高績效+無私的坦誠=極高績效

里德·哈斯廷斯 艾琳·邁斯

想象一下，周一早上9點，你和其他同事在一起開會。你一邊喝著咖啡，一邊聆聽老板關于撤銷項目的計劃。而你并不贊同老板的觀點，你覺得這肯定是一個失敗的計劃。而你昨晚想出的另一個方案似乎更有效。你會糾結：我應該把我的想法說出來嗎？你正猶豫著，這一幕很快就過去了。

10分鐘后，你的一位同事開始為他最新的項目整合團隊。他說話沒完沒了、喋喋不休，但確實極富感染力；而且大家都知道，他感覺很敏銳。他漫無目標地陳述著，你又覺得這個項目毫無意義。于是，你再次陷入糾結：我應該把想法說出來嗎？但你又一次保持了沉默。

上面的情況你可能都經歷過，而你可能總是保持沉默。如果你經常遇到這樣的情況，想一想是不是由于以下幾個原因：你認為你的觀點得不到支持；你不想被視作一個“麻煩”；你不想陷入不愉快的爭論；你不想惹惱或激怒你的同事；你擔心會被認為缺乏團隊精神。但是，如果你在網飛工作，你可能就會把心里的想法說出來。在早晨的會議上，你可以告訴老板，他撤銷項目的計劃并不是最好的，你還有別的想法可能會更好。會議結束后，你可以告訴你的同事為什么他應該重新考慮剛才的項目。

在網飛，如果你與同事有不同意見，或者是有好的建議卻不說出來，就會被視為對公司不忠，因為你本可以為企業提供幫助，但你卻沒有這樣做。

當我第一次聽說網飛的坦誠文化時，我對此表示懷疑。網飛不僅提倡坦誠反饋，而且還提倡持續反饋。當時在我看來，這只會讓員工聽到更多傷人的話。大多數人都不愿接受刺耳的言論，覺得這樣的話可能會讓思想變得消極。但是，當我開始與網飛員工合作的時候，我看到了這樣做的好處。

2016年，網飛在古巴召開季度領導人會議，里德讓我在會上做主題演講。這是我第一次為網飛工作。我打算在會上展示一些新的東西，于是我做了大量的工作，準備了定制的演示文稿，里面的內容也是全新的。通常，當我面對大批聽眾時，都會選取經過實踐檢驗且內容可靠的材料。前45分鐘，演講進展得很順利。聽眾包括網飛公司駐世界各地的約400名經理。每次我提問的時候，會場上都會有數十只手高高舉起。然后，我邀請參會者進行了5分鐘的分組討論。我走到參會者中間，想聽聽他們在談些什么。一位操著美國口音的女士講得特別生動。她看到我正在觀察，便招手請我過去。她說：“我只是對我的同事說，你這種在講臺上引導討論的方式，有悖于你提出的多元文化的相關內容。當你要求第一個舉手的人發表評論時，你實際上已經掉入了一個陷阱，而這恰恰是你提醒我們要注意避免的。因為只有美國人舉手，所以只有美國人才有發言的機會?！?/p>

在演講過程中，當著眾多參會者給我提出負面的反饋意見，我還是頭一回遇到。我開始感到不安，而且我意識到她說的是對的，這讓我越發緊張。接下來當我繼續演講時，我建議聽聽不同國家代表的評論，這樣做的效果非常好。如果我沒有得到及時的反饋，我也不可能想到這樣一個辦法。

這樣的反饋也成為后來我與網飛員工交流的基本模式。采訪網飛員工的時候，我甚至連問題都還沒有提，他們就會對我的行為提出反饋。

例如，我去采訪阿姆斯特丹的丹妮爾。她很熱情地招呼我，告訴我她很喜歡我的《文化地圖》。隨后，我們還沒有坐下來，她就問我：“我能給你提一點意見嗎？”她告訴我，我這本書的有聲版錄制得很不好，朗讀者的聲音不能很好地將書中的信息表達出來?！拔蚁Ｍ隳苤匦落浿埔幌隆＿@本書內容非常豐富，但是聲音把這一切都破壞了?！蔽掖蟪砸惑@，但反思過后，覺得她是對的。那天晚上，我打電話給出版商，要求把這本書的音頻重新錄制一下。

還有一次是在巴西圣保羅的采訪。采訪還沒開始，受訪的巴西經理就友好地表示：“我想給你提一些建議?！蔽覀円簿蛣倓偞蛄藗€招呼……不過我還是試圖表現出已經司空見慣的樣子。他告訴我說，我預先發送給受訪者的電子郵件過于程式化，感覺有些專橫?！澳阍跁懈嬖V我們，巴西人做事比較含蓄、隱晦，也比較靈活，但是你并沒有按自己建議的那樣去做。下次你最好發送一封包含主題但沒有特定問題的電子郵件。你可能會接收到更好的反饋?！边@位經理還打開我發的電子郵件，讓我看看到底哪些句子有問題。這使我感到很不自在。同樣，這個反饋也幫助了我。從那以后，我在發送預采訪內容的電子郵件之前，都會預先在受訪者當地尋找聯系人，他們知道如何讓受訪者更好地接受采訪。

你肯定在想，既然坦誠的反饋有這么多的益處，那為什么在大多數公司里面，我們給出和收到的反饋都很少呢？如果你對人類行為有大致的認識，你就可以知道其中的原因。

我們不喜歡但需要坦誠

很少有人喜歡被批評。工作中收到負面的反饋，會讓你對自己產生懷疑，讓你感到沮喪。你的大腦會對負面反饋做出反應，就像面對身體威脅時的反應一樣，將激素釋放到血液中，從而加快反應速度并產生一定的情緒。

要說有什么比面對面的批評更令人不安的，那就是當著眾人的面收到負面反饋。在我的演講過程中，那位當著同事的面提出反饋的女士給了我很大的幫助。她告訴我她的意見對我有用，需要及時地反饋給我。不過，在眾人面前收到反饋，會向大腦發出危險警報。我們的大腦對遭受群體排斥這類信號特別關注，因為大腦具有求生的機制，而我們最成熟的生存技能之一就是盡可能尋求安全。在原始社會，遭受排斥就意味著孤立和死亡。如果有人在你的部落宗族面前指出你犯的錯誤，你的大腦中一直對危險保持警惕的杏仁核——這也是大腦中最原始的一個結構——將會發出警報：“你將受到群體的排斥。”而面對這種情況，我們的本能反應就是逃跑。

同時，也有大量的研究表明，收到積極的反饋會刺激大腦釋放催產素。這種令人愉悅的激素也能使母親在哺乳時感到快樂。這便能解釋為什么很多人喜歡說恭維的話，而不愿給出誠實的、建設性的意見。

然而，研究也表明，我們大多數人出于本能，還是能夠理解真相的價值。佛克曼顧問公司（ZengerFolkman）在2014年進行了一項相關調查，收集了近千人的反饋數據。他們發現，盡管贊美可以帶來愉悅，但多數人還是認為，同積極反饋相比，糾正性反饋更能幫助我們提高水平和能力。持這一觀點的人數幾乎是持相反觀點人數的三倍。多數人都說，他們覺得積極反饋對于他們的成功沒有太大的幫助。

以下為該調查得出的幾項統計數據：57%的受訪者表示，他們希望獲得糾正性反饋而不是積極反饋；72%的人認為，如果他們收到更多的糾正性反饋，他們的水平和能力將會得到提高；92%的人同意：“負面意見如果反饋得當，有助于提高工作水平和能力。”

的確，當有人說我們做得不好的時候，我們會感到壓力和不快。但是經過最初的壓力之后，我們便能感受到反饋帶給我們的幫助。大多數人都有一種直觀的感受：一個簡單的反饋環便可以幫助他們把工作做得更好。

反饋環：培養坦誠的文化

2003年，在加州的加登格羅夫，一個位于洛杉磯南部的小城鎮，人們遇到了一件麻煩事兒。在建有多所小學的街道上，交通事故頻發，居民們很是擔憂。當局張貼了限速標志，提醒駕駛員減速行駛，警察也對違章者開了不少罰單。然而，事故率并沒有降低。于是，城市工程師嘗試了另一種方法：安裝實時車速顯示系統，即“駕駛員反饋”。每套系統都包括一個限速標志、一個雷達傳感器和一個報告車速的顯示器。這套系統可以讓來往的駕駛員知道實時車速，并提醒他們注意行駛速度。

專家們也不知道這樣是否會對降低事故率有所幫助。畢竟，每輛車的儀表盤上都有車速表。此外，根據以往的執法經驗，人們只有在看到違規的后果后才會遵守規則。這樣一套顯示系統又怎么可能影響駕駛員的行為呢？

但是，這套系統確實收到了效果。研究表明，駕駛員的速度下降了14%。在三所學校的路段，平均速度都低于規定的速度限制。14%的下降率意味著先前的狀況得到了很大的改善，而采用的竟是這樣一種簡單且低成本的反饋形式。

反饋環是提高績效最有效的辦法之一。如果在我們合作共事的過程中，能不斷地提出并接收到反饋，便能學得更快，完成得更多。反饋有助于我們避免誤解，營造共擔責任的氛圍，同時減少對權力和規則的需求。

不過，在公司里鼓勵坦誠的反饋，要比張貼交通標志困難得多。要營造坦誠的氛圍，需要讓員工放棄多年的經驗和一貫的思維模式，比如“只有人家問起才提供反饋意見”，或者“公開表揚，私下批評”。

在考慮是否給予反饋時，人們經常會糾結于這樣一個問題：他們既不想傷害接收者的感受，又希望能給對方提供幫助。而網飛的目標則是：幫助彼此取得成功，不要擔心偶爾傷害了對方的感受。更重要的是，我們發現，在恰當的氛圍中采用正確的方法，我們完全可以大膽地提供反饋而不會對他人造成傷害。

如果你想在自己的機構或團隊中培養坦誠的文化氛圍，我建議首先將重點放在更困難的事情上面：讓員工向領導者坦誠地反饋。當然，領導者與員工間的反饋也可能是同時進行的，但只有員工向領導者提供了真實的反饋，坦誠反饋的最大好處才會真正體現出來。

鼓勵員工對領導提出反饋

很多人讀過《皇帝的新裝》，里面講述了一個愚蠢的皇帝赤裸裸地在百姓面前游行，還自以為穿著有史以來最精美華麗的衣服，然而，沒有人敢說出來，除了一個不懂得等級、權力以及后果的孩子。

你在組織中的地位越高，收到的反饋就越少，你就越有可能是“赤裸著身體在工作”，也越容易犯下除你之外所有人都看得見的錯誤。這不僅會導致整個機構的運作出問題，而且還很危險。網飛的經理接受員工反饋的第一招，就是在與員工一對一的會談中，定期將反饋列入會談議程。不僅是征求反饋意見，還要向員工表明：我們希望聽到大家的反饋意見。在會談中，將反饋列為議程的第一項內容或最后一項，以便能夠和業務討論分開進行。你可以請求并鼓勵員工向作為領導者的你提供反饋；作為交換，你也可以考慮向他們提供反饋意見。

另一項至關重要的，是你在獲取反饋時的行為反應。你必須向員工表明，如果你能心懷感激地面對他人的批評，能夠給予足夠的“認同提示”，那么你也可以放心地提供反饋意見。正如《文化代碼》（Culture Code）的作者丹尼爾·科伊爾（Daniel Coyle）所描述的那樣，這種認同提示表明“你的反饋將使你成為這個群體中更為重要的成員”，或者“你與我坦誠相待，絕不會對你的工作或我們的關系造成危害。你將得到我們的認同。”我與管理團隊經常交流認同提示的問題，因為一名員工就算再有勇氣，向領導反饋意見時還是會有擔憂。他會想：“領導會不會記仇呢？”“這對我的工作有影響嗎？”

認同提示可能只是一個小小的語氣或姿勢，例如，使用欣賞性的口吻，身體靠說話人近一點兒，用肯定的目光看著說話人的眼睛。當然，你也可以把動作搞大一點，例如，感謝說話者所具備的勇氣，并且在眾人面前給予贊賞?？埔翣柦忉屨f，認同提示的功能是“回答大腦中不斷出現的古老問題：我們在這里安全嗎？與這些人共處，未來會怎樣？有潛在的危險嗎？”如果你能通過認同提示對反饋做出回應，員工就會越來越坦誠。

首席內容官特德·薩蘭多斯（T e d Sarandos）是里德管理團隊的一名高管，他公開征求反饋意見，并在接收反饋時給予認同提示。

特德負責網飛線上所有的電影和電視節目。他在重塑娛樂業的過程中扮演著舉足輕重的角色，經常被稱為好萊塢最重要的人物之一。特德并不是典型的媒體大亨，他沒念完大學，曾在亞利桑那州的多家音像店一邊工作一邊學習電影知識。2019年5月的《標準晚報》（Evening Standard）中有一篇文章是這樣描述特德的：如果網飛要為公司的首席內容官，同時也是千萬富翁的特德·薩蘭多斯制作一部迷你劇，那肯定會從20世紀60年代他小的時候講起。那時的他還在亞利桑那州鳳凰城的一個貧民區，盤腿坐在盡是藍色光點的電視屏幕前，絲毫沒有理會四個兄弟姊妹在他周圍打鬧。他這樣一待就是幾個小時，而且每天都是如此。十多歲的時候，他在一家音像店找到一份工作。白天的時間漫長而空閑，他開始翻閱店里庫存的900部電影。在工作中，他學到了大量關于電影和電視的知識，而且對人們的喜好有著非常敏銳的直覺（有人曾經稱他為“人肉算法”）。不過電視看得太多對大腦可不好。

2014年7月，特德將尼克國際兒童頻道的高級副總裁布賴恩·賴特（Brian Wright）挖了過來，讓他負責年輕人的節目。布賴恩加盟網飛僅僅幾個月，就敲定了一部名叫《怪奇物語》的電視劇，這成為他在網飛的首部成名之作。

布賴恩講述了他第一天在網飛上班，親眼見到特德在公開場合接受反饋的事情：星期一，這是我來網飛工作的第一天，我心里處于高度戒備狀態，試圖找到新公司的處事原則和方法。上午11點，我第一次參加由特德（我上司的上司）主持的會議。在我看來，他就是一位超級巨星，下面有15名不同級別的員工。特德在會上談到《黑名單》（The Black List）第二季的發布情況。就在他發言的過程中，一名比他低四個等級的員工打斷了他的話，對他說道：“特德，我想有些東西你搞錯了，你對這個許可交易有誤解，那種方法行不通?！碧氐聢猿肿约旱挠^點，但那個家伙并沒有退縮。我簡直不敢相信，這樣一個低級別的員工竟敢在眾人面前頂撞特德。根據我過去的經驗，這無異于自毀前程。會議結束后，特德站起身來，把手放在那個家伙的肩膀上?！敖裉斓臅h開得非常好，感謝你的發言。”他笑著說。我驚愕得下巴都快掉了。后來，我在洗手間碰到特德。他問我第一天感覺怎么樣。我對他說：“哇，特德，我簡直不敢相信，那個人在會議上居然敢用那種態度對你說話?！碧氐乱桓泵曰蟛唤獾臉幼?。他說：“布賴恩，如果哪一天你因為害怕不受待見而不敢提出反饋意見，那你可能就得離開網飛了。我們聘請你來，就是需要聽你的意見。會議室里的每一個人，都有責任把他的想法坦率地告訴我?！?/p>

特德讓我們清楚地看到，一個領導者要想獲得員工的反饋，有些事情是必須要做的。他不僅要向員工征求反饋，而且要告訴員工，自己期待著他們的反饋（就像他對布賴恩所說的那樣）。當你收到反饋時，需要通過認同提示進行回應。在上述例子中，特德就將手放在那名員工的肩膀上。

在網飛，里德也經常用這兩種方式獲取反饋。他收到的負面反饋比公司其他領導都要多，其中一項就是他的360度書面評估。他的這份評估每個人都可以參與，他也不斷地獲得比其他員工更多的反饋。里德不斷地征求反饋，并通過認同提示誠懇地做出回應。他甚至在公開場合講，自己因為收到批評意見而感到喜悅。下面一段文字摘自他于2019年春與全體網飛員工分享的備忘錄：

閱讀360度書面反饋是一件讓人感到很刺激的事情。我發現，恰恰是那些最直言不諱的批評是對我最有幫助的。因此，秉持著360度反饋的精神，我非常感謝你們勇敢而誠實地給我指出問題，告訴我：“在開會時，如果你覺得討論話題沒有意義或缺乏討論價值，你可以跳過或者一帶而過……同樣，不要讓你的觀點主導了整場會議。你需要協調大家的爭論，讓大家達成一致的目標?！蔽腋械接行﹤暮途趩剩銈冋f得太對了，我會繼續努力的。希望大家能一如既往地提出和接受建設性的反饋。

羅謝爾·金（Rochelle King）清楚地記得給公司首席執行官提出建設性反饋時的感覺。那是2010年，她在公司擔任創意總監差不多已有一年時間。她向一位副總裁匯報工作，這位副總裁的直接上司為首席產品官，而首席產品官的直接上司則是里德，因此她比里德低三個等級。她向上級坦誠反饋的故事，已經使其成為公司的一個典范。

里德主持一個由25名董事、副總裁，以及部分管理人員參加的會議。帕蒂在會上發了言，但里德并不贊同她的觀點?？吹贸?，他對帕蒂有些惱火，并暗含諷刺地駁回了她說的話。里德開始講話的時候，人們一個個連大氣都不敢喘，會場氣氛顯得非常壓抑。也許是因為當時情緒不好，里德也沒有注意到大家的反應，但羅謝爾覺得，此刻的他沒有表現出一位偉大領導的風范。羅謝爾認真遵循了網飛的原則，即在這種情況下，保持沉默就是對公司的不忠。晚上，她給里德寫了一封電子郵件，發送之前自己先“讀了100遍。因為即使是在網飛，還是感覺有一定的風險”。最后，她把郵件發了出去。在郵件里，她是這么說的：“嗨，里德：昨天我也是參會者中的一員。聽了你對帕蒂所說的話，我感覺似乎有些輕率，而且對帕蒂也不夠尊重。我之所以提出這一點，是因為在去年的會上，你談到了創建一個良好的對話環境的重要意義。在這種環境下，人們應該有勇氣把心里的話講出來，無論是贊同還是反對。昨天在會議室里，有董事和副總裁，還有一些不太了解你的人。聽到你對帕蒂說話的語氣，如果我也不了解你，那我今后無論如何也不敢當著眾人向你表達我的觀點。因為擔心你會否定我的想法。我剛才對你講的，希望你不要介意?！?/p>

在聽完羅謝爾的故事之后，我想到了過去我曾經做過的工作，從斯里蘭卡咖喱餐廳的服務員到一家大型跨國公司的培訓經理，再到一家波士頓小型公司的董事和一所商學院的教授，我也努力回憶了一下，看自己在擔任這些不同角色的過程中，是否曾聽到過有人禮貌而坦誠地告訴領導，說他在會議上說話的語氣不太妥當。回憶的結果是一個大大的“不”。我給里德發了一封郵件，問他是否記得5年前羅謝爾的這封郵件，他幾分鐘之內就回復了：“埃琳，我還記得我們開會的房間，以及我和帕蒂所坐的位置。我還記得當時有些沮喪，情緒沒控制好?！彼€把他回復羅謝爾的郵件也轉發給了我：“非常感謝收到你的反饋。如果你發現我仍有不當之處，請繼續與我聯系。”羅謝爾的反饋是坦誠的，同時也是經過深思熟慮的，其真正目的是幫助里德做得更好。

但營造坦誠氛圍的最大風險，就是可能會造成人們有意或無意的濫用。這就需要邁出培養坦誠文化的第二步。

學會正確地給予和接受反饋

盡管網飛大力提倡反饋，但僅靠坦誠是沒有用的，坦誠的氛圍并不意味著一切。網飛的員工最初向我提供反饋時，我感到非常吃驚，以為反饋的原則就是“說出你的想法，不惜一切代價”。事實上，網飛的管理者們花費了大量的時間，幫助他們的員工懂得了何為正確的反饋、何為錯誤的反饋。他們利用在線的谷歌文檔解釋了什么樣的反饋才是有效的反饋。他們還有培訓計劃，員工可以通過學習和實踐，知道如何給予和接受反饋。

我仔細研究了網飛公司所有關于坦誠的資料，并聽取了數十位受訪者的解釋。我發現，他們的經驗可以總結為4項準則，我把它們統稱為4A反饋準則：

提供反饋

1.目的在于幫助（Aimtoassist）：反饋的目的必須是積極的。反饋不是為了發泄，不是為了中傷他人，也不是為自己撈取資本。反饋者應清晰闡述這樣做對他人和公司有什么樣的好處，

而不是對自己有什么好處?！澳阍谂c外部合作伙伴會面時在剔牙，這樣做很讓人生氣?！边@是錯誤的反饋方式。正確的反饋應該是這樣：“如果在與外部合作伙伴見面時你不再剔牙，那么合作伙伴可能會覺得你很敬業，我們就更有可能建立牢固的關系?！?/p>

2.反饋應具有可行性（Actionable）：你的反饋必須說明接收人可以做一些什么樣的改變。我在古巴的那次演講中，如果收到的是這樣一個反饋：“你在演講過程中的做法與你自己的觀點不符?！蹦沁@樣的反饋就是有問題的。而正確的反饋可以是這樣的：“你選取聽眾發言的方式導致了最后的參與者只有美國人?！被蛘哌@樣說更好：“如果你還有別的方法，讓其他國籍的參會者也發一下言，那你的演講將更有說服力。”

接收反饋

3.感激與贊賞（Appreciate）：我們在受到批評時都會為自己辯護或尋找借口，這是人類的本能；我們都會條件反射式地進行自我保護，維護自身的名譽。當你收到反饋時，你需要有意識地反抗這種本能，并且問一問自己：“我該如何去認真地聆聽，以開放的心態去認真地對待反饋？既不辯護，也不生氣，還應該滿懷欣賞和感激。”

4.接受或拒絕（Acceptordiscard）：在網飛，你會收到很多人的反饋。你需要認真地聽，同時也要認真地思考。不是每條反饋都要求你照辦，但有必要向反饋者真誠地致謝。你和反饋者都必須清楚：對反饋意見的處理完全取決于反饋的接收者。

大多數人都會覺得及時的反饋尤其困難。他們會首先把自己調整好，等條件和時機成熟之后再說出想法。這樣一來，反饋的效果就沒有那么好了。

于是，我們就要邁出坦誠文化培養的第三步。

當場反饋，實時反饋

剩下的最后一個問題就是：我們應該在什么時間、什么地點提供反饋呢。答案就是：隨時隨地。這可能意味著反饋意見還是在私底下說最合適。埃琳在網飛做主題演講時，當著三四個人的面收到了第一個反饋，這樣也挺好的。如果反饋真的對別人有極大的幫助，我們當著40個人的面說出來都沒有問題。

全球傳播團隊的副總裁羅絲分享了這樣一個案例：我和來自世界各地的40位同事參加了一個為期兩天的會議。根據議程，我有60分鐘的時間介紹新劇《十三個原因》（第二季）的營銷方案。當第一季發布時，劇中的自殺事件引發了公眾爭議。對于第二季，我想采用品牌宣傳中一種很常見的方法，我也有這方面的經驗。不過這類方法在網絡上用得并不多。我的計劃包括與西北大學合作開展獨立研究，調查該劇對青少年觀眾的影響。網飛不會干預這項研究，但希望獲得的數據有助于第二季的發布。我可以利用這60分鐘的演講吸引營銷方面的同事參與這一項目。然而15分鐘后，我的演講卻招來了反對聲：“你連結果都不知道，為什么要去做這樣的投資呢？如果我們資助，這還算是獨立研究嗎？”我覺得自己受到了責難。每一只高高舉起的手都像是一個挑戰。似乎所有的人都在喊：“你知道自己在做什么嗎？！”面對一個又一個挑戰，我不禁加快了語速，心里也感到不安。聽眾對我的質疑越多，我就越擔心自己沒法把內容講完，于是講得越來越快。后來，我的親密同事比安卡在房間的后面揮動著手臂，這無疑為我提供了一件救生衣。這是一種典型的網飛風格?！傲_絲！你這樣不行！你快要失去控制了！你聽起來像是在為自己辯解！你講得太快了。你沒有好好地聽別人的問題。你在重復自己的東西而沒有回應別人的關切。深吸一口氣，你需要大家的參與?！彼舐暫暗?。那一刻，我仿佛看到了觀眾眼中的自己——說得多，聽得少，一副氣喘吁吁的樣子。我深吸了一口氣。“謝謝你，比安卡。你是對的。我是怕時間不夠。我需要每個人都了解這個項目。我來這里的目的就是想聽到并解答大家的問題。我們回到正題上面來吧。剛才還有哪位提問我沒有叫到的？”我有意識地改變了自己著力的方向，這讓整個會議的氣氛也發生了變化。大家的聲調緩和了，臉上開始露出微笑，先前那種咄咄逼人的氣勢也煙消云散了，我也說服了大家參與這個項目。比安卡的坦誠拯救了我。

在大多數組織機構中，當著眾多聽眾的面向正在演講的人大喊，一般都會讓人覺得不妥，也沒有用。但如果你培養起了一種坦誠的文化，那么所有人都會意識到：比安卡對羅絲的反饋無疑是一個很大的幫助。

比安卡的目的就是要幫助羅絲取得成功（4A準則之“目的在于幫助”）；她告訴羅絲可以采取哪些具體措施以調整自己的表現（4A準則之“反饋應具有可行性”）；羅絲對比安卡報以感謝（4A準則之“感激與贊賞”）；最后，她聽從了比安卡的建議，這對所有人都是有好處的（4A準則之“接受或拒絕”）。如果你遵循這一準則，隨時隨地都可以提出反饋，最大限度地讓接收者受益。

在這一案例中，比安卡的目的和意圖是善良的，但如果她別有用心，我們又該怎么辦呢？有些人可能就是雞蛋里挑骨頭。他們會假裝遵循4A準則，但實際上是要破壞羅絲的演講，讓她名譽掃地。對于這樣的坦誠，你可能會覺得很危險。所以，接下來帶給大家的，就是營造坦誠氛圍的最終建議。

厘清什么是無私的坦誠，什么是有才華的渾蛋

和我們共事的，不乏聰明絕頂的人，他們具有驚人的洞察力，口齒清楚，解決問題時總能直擊要害。你的機構中人才越密集，聰明人也就越多。但是，如果周圍全是聰明人，你可能就有危險了。有時候，有才華的人聽到的贊美之詞太多，就會覺得自己真的比其他人更優秀。如果有他們認為不明智的想法，他們可能會報以嘲笑；如果有人發言不夠清晰，他們可能會翻白眼；他們還會侮辱那些他們認為天賦不如自己的人。

如果你在團隊中倡導坦誠的文化氛圍，就必須把這樣的人剔除出去。許多人可能會認為“這個人確實很聰明，沒有他不行”，但是，不管這樣的人有多么出色，如果讓他留在團隊里，你營造坦誠氛圍所付出的努力就不會有太好的效果。這些人對整個團隊的效率有很大的影響，他們可能會將你的組織從內部撕裂。因為他們老是喜歡中傷同事，然后丟下一句：“我這是坦誠。”

即使是在網飛這種對有才華的渾蛋說“不”的地方，我們也經常碰到一些難以界定的員工，這種情況就需要領導者的介入。原創內容專家保拉就是這樣一個例子。保拉具有非凡的創造力、寬廣的人際網絡，這確實是一筆巨大的財富。她會花很多時間閱讀劇本，并認真思考如何讓電視劇受到大眾的歡迎。她也努力踐行網飛的文化，在任何場合都表現得坦誠并樂于助人。但是，保拉總喜歡在會議上慷慨陳詞，重復表達自己的觀點，有時候還會敲桌子。如果別人沒有抓住她的要點，她就經常打斷別人的話。別人發言的時候，她也會趴在桌子上打電腦；如果她不贊同人家的觀點，那她更不會聽。如果其他人在會上的發言稍顯啰唆，或者沒有及時抓住要點，她就會立馬打斷。保拉并不認為自己的做法不對，她覺得自己是在以坦誠的反饋踐行網飛文化。然而，由于她的行為確實影響到整個團隊，所以她也不再為網飛工作了。

另一方面，坦誠的文化并不意味著不加考慮地說出自己的想法。相反，每個人都需要仔細地審視一下4A準則。在你提出反饋之前，可能需要反思，有時還需要做一些準備，必要時可以讓專門的人員進行監督和指導。

在網飛任職初期，我所在團隊的一名工程師在我的專業領域犯了一個大錯。之后他還發來一封電子郵件推卸責任，而且也沒有提出任何解決辦法。我非常生氣，于是打電話給他，希望他能糾正自己的錯誤。在電話中，我直言不諱地批評了他。我并不喜歡這樣做，但是我覺得自己是在為公司著想。讓我沒想到的是，一周后，他的經理賈斯汀站在了我的辦公桌前。他告訴我，他知道我與那名工程師聯系過，并且認為從技術層面講，我確實沒有錯。但他問我是否知道，自從我批評了那名工程師之后，那名工程師就一直情緒不振；還問我是否故意把他的員工搞得那么缺乏動力，工作效率低下。那名經理繼續說：“你應該把要求給我的工程師講清楚，讓他積極地去解決問題。你是這樣做的嗎？”“當然，那是肯定的。”“那好。今后請一直都這樣做?！庇谑?，我就一直是這樣做的。

這場對話持續了不到兩分鐘，但效果立竿見影。請注意，他并沒有指責我品行有問題。相反，他問我：“你打算傷害公司的利益嗎？”“你采取的方式合理嗎？”這些問題實際上只有一個答案。如果他只是對我說：“你這人有點渾蛋?！蔽铱赡軙卮穑骸拔夷睦餃喌傲?？”但他通過幾個問題，讓我在回答的同時也進行了反思。

賈斯汀部分遵循了4A準則。他的目的是幫助工程師走上正確的道路。他強調了要牢記公司的利益。或許他的意見也是可行的，但是他依然被認為有些過火，因為他通過反饋宣泄心中的不滿，這就違反了第一條準則。當然，我們可能都會有過火的時候。就賈斯汀而言，他是將沖動與坦誠混為一談了。不過，他能夠對自己的行為做出調整和改進，所以他今天仍然在網飛工作。

此外，還有其他一些一般性的反饋準則，例如“還在氣頭上切勿發表批評意見”“在給予糾正性反饋時要注意語氣平和”，等等。這些對于反饋都是有幫助的。

總之，如果你的團隊成員才華橫溢、做事周全且心懷善念，你就可以要求他們做一些不是那么容易，但對提高公司效率有極大幫助的事情——相互坦誠地反饋意見，甚至向上級和權威反饋意見。

·一旦有了坦誠的氛圍，高效率的員工將成為杰出的員工。坦誠的反饋將成倍地提高團隊的工作效率。

·在日常的會談中引入反饋機制，從而為坦誠搭建舞臺。

·按照4A準則，指導員工有效地提供和接收反饋。

·作為領導者，要不斷征求反饋意見，在收到反饋時用認同提示予以回應。

·要營造坦誠的氛圍，先清除掉團隊中的渾蛋。

有了人才密度和坦誠的氛圍，你就可以著手取消管控，營造更加自由的工作環境。

邁向自由與責任的企業文化

大多數組織機構都有各種各樣的管控流程，以確保員工的行為對公司有利。管控的機制包括政策、審批程序和監督。首先要注重打造高人才密度的工作環境，然后營造坦誠的文化氛圍，確保每個人都能夠提出并接收到大量的反饋。坦誠的氛圍不再僅僅靠老板來糾正員工的不當行為。如果整個企業開始公開談論哪些人的行為對企業有幫助，而哪些人的行為無助于企業的發展，那么老板也就能夠從具體的監管工作中脫身出來了。

有了人才密度和坦誠的氛圍，接下來就可以嘗試取消管控。