老板是任命的，老大是發(fā)自團(tuán)隊內(nèi)心的

第一天想做平臺的人基本上都沒做成

要考慮客戶是誰，你能為他們帶來什么價值。這是定義一個新業(yè)務(wù)時首先需要考慮的問題。定義得越具體，業(yè)務(wù)落地就越順暢，不然客戶畫像都不清楚，就很難討論問題。平臺做久了，反而容易迷失自己，忘掉初心，但第一天就想做平臺的人，基本上都沒做成。

討論商業(yè)設(shè)計，需要考慮以下三方面，才能真正為企業(yè)選好賽道：

第一，必須聚焦客戶價值，同時看客戶價值的普適性有多廣。一旦入了行，一旦企業(yè)定了賽道，一旦開足馬力往前走之后，很難換賽道。至少在一個周期里，做汽車的就做汽車，做裝修的就做裝修，做教育的就做教育，做環(huán)保的就做環(huán)保。慢慢地，開始有演化的可能性，但首先要明確主業(yè)。主業(yè)的客戶有多廣，取決于你在解決多少人的問題，背后就有多少市場潛力。

第二，討論客戶是誰的時候，既要明確客戶是誰，又要明確能提供的服務(wù)和價值是什么，以及對客戶覆蓋的范圍是不是夠廣。馬云那句名言講過多次：痛點越大，機(jī)會越大。商業(yè)設(shè)計里找賽道，首先要對痛點進(jìn)行深度挖掘和研究。換句話說，痛點夠不夠痛？如果只是表象的痛，解決門檻也會很低，給客戶建立不了什么核心價值。緊接著思考這些痛點是不是有普遍性？有沒有足夠多的人有這樣的痛苦？我能不能解決他的問題？這是商業(yè)設(shè)計的關(guān)鍵之關(guān)鍵。

第三，除了要看我和我的團(tuán)隊能不能找到不一樣的方式去解決客戶問題——或者用技術(shù)變革，或者用商業(yè)變革，或者兩者結(jié)合，還要看市場上有沒有別人能解決客戶同樣的痛點。如果有同樣的人在解決，或者人家已經(jīng)解決了一部分，甚至解決得很好，再去做這件事情意義不大。說白了，是不是有足夠的市場優(yōu)勢。哪怕你的商業(yè)規(guī)劃、業(yè)務(wù)策略的PPT發(fā)得滿世界都是，別人雖然都聽明白了，但不能做。這就是足夠的市場優(yōu)勢。

選賽道通常兩種方式：

一種是垂直整合，上下游產(chǎn)業(yè)鏈打通。做了一點，然后做上游和供應(yīng)鏈做到生產(chǎn)資料，下游做到市場終端;

另一種是水平延展。一個省做完做下一個省，一個國家市場做完做下一個國家的市場。這些都是關(guān)鍵節(jié)點的重大選擇，這些選擇基本上決定了企業(yè)的命運(yùn)。

比如，阿里把員工派去東南亞，這是典型的全球化水平延展的做法。你要考慮一些中國員工到東南亞去，他的個體命運(yùn)就會被改變，他的生活方式、小孩讀書，甚至個人發(fā)展都被改變。這樣的決定團(tuán)隊是沒法做的。

所謂“落子無悔”，一定是作為負(fù)責(zé)人的首要責(zé)任，“此時此刻、非我莫屬”。別人不可能替你做，只有一號位責(zé)無旁貸。過程之中，要在動態(tài)中保持戰(zhàn)略定力。市場是動態(tài)的，這就是為什么不僅要看自己，也要看市場中老的新的各種角色，大家在做什么動作，發(fā)生什么變化，這些變化也一定會影響到我們自己的判斷，影響我們對賽道的選擇，影響我們的商業(yè)設(shè)計。

可能性格使然。在阿里內(nèi)部，我強(qiáng)調(diào)比較多的就是防止焦慮，保持戰(zhàn)略定力。選賽道也好，定義客戶痛點也好，尋找客戶規(guī)模也好，所有這些問題其實不是靜態(tài)，而是一個動態(tài)變化、不斷演進(jìn)的過程。在此過程中，整個世界也在動態(tài)演變，每天都在發(fā)生很多事情，這個市場上不只你一個人在玩，別人也在玩。如何避免受到市場因素的干擾或影響？怎么能夠真正找到屬于你的獨(dú)特的東西？特別重要的是戰(zhàn)略定力。

我跟我們團(tuán)隊三天兩頭敲警鐘，當(dāng)業(yè)務(wù)找不到戰(zhàn)略方向、彷徨、要討論未來突破點或競爭等各種問題的時候，千萬不要寄希望以共創(chuàng)會的形式解決問題。共創(chuàng)會不是來解決戰(zhàn)略問題的，共創(chuàng)會是咱們不認(rèn)識，坐下來談?wù)勄笆澜裆乙郧案蛇^什么、我的經(jīng)歷、性格是什么，是讓人能夠產(chǎn)生連接的。

我原話說得更極端——企圖通過共創(chuàng)會解決企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展問題的，是團(tuán)隊一號位無能的表現(xiàn)。如果一號位都想不清楚往哪走，怎么打？怎么選擇賽道？怎么定義用戶價值？怎么設(shè)計商業(yè)模式？而想要團(tuán)隊坐下來共創(chuàng)，憶苦思甜，討論一下前世今生，基本上聊的時候很爽，但是冷靜下來什么也沒發(fā)生。大家宣泄了情緒，沒有解決實際問題。

實際問題的解決，是靠冷靜的思考、判斷和抉擇，是基于領(lǐng)導(dǎo)者的決心和遠(yuǎn)見。當(dāng)然這其中有沒有孤注一擲的成分？一定有。我的經(jīng)歷和體會告訴我，做一個大的決定，有一些理性成分，但離不開最后決定企業(yè)命運(yùn)的那個選擇，也只有企業(yè)領(lǐng)軍者才能做出這樣的決定。這又是一個“落子無悔”，你做的決定關(guān)乎企業(yè)的命運(yùn)。

早年剛開始做淘寶的時候，eBay在中國是按上傳商品數(shù)量收費(fèi)，放一個商品，不知道賣不賣得掉，一天還要付幾分錢，大家就不愿意發(fā)了。當(dāng)時馬云做了決定，凡是eBay認(rèn)為正確的，我們都反對;凡是eBay認(rèn)為錯誤的，我們都支持。

我認(rèn)為這句話是面對一個強(qiáng)大競爭市場的時候，非常好的思考方式。也許真理在少數(shù)人手里，但有的時候，你找到路就是真理，找不到路就不是真理。你要在市場參與競爭，對手朝東，你就要往西，核心因為東邊這條路已經(jīng)被占掉了，只有往西才可能找到路，但并不代表西面一定有路。

在激烈的市場競爭下做商業(yè)設(shè)計，反過來要有一個相對論——相對于對手，你有什么差異化的策略？如果沒有差異化，你再辛苦、再努力也沒效果。你不能默認(rèn)別人比你跑得慢，別人比你懶惰，你要想別人比你更聰明、更勤奮，執(zhí)行力更強(qiáng)，想得更遠(yuǎn)，這個時候你該怎么做？

商業(yè)設(shè)計的“兩個可持續(xù)”：用戶價值和成本效率可持續(xù)

從歷史周期看，當(dāng)一個企業(yè)做了一段后，我們要考慮：隨著時間推移，隨著世界的發(fā)展，隨著技術(shù)的進(jìn)步，它定義的用戶價值是不是會趨弱，這非常有可能發(fā)生。

過程中切忌用“想當(dāng)年我多有效”來討論問題，我經(jīng)常用這句話刺激阿里的團(tuán)隊——這個世界上，如果第一天是以解決信息不對稱性而創(chuàng)造的業(yè)務(wù)，未來終將消失。今天不是信息稀缺時代，是信息爆炸甚至過度的時代，只解決信息不對稱的業(yè)務(wù)模式終將消逝。潛臺詞是什么？消逝之前還有一個時間窗口，能夠找到機(jī)會重新定義你對客戶的價值——是重新開張，走極端的休克療法？還是順著走，活著總比死了強(qiáng)？

業(yè)務(wù)演進(jìn)中，你要不斷挖掘客戶價值。最怕的是一直認(rèn)為，第一天做業(yè)務(wù)時的價值就是客戶價值。“業(yè)務(wù)第一天就這么做，今天還要這么做”，我個人堅決反對這點。業(yè)務(wù)都是人創(chuàng)造出來的，它第一天被創(chuàng)造出來有生命力，因為解決了客戶的一部分問題。它今天要繼續(xù)保持生命力，就必須做新的東西。要看時間序列上，你的價值有沒有可持續(xù)性。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們要不停地去關(guān)注、判斷，而不是只看我創(chuàng)造的業(yè)務(wù)很好，規(guī)模很大，同比增長也很好。危機(jī)就在這其中。

第二個可持續(xù)性跟燒錢相關(guān)，即成本效率的可持續(xù)性。用戶價值的可持續(xù)性，是找到客戶痛點，創(chuàng)造可持續(xù)的用戶價值。而要實現(xiàn)解決方案，提供服務(wù)，要看你的成本效率是不是可持續(xù)，這是大家普遍關(guān)心的問題，也是市場常見的問題。

我很喜歡看戰(zhàn)爭史。我開玩笑說，攻打西西里的戰(zhàn)略，難道是在某年某月某日某個地方的哪塊門板上畫出來的？它充滿偶然性，這正是我們的樂趣，也是不確定性帶來的各種可能變化。

如果你只靠虧錢拿到一個市場規(guī)模，再融錢繼續(xù)，這不可持續(xù)。東南亞現(xiàn)在滿地都是這樣的業(yè)務(wù)模式，各個行業(yè)都這么搞，包括國內(nèi)現(xiàn)在很多業(yè)務(wù)。我每次看那些數(shù)據(jù)，真的看不懂，當(dāng)然也存在看不懂也要學(xué)習(xí)。但有很多業(yè)務(wù)，第一天你就可以知道它的未來結(jié)局，是能夠預(yù)判出來的。

我的觀點是，盡最大努力，最終等待命運(yùn)垂青。不能說所有業(yè)務(wù)都是算出來的，但如果你不算，光等命運(yùn)垂青，也不行。“盡人事、聽天命”，這是商業(yè)設(shè)計中必須要考慮的問題。

領(lǐng)導(dǎo)者不是萬能的，領(lǐng)導(dǎo)者注定孤獨(dú)

你做一個企業(yè)，有些事情可以跟人商量，有些事情是你一個人要去做決定的。做企業(yè)最痛苦的是，有的事沒人可商量。為什么不能？要去商量的幾個人，哥們、姐們?nèi)抢嫦嚓P(guān)方，只有你自己可以跳出來思考。

說實話，馬云對我個人影響非常大，我從他身上看到和體會他怎么去看問題：一個真正的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該始終面向未來。

面向未來，不僅是看未來的機(jī)會，同時也看未來的問題。我們說的客戶痛點和客戶價值，不一定解決今天的問題。相反，對未來的問題判斷越準(zhǔn)確，越及早準(zhǔn)備，成就可能越大。這世界不缺聰明人，很多人都能看到未來。你如何判斷未來這個世界的演進(jìn)，會出現(xiàn)什么問題，帶來什么機(jī)會？

有時候我們很容易看重現(xiàn)在的機(jī)會，包括特別在意錯失現(xiàn)在的機(jī)會。我有個“頭班車末班車”的理論——人們講要趕上風(fēng)口：當(dāng)年無線互聯(lián)網(wǎng)來了，現(xiàn)在物聯(lián)網(wǎng)來了，自動駕駛的風(fēng)真的來了，至少在進(jìn)行或還在早期。但有些風(fēng)口已經(jīng)不是風(fēng)口了，我們已經(jīng)在風(fēng)里邊了。

一個企業(yè)在某個領(lǐng)域沒有抓住一個大機(jī)會的時候，會集體性陷入焦慮，認(rèn)為它是命根子，不抓住它就可能被別人干趴下。但有時候跳出來看看，這世界永遠(yuǎn)是輪回，你錯過了這趟，永遠(yuǎn)會有下一趟。能活著很重要。

不是矯情，其實每天要考慮的真的是“活著”的問題，不是說做大了就沒有這個問題。各種新商業(yè)模式也好、創(chuàng)新也好、社會問題也好，螢火蟲般的火點都可能分分鐘帶來“活著”的問題。

活著的基礎(chǔ)上，才能等到下一個風(fēng)口的到來，并且做好坐上頭班車的準(zhǔn)備。這就是“頭班車末班車”的理論。

我們通常說，4G來了短視頻會超過長視頻，必須抓住機(jī)遇。但當(dāng)時哪幾個人堅信短視頻一定比長視頻更好？沒幾個人。從最初的各持己見到變成廣泛共識的時候，是最需要小心的時候。

絕望當(dāng)中都是機(jī)會，沖動當(dāng)中都是陷阱，歷史上無數(shù)次重復(fù)這樣的過程。在此過程中，怎么把握市場脈搏？怎么看風(fēng)口和未來的機(jī)會？我分享一些個人體會和做法。

我非常喜歡聊天，但我話不多，基本聽別人聊。聽別人講有很多的輸入，所以跟我聊天挺吃虧的。我提醒自己，做事情必須有對市場的脈搏，這個脈搏來自于體感，這是任何人工智能數(shù)據(jù)分析，各種美妙的PPT都解決不了的。團(tuán)隊和客戶給我們的輸入，永遠(yuǎn)代替不了我們自己對市場的敏銳度。

春江水暖鴨先知。所有商業(yè)設(shè)計的源泉，都來自對市場的敏銳度。敏捷對一個組織很重要，對領(lǐng)導(dǎo)者也至關(guān)重要。你有沒有敏銳度和敏捷度，能不能洞察市場的反應(yīng)變化，哪怕是一些微妙變化。這是一個企業(yè)保持獨(dú)特生命力的源泉。

今天阿里那么大，我又在掌勺，要保持一個獨(dú)特的方法去傾聽和了解市場。不是為了挑毛病，而是找感覺。有時團(tuán)隊也會給我很多輸入，這時候我的做法就是要反著聽。

最近我講，PPT是數(shù)字時代的八股文。同樣要表達(dá)一個內(nèi)容，用PPT的方式，無論你是什么樣的高手，花的時間比寫下來講出來要多很多倍。我有個習(xí)慣，團(tuán)隊和我交流，開會前PPT發(fā)到釘釘給我，然后他們開始講。我是倒過來看PPT，看最后一頁寫什么，一般是他需要的幫助，前面都是成績。難得見老板，還不讓人顯擺，看看有多努力，多有成就。團(tuán)隊難得見我一次，他也肯定有所希望。

這是人性，不是說把這些全砍掉，要尊重人性。我們都是從小朋友做起的，從練習(xí)生出身的，老板就是高高在上。盡管有的老板發(fā)自內(nèi)心說我不是你老板，我們是一樣的，但員工并不這么想。員工覺得我好不容易跟你有次見面機(jī)會，我得讓你記住我，這是最樸素的人性。他能讓你記住他，這就是他很大的成就了，他最惦記你幫他解決了什么問題。基本上團(tuán)隊開始講五分鐘、十分鐘，PPT我就都翻完了。

不同的人做法不同，很難說好壞。我的做法是耐著性子聽他講，除非萬不得已去打斷。為什么會迅速看完？其實你是在看他沒講，甚至沒寫的東西。大概有個概念后，最重要的不是他跟你講了什么，而是他沒跟你講什么。

很多時候就是這樣，一群好人，只講他愿意讓你聽的話，最后你感受很差。他只表述了一個他想讓你知道的世界，而真實世界更立體廣闊。他沒講的才是最重要的東西，甚至，沒講的跟他講的東西合在一起，才是最重要的。語言最奇妙的是，一句話可以用不同方法表達(dá)，在不同語境來表達(dá)，會產(chǎn)生不一樣的效果。

一些人說，逍遙子你一看就是思考力很嚴(yán)謹(jǐn)、很縝密。其實最難的，就是把一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜烁愠刹粐?yán)謹(jǐn)，這是我一直在努力折磨自己的地方。你明明很有邏輯，但是你必須要放棄一些邏輯，或者說，有些時候你大膽預(yù)見到這件事情干了以后，也許就是個悲劇，但是你還是讓它發(fā)生。

有多種原因，一要培養(yǎng)人。就跟小孩一樣，火是燙手的，小孩還是要碰，你讓他碰過一次，他不會碰第二次。第二，面對很多不同意見，有時候你要付出一些代價，讓一些不確定性變成確定性。針對不確定性的不同意見，就會變成確定性的一致意見。

這句話有點拗口，當(dāng)有不確定性的時候，企業(yè)內(nèi)部上上下下、前后左右會有很多觀點，你也有觀點，不管你有多自信，你有多想，都說服不了別人。唯一的方法，是讓這件事情發(fā)生，發(fā)生完了，所有人就會達(dá)成共識。

要給商業(yè)設(shè)計的演化留白，要給它一些自然演化的空間，給它一些團(tuán)隊創(chuàng)造的空間。你要相信你的團(tuán)隊，相信這個市場。我們不是萬能的，不可能把所有問題都想到，要給市場留下一點空間，讓它自然演進(jìn)。

世界的發(fā)展不是靠策劃出來的。最終，經(jīng)營和管理永遠(yuǎn)是“科學(xué)+藝術(shù)”。留白是一種藝術(shù)，它必須給客觀世界留一些空間。

大概10年前，當(dāng)時我剛剛轉(zhuǎn)到業(yè)務(wù)沒多久，很多人問我，做財務(wù)和做業(yè)務(wù)最大不同是什么？?我說最大的不同是你要敢做不完美的決定。

做業(yè)務(wù)一定要敢于做不完美的決定，不完美的決定背后是取舍。這是我們在商業(yè)設(shè)計里最難的東西。團(tuán)隊是沒有辦法做取舍的。從戰(zhàn)略上“既要又要”永遠(yuǎn)是對的，一到戰(zhàn)役組織策略和策略安排執(zhí)行上，如果“既要又要還要”，一定是錯的。

一個高級指揮員最重要的事情，是真正能夠給下面非常簡單的方向和決定，又能把下面的不同方向和決定組合起來，讓他們的不同方向和決定發(fā)生化學(xué)反應(yīng)后，達(dá)到你的戰(zhàn)略目標(biāo)。

生產(chǎn)關(guān)系不對再好的商業(yè)設(shè)計都是空中樓閣

任何生產(chǎn)力的創(chuàng)造，回到商業(yè)基本原理，都離不開生產(chǎn)關(guān)系。合適的生產(chǎn)關(guān)系會激發(fā)和創(chuàng)造生產(chǎn)力，反過來再好的戰(zhàn)略途徑、業(yè)務(wù)策略、競爭打法，最終如果生產(chǎn)關(guān)系不對，基本都是空中樓閣。

在阿里，我們旗幟鮮明地號召大家要協(xié)同，但我認(rèn)為，絕大多數(shù)的協(xié)同問題不是態(tài)度問題，不是團(tuán)隊愿不愿意協(xié)同，而是生產(chǎn)關(guān)系到?jīng)]到位。要在一個扭曲的生產(chǎn)關(guān)系下，希望大家一起合作，本身就違反人性。

討論生產(chǎn)關(guān)系，企業(yè)中就是組織設(shè)計。在一個戰(zhàn)略方向明確、賽道選擇明確，要進(jìn)行陣型排布的時候，要考慮這個企業(yè)處于什么階段，要解決的主要問題和主要矛盾是什么。從大的層面來講，組織設(shè)計解決的主要矛盾是突破的問題，還是整體效率的問題？兩者不同。

兵無常勢，水無常形。組織怎么排，組織設(shè)計怎么做，本質(zhì)反映了企業(yè)在特定階段要解決的特定問題;從現(xiàn)在更好地走向下一步，走向未來，如何做好鋪路石。這里叫“下一步”，而不是廣義的未來。為什么？因為組織可以調(diào)整，當(dāng)你既定戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到，發(fā)覺原來的設(shè)計成為走向下一步未來的瓶頸時，就到了該調(diào)組織的時候。

阿里這幾年，特別2015年我當(dāng)CEO后，每年雙十一之后，就是我們調(diào)組織的時候。我們要確保全阿里數(shù)字經(jīng)濟(jì)體能“一張圖、一顆心、一場仗”，實現(xiàn)更加完美的戰(zhàn)略一體化。

經(jīng)營核心是突破，管理核心是效率

“經(jīng)營”和“管理”是兩件事。經(jīng)營核心是突破。用盒馬舉例，它能滿足基本需求，又不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，給用戶帶來意想不到的驚喜，這是經(jīng)營問題。

管理是效率問題。組織運(yùn)行是不是高效，是不是人浮于事，包括阿里很多團(tuán)隊?wèi)?yīng)該有全國性的組織，地區(qū)性的組織、分公司、城市，層層下去能不能管住，這些統(tǒng)稱為管理問題。

經(jīng)營和管理問題都有特定階段的特征。兩個問題的效果，基本上符合木桶原理，一定是由最短板決定的。你有再好的想法，再好的商品創(chuàng)新，管理不好，企業(yè)也是一團(tuán)糟，但在特定階段，作為一號位，要對大局有判斷。組織設(shè)計中，如何考慮階段性的焦點問題和當(dāng)前首要矛盾，或者說在經(jīng)營和管理上要解決什么具體問題，經(jīng)營和管理之間如何微妙地動態(tài)平衡，是向左偏一點還是向右偏一點。

動態(tài)平衡最重要。任何企業(yè)不論大小一號位，任何左傾和右傾，哪怕只有五度，在一線就是180度大轉(zhuǎn)彎。我們講任何問題，只要態(tài)度上有鮮明表達(dá)，哪怕隨口說的，也很容易被斷章取義。

組織設(shè)計核心就是幾個關(guān)鍵字——縱或者橫、分或者合。通常來講，縱和分是對應(yīng)的。什么時候縱向，團(tuán)隊需要單兵突進(jìn)的時候，需要打開一條血路，拓展一個市場，就需要組織敏捷、快速推進(jìn)，甚至不惜犯錯和損耗。有的時候單純的管理者很容易把效率損耗看成天大的問題，這也是我不斷提醒自己的，因為我背景是CFO。我一直在想，馬云以前講CFO不能干CEO，他的道理是什么？他到今天還是堅持這個觀點，只不過說張勇是個例外。他一定是有道理的，所以任何東西不能絕對。

管理是個保健因子，沒有管理不行、沒有效率不行，人浮于事不行，重復(fù)崗位設(shè)計不行，但它不是一個激勵因子，企業(yè)要創(chuàng)造未來，靠管，把燈都關(guān)上是不行的;考勤再嚴(yán)格，也考不出一個面向未來的企業(yè)。工廠化管理容易把人管成機(jī)器，管成零件。互聯(lián)網(wǎng)公司不是這樣，數(shù)字化運(yùn)營也不是這樣，管理哲學(xué)上要發(fā)揮人的主觀能動性，而不是把人變成機(jī)器。

怎么把握縱和橫、分和合？縱的時候，業(yè)務(wù)要突破，要快速、鋒利，橫的怎么樣都不能鋒利，只會敦實厚重。馬步扎得穩(wěn)，但要鋒利，一定是縱來得好。企業(yè)最終都會有很多職能性設(shè)計，是放在一個團(tuán)隊里，還是做成共享，也就是我們叫的中臺？

要分清當(dāng)前主要矛盾，沒有任何人可以替我做決定，我會反復(fù)考慮這些問題。這些問題都是在日常通過不斷觀察各種現(xiàn)象、情況，最后你發(fā)覺不動不行，必須做個選擇。

做取舍的過程也是建立消費(fèi)信用的過程

中臺是阿里非常獨(dú)特的戰(zhàn)略。在獨(dú)立業(yè)務(wù)拓展期、突破期，一定用獨(dú)立團(tuán)、獨(dú)立師、獨(dú)立旅建制來做。反過來，管理到一定階段，出現(xiàn)太多獨(dú)立師、獨(dú)立旅，大家各自建小煤窯，每個人都覺得自己能夠建成現(xiàn)代化的煤炭產(chǎn)業(yè)。這時候要關(guān)停并轉(zhuǎn)、要合并同類項。

如果第一天奔著平臺來創(chuàng)業(yè)，基本上都是死。同樣，如果一個企業(yè)奔著中臺做中臺，也是死。所有平臺都是從實戰(zhàn)中打出來的，沒有實戰(zhàn)中的經(jīng)歷和建設(shè)，你都不知道客戶需求是什么。憑什么說我是上帝，能夠為所有人服務(wù)，這是不可能的。

做得好的中臺都是依托一個大業(yè)務(wù)，就是這個業(yè)務(wù)的一部分，做著做著，我們發(fā)覺它已經(jīng)足夠茁壯，而且能支持其他業(yè)務(wù)場景，我們把它中臺化。中臺是沉淀出來的，不是從底下長起來的。底下長不起來中臺。

我強(qiáng)烈建議大家看一下自己的組織。一號位最難的一點是，既是商業(yè)架構(gòu)師，又是技術(shù)架構(gòu)師，這對于人的綜合要求太高了。我肯定不是技術(shù)架構(gòu)師，我可能成為一個產(chǎn)品架構(gòu)師，但一個企業(yè)最終是一個好的商業(yè)架構(gòu)師和一個心靈相通的技術(shù)架構(gòu)師呼應(yīng)合一，這跟職位和匯報關(guān)系無關(guān)。

橫過來就是當(dāng)出現(xiàn)多業(yè)務(wù)發(fā)展，中間越來越雷同，你需要進(jìn)行抽象沉淀，并通過抽象沉淀以后的平臺或中臺，來支撐一部分新業(yè)務(wù)發(fā)展，支撐里面的局部模塊，這是我自己體會的縱和橫、分和合的過程。

天下分久必合、合久必分，做企業(yè)也一樣，分分合合。這是馬云的原話，我最早聽沒有感觸，現(xiàn)在有了心靈感應(yīng)。最終就是搭積木一樣，合久了就分開，分久了就合起來。

排陣型離不開一個關(guān)鍵因素——人。我是個深度足球迷，我最喜歡的球隊或教練，都是因地制宜變化陣型。有些教練到哪兒都踢352，或者4231，而有些教練則是到了球隊，先看有什么菜，再決定排什么陣型。

企業(yè)管理和組織設(shè)計與足球排陣一樣。我們永遠(yuǎn)面臨的是在特定歷史階段，看有沒有合適的人。沒有合適的人是常態(tài)，完全合適非常難，永遠(yuǎn)要根據(jù)手里有幾張牌來布局。這當(dāng)中一定根據(jù)你有的“將”來排布。

真正的業(yè)務(wù)一號位，一定是在高度的不確定性當(dāng)中去尋找確定性。不確定性是最大的確定性。怎么從各種現(xiàn)象表現(xiàn)，來看這個人是否有主將特質(zhì)。最普通的一點，這個人要有觀點。

我們開會討論一件事，只要位置比較高的人說了后，這個事情就變此人定了調(diào)，基本上團(tuán)隊就朝那邊走了。

這是人性。在一個快速發(fā)展的創(chuàng)新業(yè)務(wù)里，最怕人沒觀點，并且不能堅持和捍衛(wèi)自己的觀點。這樣的人幾乎不可能成為主將，他只是個管理者。

經(jīng)營和管理是兩件事，他也許是好的一個管家，這在企業(yè)里也需要。一個企業(yè)做得好，也需要一些管家型的人物，但業(yè)務(wù)要有突破，一定要有主將。

對所有企業(yè)一號位來講，最重要的時間要花在選人上，其實就是定戰(zhàn)略、定組織、選主將，這幾件事情決定了企業(yè)的命運(yùn)。

要通過合適的方式去傾聽這個人的思考。要看這個人正不正，再聰明的人，如果心術(shù)不正，在任何企業(yè)都會引發(fā)災(zāi)難。

一個沒有取舍的主將和組織很難做好，必須在“既要又要還要”下面，在戰(zhàn)略思想下面，承受巨大的痛苦、壓力和挑戰(zhàn)，做關(guān)鍵取舍。做取舍的過程，也是建立信用和消費(fèi)信用的過程。你做對了，就建立了信用;老做錯，錯兩次、三次以后，就沒有人信你了。

一旦決定，就要堅持。最怕來回折騰，最消耗、最沒有成果，而且最讓團(tuán)隊崩潰。產(chǎn)業(yè)終局一定不是一段路可以走到的，我的工作就是在產(chǎn)業(yè)終局和現(xiàn)在之間，找到一條歪歪斜斜的路，今天偏五度，后天要往回調(diào)十度，那邊有個坑要跨過去，有時要背道而馳。

業(yè)務(wù)1號位要有殺伐決斷、影響力和氣質(zhì)

組織陣型最后還是回到人。

作為業(yè)務(wù)一號位，他的觀點、殺伐決斷，他的影響力和氣質(zhì)很關(guān)鍵。有些東西是天生的，只不過需要被激發(fā)。現(xiàn)在，包括馬云、彭蕾跟我開玩笑，說你跟以前不一樣，沒想到你是這么一個人。人是靠被激發(fā)出來的，到那個位置上，你自然調(diào)動所有潛能去做一件事。

一號位需要的特質(zhì)是決斷和擔(dān)當(dāng)，這非常重要。因為我們面對高度的不確定性。一個好領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，我把它總結(jié)為三句話：第一，敢做別人不敢做的決定;第二，承擔(dān)不能讓團(tuán)隊承擔(dān)、團(tuán)隊也承擔(dān)不起的責(zé)任;第三，搞定團(tuán)隊搞定不了的資源。

前面兩個大家都容易想到，肯定要做決定、擔(dān)責(zé)任，但如果只有這兩個，你不幫團(tuán)隊解決一些實際問題也沒用。但怎么干，要有條件、技術(shù)資源、人的資源和錢的資源。所以搞定一些資源，這是必須的。

反過來，如果跟團(tuán)隊有共同的戰(zhàn)斗、經(jīng)歷、體驗，才能看出在團(tuán)隊眼中，這個人只是你的老板還是你的老大。

我認(rèn)為，老大是正向描述。如果一個團(tuán)隊沒有老大的感覺，這個團(tuán)隊沒有真正的凝聚力。老板是任命的，老大是發(fā)自團(tuán)隊內(nèi)心的。

我經(jīng)常問自己，到底大家認(rèn)我這個人，還是認(rèn)我的官銜？人要有自知之明，我當(dāng)然希望認(rèn)我這個人。我也理解過程中，如果沒有親密接觸、沒有共同經(jīng)歷戰(zhàn)斗，可能認(rèn)的就是官銜。但一個組織要健康發(fā)展，就要能榮辱與共，共同戰(zhàn)斗，成為戰(zhàn)友。

錦上添花容易，雪中送炭最難。真到抉擇時刻，能不能同舟共濟(jì)，真的到企業(yè)有危難的時候，才知道什么是真正的友誼和支持。

阿里有一句話叫“因為信任、所以簡單”。信任是很高階段的事情，首先人要互相認(rèn)識、熟悉，有很多交往，經(jīng)歷一些事情，慢慢累積一些信任。你沒有辦法要求兩個不認(rèn)識的人因為信任、所以簡單。

碰到問題的時候，你敢不敢首先相信別人，哪怕有時候會被騙，哪怕有時候不順利，但是你愿不愿意做這件事情，這是企業(yè)的DNA，也是阿里的DNA。