破解管理過度化的三大方法

夏驚鳴

在一個過分強調管理、強調制度、強調流程的企業，我們往往會發現大伙兒整天忙碌著填表、開會、檢查、開罰單，卻很少有人關心經營面臨什么問題，這時企業的員工是一群聽話、壓抑、謹小慎微的小綿羊，很難找到幾只能激發大家的能動性、團結起來去爭奪市場的狼。

問題的產生，往往是在最上層的理念。在我的咨詢實踐中，我經常碰到一些成長中的中小企業提出需求：“我需要一套先進的管理理念和管理體系，然后我的企業就在高起點、高水平了?！?/p>

管理體系是在解決自己實際的管理問題過程中逐漸建立起來的，而不是一個完美體系的嫁接，一下子披在某個企業的身上，這個企業就先進了。

外部管理咨詢機構也有一定的作用，最重要的是要激發自己的管理團隊不斷自己解決問題，在解決問題的過程中形成了自己的管理體系，這樣就不會產生排異現象，保證企業真正成長。

為什么很多企業經常發生“管理過度”的情況呢？一個重要原因是我們的管理太發達。有些企業領導人聽到企業發展靠管理、百年企業靠制度等管理概念和模型，以為有了這些制度，企業自然就會更好，卻忘記創業初期的常識性真理——企業要賺錢，要激發員工去賺錢，要能長久地激發員工去賺錢。本文分享三個管理體系的方法。

管理體系在推動經營中逐步建設

企業很小的時候，不需要怎么管理。當企業大一點，部門多了，人也復雜了，共同爭奪市場的場面逐漸衰退，各部門不知不覺成了一個個孤島，都認為自己的工作重要，協同出現了問題是別的部門不配合。但市場不管是誰的問題，這個時候就需要基于當時的問題，基于爭奪市場，對各部門職責、流程不斷優化。企業再大一點，招聘的人越來越多，慢慢就會出現很多人在抱怨，都認為自己被不公平對待，并認為做多做少一樣，能力好能力差一個樣，但企業又沒有依據來判斷員工的貢獻大小。這個時候企業要建立起“格子”和“標準”，即建立企業的“價值秩序”——組織、薪酬、評價體系。不同的層級、不同的崗位、不同的任職能力處在不同的格子上，然后通過評價體系，讓大家可以在這個格子上上下移動，實現動態調整，形成競爭機制。

企業再發展會面臨許多機會，需要大量不同產業、不同專業、不同層次的人員。人員的涌進，會進一步沖擊原有的脆弱的管理體系，然后企業加強管理，制定制度，但更加混亂。內部思想林立，不同的人有不同的看法，甚至高層也有不同的看法，表面上團結無比，但是背后各有各的說詞，各行其是。

這個時候仍然需要重構“價值秩序”；需要進行文化建設，形成共同綱領，讓企業的管理團隊在企業發展、組織建設、價值創造與價值分配、管理者責任與行為等方面的原則達成共識，為今后的管理再建設減少障礙；需要集中進行人才計劃和梯隊培育計劃。

等級—評價—競爭（分配）

1.等級

等級是價值分配機制的價值區分。它包括職位等級、薪酬等級、人才梯隊。

為什么要有等級體系呢？因為我們首先需要有一個區分不同價值高度的“梯子”，不然就不能區分不同的價值，就無法激發動力。因此，等級體系是價值分配的基礎。其中，梯隊尤其重要，沒有梯隊，企業的管理機制就會失靈。因為如果沒有梯隊，假如你覺得某個人能力不行，很可能你也沒有辦法去處理，因為可能沒有人能夠做得比他更好，所以只能妥協。這就是說，沒有梯隊，企業的考核機制、用人機制就會失靈。當然，我們培育梯隊，不是為了換人，而是為了組織可以持續奮斗。

對于梯隊建設，很多企業存在不少誤區，比如多設置一些副職或者助理崗位、設置很多級別，認為這樣就形成了人才梯隊，就有了后備力量，形成了職業通道，其實，梯隊建設的關鍵不在于此，而是另外兩個要素：（1）增長。梯隊是在增長的過程中形成的，增長帶動梯隊培養；（2）評價。梯隊的關鍵在于評價?？冃炐愕募皶r承認，及時激勵，優先給予機會，績效差勁的，及時處理，這自然就是梯隊了。極端地說，一個企業哪怕只有兩個等級，也可以形成上升通道，只要是“能者上，庸者下”，并不絕對需要有很多的級別來體現差別。

2.評價

有了不同價值等級的“梯子”和人才，如何區分呢？靠評價。

我們在做評價的時候，經常會遇到兩個現象：

（1）員工評價結果很卓越，都是90多分，但是企業業績沒怎么進步，很多問題都沒有得到解決。

這個問題的關鍵在于——企業評價的不是企業所需要的。要做到評價想要的，核心是要做目標管理。企業的經理人，從上至下，要進行目標分解。要明確企業要什么。要成功的話，要明確有哪些關鍵領域，這些關鍵的領域現實存在什么問題，應該做什么，要做到什么程度，考核什么，標準是什么。

評價不是坐在辦公室里設計指標，關鍵是經理人員們好好討論企業目標實現的路徑是什么；這些路徑中，現實是什么；存在哪些問題和差距；應該做什么。因此，我們經?？吹轿覀冏龅煤軐I，看起來似乎都是正確的，但是，就是沒有實現公司目標和解決問題，就是因為我們的管理做得很“專業”，制度、流程、表格都沒有問題，但是表格的內容卻是不需要的，就比如我們管理制度、流程專業得像高速公路，但我們上面跑的是馬拉車。

評價之所以是一個世界級的難題，我認為真正的原因是需要所有的直線經理去做目標管理，要切切實實地去做目標管理，這才是評價的難點所在。這一點沒有做好，必然出現考核的不是所需要的。

大家想想，做目標管理不就是在討論公司目標實現的路徑和方法嗎？不就是在進行責任、任務的分配嗎？不就是在溝通、協調嗎？不就是在督導、指導和培養人嗎？做目標管理不就是在激發士氣嗎？

（2）如何衡量貢獻。我們經常聽到有的企業員工抱怨“做多錯多”，有的人抱怨評價不公平。那么，績效評價如何衡量貢獻呢？

首先，要確立一個觀念，我們不要追求評價的數量精確，而要追求評價的導向明確。

其次，衡量貢獻的關鍵在于“改進”，只有改進才是真正的貢獻，只有衡量改進，我們才能知道，評價分數高，是在推動進步！

最后，改進的關鍵在于“對標”。比如，你比過去進步，你比競爭對手進步。假設，我們的企業要做成行業內的中國第一，那么就要對標行業里的中國第一，那么，我們的考核目標怎么定？那一定是要超越對標競爭對手，考核目標實現了，就是中國第一了，所以， 中國第一，從這個角度講，也是考核出來的。

3.競爭

競爭通俗地說，就是“能者上，庸者下”。很多企業往往害怕沖突，執行不堅決，或流于形式。這個環節不執行，等級、評價都變成假的了，所以，一定要敢于落實“能者上，庸者下”的策略。

對于這個環節，很多企業害怕沖突，期望一個管理技術或管理系統來解決，這個不可能，必須要有魄力來執行，只有靠人“認真”“堅持”才能解決這個問題，而不是所謂的管理技術。企業真正的核心能力是什么？就是“認真、堅持、必達目標”。為什么說這三個詞是核心能力，是因為絕大多數企業都做不到。

管理建設依附于管理體系

企業的管理建設，實質是只要管理體系建設出來，制度自然就依附在管理體系上了。因為只有建立以實現戰略為目標的管理體系，我們設計的制度才有方向，不然有可能變成為了制度而制度，制度很美，但是經營的活力和員工的活力低迷，一個壓抑經營者和員工活力和創造力的組織，是很難培養出卓越的領軍人物的。

管理體系是什么呢？首先企業的戰略是對整個組織所有經營管理活動的牽引：企業要做到什么程度，企業的業務定位、企業如何達成戰略目標的路徑、企業應該構建壁壘的關鍵領域和任務，企業要形成什么樣的能力。這決定我們每個業務單元和部門的工作目標、重點和任務，從而具體化為各單元、各部門的目標、計劃和預算，這是規劃和計劃層面。規劃和計劃確定之后，關鍵在于需要人去行動，這就是干部員工梯隊。

如何管理行動？行動的效果又如何？這就要業績管理體系。

如何保證有足夠的人力資源、各部門員工各司其職又整體協同，各級員工有足夠的動力去實踐戰略呢？這就是組織與人力機制。

在實踐公司戰略的過程中，如何保證各級員工行進在公司期望的軌道上呢？這就是管控機制。

如何保障各級員工統一于爭奪市場，高效、有序地運轉呢？這就是運營體系。

在實踐戰略的過程中，我們期望員工堅持什么樣的信念、立場和原則呢？這就是公司的文化綱領。

只有以實踐戰略為目的，構建管理體系，才能知道我們這些管理方案的目的。在此基礎上形成相關的制度，才不至于是一條完美的布片疊著另一條完美的布片，但就像補丁打補丁一樣，至于能否激發大家去創造價值、實現戰略就不得而知。

按此思路，在一個跳躍式發展的企業如果現在需要進行管理建設，應該怎么做呢？基于解決企業的現實問題，即基于企業的戰略落地，如果以制度代替管理，問題無法解決，而且企業會陷入活力的困境，就會變成領軍人物的鹽堿地，不僅僅是培育不出來的問題，而且招募進來后，也很難存活。

管理建設表率勝過一切

管理不僅僅是流程、制度、機制等，更重要的是管理者的領導。企業小的時候，有什么制度、流程和機制么？都是企業家的領導認為要達到什么目標，如何達到，如何分配任務，這個過程有什么問題，與大家一起討論如何解決，最后做得怎么樣，如何分配等等。

管理建設能夠做得好，大家愿意充滿激情地去干，是因為企業家的表率作用：他自己充滿激情，把企業當作自己的命，沒日沒夜；他自己非常務實，就在一線，身先士卒；他自己就是精益求精，不斷創新改進；他自己就是追求成功，不達目標誓不罷休；他能夠公正地判斷誰創造了價值，應該如何分配價值……

這說明一個道理——管理建設中的一個重要因素是領導，而領導最重要就是表率。用一句話說：表率勝過一切管理！其實有了這一點，很多問題就迎刃而解，文化建設、干部管理等等，一個核心目的就是希望我們的管理者按照期望去表率行動，那么，自然就帶動了整個組織。