構建組織適應力

費爾南多·蘇亞雷斯 胡安·蒙特斯

成功的組織都有成熟的慣例流程，任務有大有小，大到收購競爭對手公司，小到填寫考勤表，但如果仔細觀察，這些任務都能找到相對固定的處理流程。在比較穩定的時期，這類慣例往往被視為理所當然。不過倘若公司面臨的狀況高度不確定，或者需要在危機中迅速行動，日常慣例就可能會分崩離析。組織努力一邊運營一邊調整，成果不一定盡如人意。在下次危機來襲之前，最好投入時間對目前由多個基本環節組成的流程進行全面思考，并嘗試備用方案。

研究者發現，完成任務的方式有三大類。這方面的研究成果可以幫助管理者更有效地應對多變的環境。第一類就是前文所說的組織慣例，在工作內容可以預測時很有效。第二類是簡單的規則，或者叫歸納法，在可預測性較低的情況下確定一些簡單的原則協助加速決策流程，優化資源利用（如“我們只投資預計投資回報率為10%以上的項目”）。第三類是即興發揮，隨機應變、發揮創意應對某個機遇或問題（例如工廠的自動化生產線突然停工，團隊設法進行手動生產）。

令人吃驚的是，并沒有人研究過這幾類方法的綜合運用。組織或團隊若能靈活穿插使用這些方法，效果一定會更好。舉例來說，面臨出乎預料的混亂情況時可以即興發揮，隨后從中學習，總結出簡單的規則；也可以嘗試用新方法完成某項任務，隨后對已有的組織慣例進行修改。在這三種模式之間靈活切換，可以提升表現和適應力。如果組織面臨著極端不確定的情況，靈活運用更是必不可少。我們相信，無論面對多么動蕩的環境，根據具體任務采用不同的處理方式都是決定組織適應力的關鍵能力。

本文作者之一胡安有幸參加了前不久的一次珠穆朗瑪峰攀登活動。當時我們正在撰寫一篇文章，討論這次攀登中體現的組織科學，因此得以更加深入地思考上述假說。在此過程中，我們考察了上述三種方式在登山隊中如何應用、如何相互影響，以及三種方法各自最適合處理怎樣的情況。誠然，登山隊面臨的壓力和不確定性遠遠超過大部分讀者日常所經歷。不過從中獲得的啟示可以幫助組織更好地應對各種難題。而且，如果說2020年教會了我們什么，那就是每個人都要準備好應對更大的波動、不確定、復雜性和模糊性。

攀登珠峰途中的組織科學

康雄壁（Kangshung Face）是珠穆朗瑪峰最偏遠、最少有人涉足的區域。從這條路登頂十分困難，截至2020年只有三個登山隊成功。胡安參加的探險隊共有六名攀登者，一同訓練了近兩年時間，在山上度過了41天（與一般的登山隊相比，這支團隊規模較小，夏爾巴向導人數比較少，在山上停留的時間更短）。其中三人以最低限度的氧氣消耗量平安登頂（這個結果超出了團隊的預料）。登山途中遇到的種種難題，令我們看到訓練有素的團隊在情況變化時如何綜合運用各種處理方法。

登山者、向導和搬運工在海拔5395米處的珠峰營地落腳，這時候還是按照比較和緩的登山路線規劃的。細致的登山流程，可以提升登山隊效率，并保證安全。他們規劃了如何安營扎寨、如何準備背包和工具、如何協調每個人的職責乃至如何保養繩索等。隊長羅德里戈·約爾丹（Rodrigo Jordán）每天晚上帶領大家做計劃，對于最重要的決策擁有最終決定權。

攀登進入下一階段，時常出現激烈的環境變化，之前確定的部分組織慣例隨之瓦解。登山途中遇到的第一個難題是長達1200米的異常不安定的巖石和冰壁（這就是很少有登山者嘗試從這一側攀登珠峰的原因）。登山隊用了12天“開路”，選定一條路，循序漸進地將繩索連接起來系在石壁上，每天入夜就返回營地，直到繩索長度足以越過冰壁到達一號營地。準備好了繩索，后一天的攀登就進行得更快、更安全。這條路非常難走，攀登者總是要“在下一次雪崩之前爭分奪秒”（這是一名隊員的形容）。通常這種時候都要依靠隊長的指揮，但幾天過后，攀登者意識到約爾丹在營地無法獲得足夠的信息，難以即時做出決定，這一點讓他們面臨風險。

團隊在晚飯后討論這個組織慣例上的問題，數日后制定了一條簡單的規則：攀登時由繩子最前面的人做決定。這種歸納式方法將登山途中的決策權賦予了在真正意義上領導攀登的人，提升了決策速度。開路過程中，團隊轉為扁平組織。約爾丹依然在晚間規劃階段負責決策并協調行動。

攀登開始時，另一項組織慣例也逐漸瓦解。向導由于雪崩而受傷，問題變得嚴重。雖然只是輕傷，但出于安全起見，他們提出要減輕自己的負荷。攜帶的補給品比原先規劃的少了許多，為此團隊制定了兩條簡單的規則：一是只帶足以支撐到下一階段的補給品（通常攀登者都會多帶一些補給品到較高的營地，登山途中有三個營地）；二是每天都下到較低的營地休息。這樣做的原因很多，最根本的一個原因是較低的營地需要消耗的氧氣量較少。

下一階段穿越漫長的冰川，花了17天。速度慢是因為攀登者要在深深的積雪中行走，而且海拔更高了（6400米至7000米）。這一段的難度沒有前一段那么高，但途中有難以預測的裂隙，雪崩的可能性也更高。原計劃只有兩名隊員要登頂，但這一階段第三名隊員（胡安）的身體狀況比預想的要好。他通過無線電跟約爾丹簡單商量了一下，決定跟另兩人一同嘗試登頂。這樣的即興發揮會帶來風險：胡安沒有睡袋，不得不與原先的兩名隊員分享，而因為攜帶的補給品減少，他們還要分享氧氣，總體而言資源不太夠。但約爾丹認為，三個人一同前進比兩個人更有勝算。這個決定與其他即興決定一樣非常迅速，沒有時間慢慢討論達成共識（與之相比，團隊則通常是經過大量討論后采取一種歸納式方法）。這樣又會有另一個風險：令團隊其他成員感到疏遠。

最后的“死亡地帶”花了五天時間。團隊成員在這里遇到了前所未有的需要迅速應對的情況。他們沒有事先確定的慣例和簡單規則可借鑒，也從未到過海拔這么高的地方，不知道自己的身體會出現怎樣的反應。在這種情況下，攀登者一般都會見機行事。三人帶著繩子開始最后一段攀登，因為頂峰之前陡峭的希拉里臺階（Hillary Step）需要系上繩子一同前進?？墒撬麄兲哿耍K索成了沉重的負擔，令一名隊員行動緩慢。于是他們當即決定丟掉繩子，各自前進。面對高度不確定的嚴峻局面，他們根本無從得知自己的決定是否正確。放棄繩子令摔倒的風險上升，但走完全程的可能性也提升了。所幸，最終三人都順利登頂。

從中獲得的啟示

我們分析了胡安詳盡的記錄以及其他攀登者的視頻、日記、書信和采訪，總結出以下幾點：

歸納式方法和即興發揮各自對應的難題類型不同。我們看到，令團隊采用新方法的原因有二。第一個原因是速度。新方法能讓團隊決策速度大幅度提升。冰壁上就是這種情況，團隊將探險隊隊長的決策權轉給攀登現場的領導者。在這類會迅速出現新事件的情況下，歸納式方法可以說是最好的選擇，可以幫助攀登者適應更快的節奏，也不會改變攀登的指導原則（依然有確定的決策者，還有規則規定在特定情況下攜帶多少補給）。

第二個原因是復雜陌生的環境，如攀登者進入死亡地帶時不知道自己的身體會出現怎樣的反應。這種情況比較適合即興發揮，因為一些難題需要完全不同于事先預想的臨時解決方案。有時候要考慮是否抓住機遇（第三名隊員似乎可以登頂），有時則要應對問題（繩子太重，所以他們扔掉了繩子）。

三種方法相互影響。日常慣例、簡單規則和即興發揮之間的界限有時并不很清晰，三者可以相互轉化。例如在正常情況下，登山隊每天會指定成員檢查和維護繩索。但康雄壁的環境極其嚴酷，促使他們即興發揮：一位攀登者登山12小時后停了將近一個鐘頭的時間修補繩索，因為這一帶陡峭的巖壁令他十分擔心安全問題。營地的其他成員看到他停下了，但不知道是為什么。當晚團隊討論了這位攀登者的即興行為，得出結論：安全值得花費時間。于是他們修改了繩索維護慣例，制定了一條簡單規則：看到損壞的繩子就立刻修補。

還有一些情況下，新引入的歸納式方法也可能促成即興發揮。如前所述，由于資源限制，團隊針對攜帶供給和休息場所制定了歸納式方法。這樣的規則可以提升效率和速度，但也存在風險。攀登后期，應該返回二號營地過夜的兩位后援攀登者中有一個人出現了體溫過低的癥狀。團隊不得不臨時做出應對：讓兩名后援者一同在三號營地過夜，但沒有睡袋和氧氣，因為團隊沒有多余的供給品（根據之前制定的另一條規則，供給品是為繼續登頂的人準備的）。所幸后續十分順利：第二天登頂團隊繼續攀登，身體不適的后援成員則安全回到二號營地。

綜合運用

新冠肺炎疫情以及隨之而來的經濟衰退只是開端，接下來幾年里，我們將會面臨巨大的挑戰。氣候變化、大規模遷徙和科技進步，都會以我們難以預料的方式重塑社會與經濟。行業、經濟和國家都會受到影響。

但組織并非無路可走。組織可以做好準備，迎接新的不確定局面，如存續危機、疫情，或者相對更熟悉的行業震蕩。領導者要積極訓練組織根據各種可能的情況下不斷變化的要求進行靈活調整，綜合運用慣例、歸納和即興發揮，打造組織適應能力。美國特警隊和特種突擊隊等經常應對變化的組織知道，在時間和資源充足的時候練習應對出乎意料的情況是值得的，不要等到陷入危機之后才開始學習如何適應。

許多組織已經很擅長慣例。管理者所受的培訓就是關注效能，因此自然會傾向于將最好的做法融入組織慣例。因此管理層應當把重心放在協助員工將歸納和即興發揮融入日常工作。上文提到的攀登珠峰可以提供參考。以下是對初始階段的一些建議：

對工作進行分析，確定哪一部分要用哪種方式處理。這里的重點并不是做細致的流程規劃，而是從較高的層次思考自己如何處理工作。這種分析未必能簡單直接地進行，因為大部分工作都可以分為幾部分，每個部分需要不同的工具。舉例來說，如果要對新的產品功能進行對照測試，你一定有一整套現成的組織慣例可以照搬，但具體要測試哪些參數更為開放，可以進行即興發揮。盡力設想一下，在哪一部分要運用什么方法，以及你所在的組織是否對某種方法有偏好。然后思考這種方法是不是適用于大部分任務的最佳方法。對處理方法進行分析和討論，你就能在徹底陷入困境之前更好地應對危機，至少能做出一些改進。

質疑自己工作慣例之下的預設。所有的慣例都建立在許多預設的基礎上?；c時間，至少把關鍵慣例相關的預設找出來，思考一下，假如這些預設不成立，你要如何行事?？梢詤⒖家韵聠栴}：

·你認為哪類決策必須由高層管理者負責？設想一下在危機中需要做出這類決策時會怎樣？

·你是否認為目前已有的流程已經過充分修改、臻至完美，不需要再優化？在非常時期能否經得住考驗？

·工作流程中哪些地方時常出現問題？是否需要對這部分進行調整，或分配更多資源？假如突然需要你更快地完成這部分工作，那會怎么樣？

·你是否覺得組織資源分配得當？假如突然發生重大事件，你是否會重新分配？

練習用更少的東西做更多的事。幾乎一切現實危機都涉及某種形式的資源短缺。上文提到的珠穆朗瑪峰登山隊亦是如此。因此有必要習慣精益作業。比如說，管理者可以給團隊布置任務，讓他們以遠少于一般水平的資源完成一項大任務，或者讓團隊進行頭腦風暴，想一想假如某個關鍵資源突然稀缺要如何應對。

深入了解自己的工作在全局中的意義。組織傾向于讓員工專業化，只專注某些特定任務或活動。這樣很有效率，而且適合完成固定組織慣例。然而在不確定性很高的時期，深入了解組織整體中其他領域的工作（也許可以通過輪崗培訓獲取相關知識），可以讓團隊更具適應力。團隊成員更加了解自己的工作與其他人的工作如何聯系在一起。這樣一來，即使慣例發生改變，更大規模的團隊工作也不會受到太大影響。

投資儲備專業知識。員工可能會自發地采用新的歸納式方法和即興發揮，但要有知識和培訓的基礎，這兩類方法才能充分發揮作用。上文提到的登山隊隊員接受培訓時比研究涉及的其他探險隊更努力，因為相信這樣可以讓自己在有必要時更好地進行調整。

確定重點。危機逐漸發展時，到處都是警報，管理者的注意力成了十分稀缺的資源。在這種情況下，領導者必須高度關注可以推動組織渡過動蕩時期的核心指標。這樣就能幫助其他人應對最為緊迫的問題，集中精力進行避免失敗所必需的活動，其他較為次要的事情都要先擱置。為此往往要進行艱難的權衡取舍。不過，各種不同情況下的核心指標不盡相同，所以有必要設想各種場景，仔細思考這些場景下分別需要關注什么。

學會放棄控制權。危機之中，解決方案并不好找，而且很少是自上而下的。要解決問題，需要組織中所有人發揮聰明才智。倘若員工覺得自己無權迅速采取行動，問題可能會迅速惡化。這個要求超越了關于賦權的傳統建議，即要給員工有限的自由，在自己的領域自行決策。成功渡過難關的組織，能夠迅速將決策權交給一線具備專業知識的人。

在預見到危機時分析自己處理工作的慣例、練習解決問題的新方法，優點是會讓你的組織更加適應歸納和即興發揮，進而提升適應力和應變能力，在不確定性達到警戒級別的時候能夠更好地加以應對。

本文作者費爾南多·蘇亞雷斯是東北大學達默爾麥金商學院創業與創新瓊·滕佩爾（Jean C. Tempel）教席教授。胡安·蒙特斯是波士頓大學卡羅爾管理學院非終身教職副教授。