海爾大變革：讓每個人都是自己的CEO

張瑞敏

取消12000名中層，沒有誰是上級

好多年以前，我們開始把海爾的12000名中層管理者全部取消，中層管理部門全部撤掉，終結(jié)科層制，只有一個共享平臺。

我給國內(nèi)企業(yè)的建議是，要從十層管理層級變成五層。我到美國去也是一樣，美國的通用汽車是十四層。我在哈佛大學(xué)演講的時候，那些教授提出來說，單層創(chuàng)業(yè)平臺很好，但是沒有人來管理他們，沒有職能了，他們怎么去找市場？

海爾怎么做？所有人都面對市場，不需要每個人經(jīng)過批復(fù)。比如，我要賣出10萬臺新產(chǎn)品，從開模具到投資，所有的事情員工自己決定，愛怎么投就怎么投。不用像原來要打報告，走多少道手續(xù)。

問題是，這10萬臺如果最后達到目標(biāo)，員工有增值，就可以分享;如果達不到目標(biāo)，所有的投入，虧的那部分都得給我填上，包括不良品。

比方說財務(wù)。過去的財務(wù)是事后算賬，他是財務(wù)會計;現(xiàn)在我讓他們成為管理會計，也要有用戶，而且要去創(chuàng)造價值。很多小微就不需要去做了，可以到社會上去雇傭，但是雇傭的費用都由他們來出，這樣把大家都逼向市場了。

虧損的美國家電GE，海爾并購后兩位數(shù)增長

每個員工的價值，體現(xiàn)在他為用戶創(chuàng)造的價值。全球哪都一樣。

海爾并購了美國GE家電，并購了日本三洋，并購了意大利的Candy，也并購了新西蘭企業(yè)，都是很大的家電廠。

現(xiàn)在最大的是GE，在美國有12000多人。兼并的時候他們經(jīng)營非常差，我去看了之后，發(fā)現(xiàn)他差在什么地方？不是人數(shù)上，而是體制上。

GE這種老企業(yè)，原來很有錢，結(jié)果他的激勵機制可能比我們一些大型的國企還差。他們規(guī)定每18個月可以漲一次工資，也就是一年半就可以漲一次工資。他的福利竟然有150多項。也就是說，如果一個人不犯什么錯誤，15年可以漲十級，他們的工資非常高。

國際并購有一個規(guī)律，叫七七規(guī)律，并購的企業(yè)70%失敗，其中又有70%因為文化不同，所以海爾提出了沙拉式文化。

沙拉里有不同的蔬菜和水果，代表各個國家、各個企業(yè)不同的文化，但沙拉醬是統(tǒng)一的，就是人單合一。人就是員工，單就是用戶的需求，把員工和用戶連在一起。

我們和別人并購最大的不同是，沒有派一個人去，還是原來的人，但是條件是，這個領(lǐng)導(dǎo)團隊必須接受和運用海爾模式。

我第一次兼并他們的時候，召開了一次全體管理人員大會，大概有五百多人參加，我講完了他們提問。其中有一個管理人員站起來提問，他說，你們今天收購了我們，你準(zhǔn)備怎么來領(lǐng)導(dǎo)我們？這句話的潛臺詞是：海爾曾經(jīng)口口聲聲學(xué)GE，GE是海爾的老師。今天兼并他們，無非是土豪，有錢而已，能夠管理得了他們嗎？能夠了解他們嗎？

我說，你提的這個問題本質(zhì)上提錯了，我們今天兼并你，我既不是你的領(lǐng)導(dǎo)，也不是你的上級，我是你的股東，這是我最正確的定位。

我要他們改變的是什么呢？他們過去只有顧客，沒有用戶，把產(chǎn)品賣出去就算了。用戶到底需要什么？不知道。今天之后，我們要把所有的顧客變成用戶。海爾把他們變成一個個小微，變成一個個面對市場的團隊，而不是變成一個整體。這樣做了之后，2018年美國整體的家電企業(yè)是負增長，但GE是兩位數(shù)增長。

現(xiàn)在他們非常認同人單合一。美國人最引以為豪的那句話，獨立宣言第二段的第一句：人人生而平等。

在美國，大企業(yè)從來沒有人人生而平等，CEO就是國王和獨裁者，現(xiàn)在的GE每個人都是自己的CEO。

美國是股東第一，海爾是員工第一

簡單地說，企業(yè)原來是科層制，現(xiàn)在變成一個生態(tài)系統(tǒng)，沒有人去指揮你，員工就是獨立的實體。

所有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要把定位改過來，你不是發(fā)號施令的，你是仆人領(lǐng)袖。你要給所有員工創(chuàng)造條件、提供服務(wù)。這一點要從觀念上改變。

左哈爾是量子管理的奠基人。對企業(yè)來講，他的書《量子領(lǐng)導(dǎo)者》可以看一看。量子管理里很重要的一個詞：波粒二象性。每一個光子既是粒子又是波動。

每個員工也是。他在粒子狀態(tài)是靜態(tài)的，但是他在波動狀態(tài)，你不知道他有多大的能力，你必須給他條件。

我們的企業(yè)現(xiàn)在招人，完全把他看成一個粒子，來了之后按學(xué)歷和經(jīng)歷把他固化。你能知道他有多大的能力？這么招聘永遠招不到頂尖人才。

我跟左哈爾說，你這個觀點和中國兩千多年前老子說的一樣。老子曾經(jīng)說過“太上不知有之”。部下不知道你的存在，你不是發(fā)號施令，你是給部下提供一種機制。

左哈爾到海爾來過幾次，他也認為海爾是做得最接近他的理論的企業(yè)，他問為什么。我說因為文化。全面質(zhì)量管理在美國推不開，但是在日本不但推開了，而且成為全世界的樣本。美國人到日本學(xué)，還是學(xué)不會，為什么呢？因為文化。日本是團隊精神，美國是個人主義。

全面質(zhì)量管理有很多原則，但最重要的原則是用戶。日本人可以為所有用戶負責(zé);美國人是我干我的，我憑什么管你呢？

我跟美國人說，我的“人單合一”和你正好不一樣，你叫股東第一，我叫員工第一。

到今天14年的時間。現(xiàn)在國際管理會議上，所有人在說的時候，都直接用“人單合一”這四個漢字，就像說“功夫”或者“豆腐”一樣，沒有什么翻譯。

說到底就是一條，讓人的價值最大化。

沒有增值的團隊必須解散

現(xiàn)在，每年有上萬人到海爾學(xué)習(xí)。很多企業(yè)說海爾這個做法很好，想學(xué)習(xí)。我們就問他能不能把三權(quán)放下去，即決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。他說那不行，我手里就這三權(quán)，用這三權(quán)可以控制員工，沒有了怎么控制他們？

其實企業(yè)不應(yīng)該控制員工，要讓員工自主來做。去科層制是自我顛覆，是創(chuàng)造性破壞。破壞之后，就得重組。模式的重組、人定位的重組、考核的重組、薪酬的重組、組織的重組、職能的重組，也就是所有的一切經(jīng)典的管理都要去掉。海爾推出了顛覆性的“三零”：用戶零距離、企業(yè)零延誤、流程零簽字。

寫《黑天鵝》的塔勒布最近出了一本書——《非對稱性風(fēng)險》，說的是在企業(yè)里員工可以簽字，但能為簽字負責(zé)嗎？很多人簽字，出了事誰也找不到。

海爾現(xiàn)在去掉簽字，讓每個人對自己的成果負責(zé)。比如差旅費，海爾取消簽字，只改了一點，員工差旅費抵減團隊利潤。團隊的利潤如果被抵減了，就沒有分享的資格。所以員工出差影響到的不是個人，而是整個團隊。海爾原本差旅費很高，實行這個政策第一年，差旅費就減少了三分之二。

當(dāng)然，流程零簽字的前提用戶零距離、體驗零延誤。沒有用戶價值，這個零簽字可能會更亂。

過去，我們的薪酬用的IBM的寬帶薪酬，根據(jù)每個員工經(jīng)歷、資力、技能、所在崗位定酬，再逐步升遷。它把每個員工變成一個靜態(tài)的、固態(tài)的人。

海爾執(zhí)行的是增值分享下的智能合約。有了增值你可以分享，沒有增值你必須離開，或者你這個團隊必須解散。

KPI海爾也去掉了。所有企業(yè)都是用KPI，似乎成了一個法寶，海爾統(tǒng)統(tǒng)去掉。員工得到的東西不是海爾給的，而是海爾創(chuàng)造了一個平臺，他們在平臺上自己給自己創(chuàng)造股份。

沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)

海爾的企業(yè)文化就四個字，自以為非。沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。所有企業(yè)都不能說自己成功，所謂的成功只不過是踏上了時代的節(jié)拍。

你是人，不是神，不可能永遠踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍，所以企業(yè)可能不知道什么時候就被時代所淘汰。

柯達曾經(jīng)是全球知名企業(yè)，全世界膠卷第一名，它也是全世界第一個發(fā)明出數(shù)碼相機的。在申請破產(chǎn)的時候，它的數(shù)碼技術(shù)竟然賣了9億美元。

企業(yè)不能只看到眼下，不管眼下過得多好都不行。柯達數(shù)碼相機剛出來時，不像現(xiàn)在清晰度這么高，所以產(chǎn)品賣得不怎么樣，而且一年像素技術(shù)只能提高100萬。最后柯達放棄數(shù)碼相機，又去做膠卷。

企業(yè)一般有了核心競爭力之后，就會一直待在這一領(lǐng)域，不停地順著原路走下去，在規(guī)模和范圍上做大，但是早晚有一天會被自己顛覆。就像在企業(yè)盛開鮮花的時候，可能不會否定這朵花，會欣賞它。別人也會欣賞它，但是到最后果實沒了。

因為一元化的戰(zhàn)略，現(xiàn)在柯達不再存在。現(xiàn)在的企業(yè)大多都是一元企業(yè)，二元企業(yè)就是企業(yè)同時追求兩個不同的目標(biāo)。

企業(yè)怎么同時追求這兩個不同的目標(biāo)？要有動態(tài)能力。意思是企業(yè)要具備不斷更新核心競爭力的能力，而現(xiàn)在企業(yè)往往是靜態(tài)能力。

我在海爾創(chuàng)業(yè)35年，從事管理40年，我真的是見過了無數(shù)個風(fēng)云的企業(yè)、風(fēng)云的人物瞬間沒有了。其興也勃，其亡也忽。企業(yè)更需要韌性，耐得住心，耐得住寂寞。還有兩個字，反思。

對企業(yè)來說，最重要的一個目標(biāo)就是未來的目標(biāo);所有的企業(yè)都要有一個新的戰(zhàn)略，就是生態(tài)競爭力。

德國大眾汽車輝騰幾年賠了20億歐元

現(xiàn)在全球工業(yè)4.0的標(biāo)準(zhǔn)問世，這些標(biāo)準(zhǔn)都通過了三個國際組織的認定。德國人提出的工業(yè)4.0，最后由海爾來主導(dǎo)大規(guī)模定制。

為什么？因為我們和德國人也接觸過。德國人引以為傲的是，不管誰去看他的樣板，大眾汽車的輝騰全世界都要學(xué)習(xí)。但是他做了幾年賠了20億歐元，現(xiàn)在宣布要停產(chǎn)。

我跟德國人說，我們有一個指標(biāo)，我認為那個指標(biāo)才真正體現(xiàn)了工業(yè)4.0的核心，就是不入庫率。

海爾現(xiàn)在產(chǎn)品的不入庫率可以達到70%，也就是說根據(jù)用戶的體驗，我創(chuàng)造了這個產(chǎn)品，造好之后不進倉庫，直接到用戶家里去。

有人說，21世紀(jì)企業(yè)的競爭力是什么？就是看誰的終身用戶最多。企業(yè)都要想，自己管理得很好，什么都很好，但是現(xiàn)在是不是踏進了時代的節(jié)拍？戰(zhàn)略是不是和時代符合？如果不符合，管理再好也是零。

現(xiàn)在全球處在復(fù)雜經(jīng)濟中，不均衡、不對稱、不確定性是常態(tài)。企業(yè)在這個行業(yè)做得最好，進了最好的設(shè)備，招了最好的人才，那一定是最好嗎？未必，因為很多東西不可預(yù)測。

所以，應(yīng)對復(fù)雜經(jīng)濟，要靠自組織。自組織可以做到自我增強，進入正反饋循環(huán)，形成一個生態(tài)。

詹姆斯·卡斯寫了一本書——《有限與無限的游戲》。這本書出版于1987年，到現(xiàn)在30多年了，翻譯成多國文字暢銷不衰。意思是，世界上有兩種游戲，有限的游戲和無限的游戲。有限的游戲在邊界內(nèi)游戲，無限的游戲以延續(xù)游戲為目的。

現(xiàn)在的企業(yè)，要成為帝國，要成為第一，是以取勝為目的，這是有限的。而無限的游戲，以延續(xù)游戲為目的。我提供給用戶最佳個性化體驗，永遠沒有頭，我要一直下去。它相當(dāng)于是一個熱帶雨林，自己產(chǎn)生新的物種，無法重復(fù)，也很難模仿。

海爾的目標(biāo)是成為第三次工業(yè)革命的范式

近期，全世界評選了9個燈塔工廠，中國企業(yè)只有海爾一個。

國際主流媒體和商學(xué)院都認同了海爾的模式。《哈佛商學(xué)院》三年當(dāng)中兩次報道了海爾的“人單模式”。?這在全球歷史上，從來沒有過。2019年的封面文章就是《科層制的終結(jié)》，在全世界影響非常大。

現(xiàn)在有很多國外的企業(yè)家，甚至有很多國家的企聯(lián)組織，整個國家的企業(yè)都來海爾學(xué)習(xí)。海爾的目標(biāo)就是希望成為工業(yè)革命以來，第三次工業(yè)革命的范式。

改革開放以來，中國所有的商業(yè)模式都是模仿西方的。第一次是福特制，流水線;第二次是豐田，精細管理。

隨著物聯(lián)網(wǎng)時代的到來，我們應(yīng)該創(chuàng)變出可以引領(lǐng)時代的模式。

物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)始者阿什頓認為，在2019年或者2020年物聯(lián)網(wǎng)會引爆，現(xiàn)在好像還沒有看到這個跡象，希望中國企業(yè)能成為第一個。