流量低于總平均水平27%，屬淡季[4]。由于本次研究并非限于季節分布情況，為便于分析理解，將“季節指數”稱為“分布指數”，并且根據該院門診實際開放時間，主要研究以下3種不同周期的分布指數，結果以絕對數表示。(1)月分布指數：1年12個月的分布指數，反映1年12個月門診各科患者的流量變化規律。(2)日分布指數：1周5 d(周末除外)的分布指數，反映1周5 d門診各科患者的流量變化規律。(3)時分布指數：1 d內8個時間段(從08∶00～17∶00)的分布指數，反映各科1 d內8個時間段門診患者流量變化規律。

2 結果

2.12016-2018年門診總流量每月變化規律及分布 門診總流量受季節影響而周期性變化，3月、5月、6月、9月、10月、11月、12月的分布指數較高，均在100%以上，屬于門診量比較多的月份，尤其以11月達到全年最高值；而1月、2月、4月、7月、8月的分布指數低于100%，門診量相對減少，其中2月為全年最低值，且下半年的門診量明顯高于上半年。同時，近3年的門診量呈逐年上升的趨勢，其中2018年的定基增長率最高，為181.10%，2016年的環比增長速度最快，為51.35%，3年的平均增長速度為23.67%。見表1。門診患者流量排名前5位的科室依次是產科、消化內科、婦科、骨科和心血管內科。見圖1。

表1 2016-2018年門診總流量每月變化規律及分布 人次

圖1 門診各科總流量分布圖

2.2門診各科室1周內患者流量變化規律 因暫未開展周末門診，本研究僅對周一至周五的歷史流量數據進行分析。周一至周五各個科室的流量分布指數有著明顯差異，總體趨勢為周一的就診流量最高，周二略有下降，周三、周四再次回升，周五最低。見表2。

2.3門診各科室1 d內各時段患者流量變化規律 門診流量在1 d的各個時間段上差異很大，總體來說，上午患者就診流量明顯高于下午,08∶00-11∶00為就診流量高峰期，特別是08∶00-09∶00 和09∶00-10∶00這兩個時段，其分布指數基本都>2，其余時段患者流量相對減少，16∶00-17∶00時段的流量達最低。見表3。

表2 門診各科室周內各科門診病人流量日分布指數

表3 門診各科室1 d內各時段患者流量變化規律

3 討論

該分院按照“小綜合，大專科”的定位，門診自建院之初的12個專科發展至今已有26個專科專病門診，近3年的門診量平均以23.67%的速度逐年遞增。為適應醫療需求的變化，優化配置現有的醫療資源，承載大幅增長的門診量，門診管理可依據患者流量變化規律及分布，不斷探索和創新管理模式。

3.1合理配置門診醫生，科學安排出診計劃 門診醫生人力資源由分院的常駐骨干醫生和總院各科室臨時派遣醫生兩部分構成。醫院首推知名專家在醫聯體集團內試行開展多點執業，推出優勢明顯、醫療需求大的學科專家每周4 d總院、1 d分院的“4+1”工作模式，同步配套醫院補償機制，充分發揮專家的支撐和指導作用[5]。同時，醫院在晉升、培訓和薪酬等方面推行多項激勵政策，重點打造分院優勢學科，加大國內外的學術交流和培訓，借助學科優勢和醫學院校的合作平臺，將有發展潛力的技術骨干送到國外或國內知名院校進行深造，學成歸來委以重任，以此吸引更多的中青年骨干醫師愿意到分院工作[6]。此外，分院各科室鼓勵總院退休的專家返聘至分院，并從門診發展的角度每年提出招人計劃，大力引進外來優秀人才，建立分院門診人力資源儲備庫，使門診醫生配置充足。醫院根據門診分布指數的監測結果，統籌規劃，在保證普通門診比例不低于30%的前提下，科學安排醫生出診。(1)依據時分布指數，重點解決上午就診流量高峰，增加上午出診的科室和高年資醫師，并為年齡較大的老專家配備助手，協助病歷記錄或開具電子處方、電子檢查檢驗申請單等，提高門診效率；測定門診號源的基準值，對每位醫生的開放號源進行限定，在高峰時段，醫生可根據進度適當加號或延長工作時間；彈性門診作為常規門診的有效補充，滿足部分門診患者對指定專家診治的需求；非門診出診醫生可利用自己的碎片化時間，結合互聯網技術，在全院范圍內為患者提供診療服務[7]。內科是門診流量較大的科室，醫院針對單純開藥及定期檢查不需要提供新治療方案的慢性病患者設立了周一至周五上午的便民門診，可有效分流患者，減少等候；16∶00-17∶00為門診最低峰時段，將會診或病歷討論安排在這個時段。(2)按周分布指數規律，有針對性地開設周末門診，以緩解周一門診的壓力；同時，在周一、周三增設多個專病門診，并針對產科、消化內科、婦科、骨科及心血管內科等患者流量較大的科室，依據各科室每周的高峰，增加出診醫師的人數和次數；對腎內、血液、感染等患者流量小的科室，則每周安排2～3次出診；周五門診患者流量相對較小，適當地縮減出診醫生人次，便于教學、科研等其它工作的開展。(3)根據門診流量月分布指數的變化，得出年度內的高峰月份，及時調整科室醫生排班，增設特需專家門診、多學科聯合診療團隊(Multi-disciplinary team，MDT)門診作為補充，必要時安排備班；在高峰月份，嚴格控制醫生的停、換診，合理調整或減少醫生的休假、外出等，保證有充足的醫務人員為患者服務。

3.2加強雙軌管理，實行彈性排班 門診護理人員由分院護理公共平臺調配，而各醫技科室均采取總院在分院設置分部的運行模式，設立科室臨時負責人，醫技人員由總院統籌，輪流派遣，短期固定，醫療質量管理實行總院各科室垂直化管理與分院屬地化監管相結合的雙軌制管理，既體現總院同質化，又有分院差異化特色。醫院根據對門診流量及季節分布的監測，實行彈性排班，合理安排門診資源。在高峰季節和時段，增加掛號、收費、采血窗口及醫技人員，必要時調整工作時段；導醫主動引導患者使用門診自助掛號繳費機，減少窗口排隊；當部分科室出現流量高峰時，由門診護士引導，根據患者的情況進行判斷，向候診患者較少的科室分流；超聲、放射、心電圖、內鏡等實行分時預約檢查，住院和門診錯峰作業；對于CT、MRI等延遲出具的報告可利用遠程信息系統傳送圖片，由總院醫師支援，盡快出具報告，縮短報告等候時間；門診護士實行按需設崗，增加機動護士，繁忙時段護理公共平臺及時調配護士到崗支援，門診志愿服務隊作為有效補充。

3.3實時監測就診流量，建立門診預警機制 醫院建立門診流量預警機制和多部門聯動機制，門診HIS系統實時監測門診各科室的就診流量，根據3年歷史就診流量進行分析，設立科室流量預警值，以數據隊列平均值加1.5倍標準差作為閾值，出現預警時，門診辦主動協調各窗口單位，增加服務窗口數，加強對就診患者的疏導，請保衛處增派保安加強巡邏，避免安全事件。同時，門診辦聯系相應科室門診負責人或科主任，請求派醫生增援，并協調安排好機動診室。門診辦每季度對全院流量監測情況進行總結，根據運行情況進行改進優化，對流量預警發生次數較頻繁的科室提出建議，督促其改進。

綜上所述，在醫院的未來發展戰略中，分院的發展將成為主戰場，而醫院新開一個院區，人力資源如何有效分配既是重點更是難點[8]。患者流量分析作為一種簡單實用的分析技術，為門診人力資源的合理利用和配置提供理論依據。本研究通過對門診就診流量的回顧性分析，采取相應的應對措施，有效地減少“三長一短”現象，改善患者就醫感受，分院門診管理取得了較好的效果。但是，分院的發展是一個長期的過程，不可能一蹴而就，仍需繼續探索最優的門診管理模式。