重塑IT時應避免的七種錯誤

Mary K. Pratt

IT運作方式不斷變化，而且變化得非常快。隨著越來越多的技術部門開始領導數字化轉型項目，找到合適的IT新工作方式成為核心問題，但往往被忽視。

這些因素，再加上并購和成本削減等傳統推動因素，促使很多首席信息官重新調整了自己的部門，同時還要為全企業范圍內更廣泛的重組提供支持。

Gartner的《2019年首席執行官和業務高管調查》發現，在接受調查的473位領導人中，企業結構發展排在他們最優先考慮事項的第三位，僅次于增長和技術。與此同時，世界大型企業聯合會（Conference Board）在對首席執行官和高管的年度調查中發現，在受訪的領導人中，大約有1500名領導人由于顛覆性技術而開發新的業務模式，這是他們在2020年的第二大內部優先事項，而第一大優先事項是吸引并留住頂尖人才。

由于存在這些優先事項，專家們預計很多首席信息官將在不久的將來承擔與重新調整和重組相關的工作。

考慮到重新調整的挑戰性，首席信息官們應深思熟慮，以避免領導們在進行重組時出現以下這些常見錯誤。

低估所需的變更管理

與大多數高管一樣，首席信息官們在制定戰略和確定要著手處理哪些項目時，首先關注的是確鑿的事實。他們可能會關注重新調整戰略能帶來的好處（即能夠更快地提供解決方案和服務）以及他們將怎樣重塑組織結構圖。組織變革中不太具體的方面——比如員工的反應，往往是事后才想到的。

美國國家首席信息官協會（NASCIO）執行主任Doug Robinson作為一名高管，曾指導部門進行重大變革，他評論說：“由于首席信息官們只是看到了技術和財務優勢，而往往忽視了理解其中的含義和所需的變革管理。但他們也應該認識到文化上的隔閡。”

Robinson認為，從大規模重組項目開始而調整傳統變革管理戰略的首席信息官更有可能從其他高管和經理那里獲得所需的支持，并讓普通員工按照新方式開展工作。

Robinson說，這些首席信息官并不是想當然地認為他們的同事和員工知道重新調整的原因，而是巧妙地向各個相關方傳達信息，有效地表達他們的愿景，并向員工宣傳他們和企業將享受到變革帶來的好處。

Robinson說，這樣的策略并不新鮮，但在數字化轉型過程中，要求首席信息官們在重塑IT時能夠創造業務新機遇，因此，這些策略變得越來越重要了。

在NASCIO的《2018年全國首席信息官調查》中，被調查的首席信息官們把溝通和關系管理列為成功所需的兩大領導特質，而排在第六的是成為變革管理者，其后是談判者、促進者和技術專家。

制訂了錯誤的目標

德勤咨詢（Deloitte Consulting）首席技術官Bill Briggs曾與首席信息官合作，這些首席信息官們為了更好地應對市場變化和部門需求，已將其部門從傳統的瀑布式項目交付模式轉變為采用DevOps等更為靈活的方法。但他表示，一些首席信息官把工作重點放在成功實現這種轉變，并成功地實施新的交付方法上，而不是專注于獲得變革所要實現的預期結果。

Briggs說，他知道為什么會出現這種情況，也知道是怎樣發生的。“這些舉措確實有效，”他補充說，首席信息官及其部門可能過于專注戰術上的變革，以至于無法完全實現他們應該實現的最終目標。

Briggs說：“當首席信息官們考慮變革時，他們很多時候都認為變革等同于敏捷或者DevOps，因此他們會打破組織結構，圍繞產品或者圍繞職能而重新組織起來，但這不是重點。這并不完全，因為我們的目標不可能僅僅是遷移到DevOps。”

相反，首席信息官必須確定他們應從其他高管和部門那里得到什么，才能兌現這些變革的承諾，比如他們自己轉向敏捷方法。

Briggs解釋說：“有些變革必須通過業務部門的員工來實現，這是更大的變革。這不僅僅能讓員工意識到IT領域正在發生的變革;首席信息官們還必須打破業務部門與IT部門之間的界限。”

為幫助實現正確的目標，卡內基梅隆大學泰珀商學院商業技術助理教授Yan Huang建議首席信息官們關注相關方。

Huang說：“當首席信息官設計一種新的結構時，他們應該把相關方的價值和需求放在首位，認識到所謂相關方可以是客戶、合作伙伴、領導層等等，這取決于是什么推動了重新調整的需求。”

她舉了一家銀行的例子，該銀行從使用紙質表格轉向利用平板電腦，這是其向以客戶為中心轉變的重要舉措。其首席信息官與業務領導人合作，闡明銀行希望為客戶（重新調整過程中的關鍵相關方）提供什么樣的價值，以幫助確保企業實現這些目標，而不僅僅是為了成功交付所需的技術。

眼界太窄或者目光太短淺

一個部門的變化很少只影響到這一個部門，而包括首席信息官在內的高管們往往忽視了重組的連鎖反應會出現在哪里，以及將帶來怎樣的感受。正因為如此，有必要采用一種整體性的方法，這種方法預測IT或者任何其他領域的重組將怎樣影響整個企業的員工、部門和技術要求。

Huang說：“因此，即便只是在某一業務流程上進行了重新調整，首席信息官們也應該考慮這種變化對整個生態系統的影響。”例如，首席信息官應該考慮變革會怎樣影響流程與項目中保留不變部分的兼容性，以及變革是否會在效率或者安全方面造成亟待彌補的短板。

Huang還建議高管們不要只考慮眼前的重新調整要求，而是要把眼光放長遠。考慮到部門和流程重組以支持當前任務所需的大量工作，這是一項具有挑戰性的任務。而只考慮眼前的目標可能會創造出短期的結構，這些結構有可能暫時發揮巨大的作用，但不一定能經得起時間的考驗。她說：“首席信息官應該想到，在未來一二年內，隨著IT和業務需求的不斷快速發展，哪些方面會奏效。”

未能應對文化變革

大多數首席信息官都知道，當他們在IT部門開展重大變革時，必須對員工進行再培訓，而且他們通常很擅長讓員工接受所需的培訓，以便適應新技術和流程。

但專家們表示，首席信息官在重組企業運維方式時，確實有可能忽視了成功推動文化變革所需的工作。

例如，Huang曾與一家企業合作，該企業決定將其分析功能集中到數據和分析卓越中心。所聘用的數據科學家們知道他們自己的角色，但首席信息官和企業的其他領導需要解決的問題是，以前處理過一些數據和分析工作的IT和業務員工要適應新結構，找準他們的位置，以及怎樣做出自己的貢獻。高級管理人員還必須考慮，在作為新卓越中心一部分而實施的層級較少的新結構中，員工應怎樣工作，以及他們怎樣培訓員工在這種環境中工作。

Huang說：“我們的項目不僅要在技術問題上，而且還要在文化變革上培訓員工，因為要想成功地進行重新調整，首席信息官們必須保證每名員工都能適應新結構。否則，就無法實現價值。”

忽視了權力的轉移

隨著企業采用新的項目交付方法，例如DevOps，并將他們的員工重新組織成交付產品的部門時，他們需要的是實際上有權做出決策的產品經理——否則他們只會成為能夠獲取業務需求的分析師，而不是真正的經理。

貝恩咨詢公司（Bain & Co.）合伙人Will Poindexter表示，他已經看到過這樣的案例，產品經理無法設定優先順序，也不能拒絕不切實際的要求，因為他們既沒有被授權這么做，也沒有得到高管的支持。

他說，“首席信息官應該清楚他們所說的‘產品經理是什么意思，他們必須讓變革融入到業務中”，并補充說，首席信息官有責任向整個企業的所有員工闡明，產品經理究竟做了什么，其職位是怎樣運作的，將擁有什么樣的權力。

他說：“產品經理應能夠說，‘這樣做產生不了價值，或者‘首先要完成那些投資回報率更高的工作。”

Poindexter補充道，此外，首席信息官需要通過建立清晰的產品評價結果和指標，讓產品經理及其部門對自己的決策負責。

忽視了資金模式

Poindexter同時也是貝恩公司美洲企業技術和敏捷創新實踐的負責人，他說：“每家企業都是從項目中推出產品，但很難以項目推出產品的方式來變革資金模式。這說的是讓首席財務官和其他領導們改變他們對資金的看法，以及成本怎樣反映到產品上。”

傳統上，大多數IT部門的資金都被分成若干可預測的部分，一部分用于日常運維，另一些用于計劃好的項目，還有一部分用于試驗和探索性的工作。

但專家們表示，傳統的資金模式并不能很好地轉化為新的工作方式。當IT圍繞能力、職能或者成果進行重組時，首席信息官們應重新調整資金流向產品和產品部門的方式。

Poindexter說：“組織結構變得很復雜。當企業改變他們交付技術解決方案的方式，并從項目推出產品時，這就產生了涉及到每名員工的組織元素。但是，有時也會錯過一部分資金元素。”

忘記了設定衡量結果的新標準

很多企業都在開展變革項目，并重新調整開展工作的方式，但他們往往沒有考慮怎樣在新系統中衡量其工作的價值，而是一直根據傳統指標（例如，服務等級協議中確定的關鍵績效指標和交付成果）來判斷是否成功。

Briggs建議首席信息官建立新的衡量標準，然后根據新的衡量標準進行衡量，例如目標和關鍵結果（OKR）以及“其他業務增長的核心要素。”他說，在建立有意義的新指標方面最成功的首席信息官，是那些讓自己的首席財務官確定需要衡量什么的人。他補充道：“對企業而言非常重要的是成果，無論是提高了客戶保留率、收入還是其他類似的結果。”

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https：//www.cio.com/article/3516137/7-it-restructuring-mistakes-to-avoid.html