收購高科技企業的人力資源策略

是松偉 宋海燕

摘 要：核心人員激勵效果是高科技企業收購后運營成功的關鍵因素。但是對于不同發展階段的高科技企業的核心人員激勵種類和激勵模式有很大的差異。很多企業在高科技企業收購過程中忽視激勵模式的差異，認為寬帶薪酬激勵加通常的績效考核可以解決所有問題，實際結果確是收購了高科技企業的人，但是高科技企業的創新發展的靈魂卻丟失殆盡，收購與被收購企業雙輸。該文章分析總結了發展不同階段高科技企業收購時常用的人力資源策略，對現實企業收購有一定借鑒作用。

關鍵詞：高科技企業;收購;人力策略;對賭條約

很多傳統企業集團近些年規模起伏不大，甚至出現下滑傾向，紛紛試探收購高科技企業突圍。可是如果對高科技企業收購時或收購后人力策略不足，即使給了被收購企業看起來很優厚、很完善的寬帶薪酬和年度績效管理制度體系，但是收購后的高科技企業經營卻往往無法突破，集團企業被迫頻繁調動人員試錯，原企業核心人員大量離職，致使高科技企業內部人員流動率成倍上升，高科技企業無效人力成本提升迅速，企業經營突破更加艱難，高科技企業市場價值不升反降，那么出現這些問題背后的原因是什么？解決這類問題的整體構架思路是什么？

咨詢公司近幾年接觸到很多這樣的人力資源咨詢項目，下面我就用一個實際案例來說明。有這樣一個傳統集團A，近3年連續收購樂5家高科技企業，花費了近十億元，從收購初衷來看，主要收購目標是輔助主業連鎖店面擴張，提供高科技產品以實現集團主業產品服務一體化管理，一方面提升主業渠道利潤更高，另一方面被收購企業市場更有保證，也提升了業績，實現雙贏。 集團上下對收購成功與否非常重視，為了挽留高科技企業管理團隊給了優厚的股權套現條件，收購后派駐從市場上招聘過來的總經理進入被收購企業領導班子聯合經營，但是收購后卻發現原來的管理班子工作創新工作勁頭下降，經常休假游玩，集團自己派去的總經理業務不熟悉，業務管不了，業務管理陷入混亂，被收購企業內部政治紛爭，人員流動率大，高科技企業效益也下降非常快，收購后企業在不但沒有給集團主業幫多大忙，集團每月還要貼近去大量的運營資金。集團董事長后期提出經營權回歸原領導班子， 同時要求提升收購企業的業績指標，可是被收購原企業總經理立刻提出辭職，集團與被收購企業又開始業績指標博弈，企業經營更加困難。后期發現三家被收購企業都接二連三的出現類似現象。集團董事長很無耐，找咨詢公司進行診斷咨詢。咨詢公司經過訪談，診斷，召開雙方管理溝通研討會等形式進行挖掘，發現人類資源激勵策略出現重大偏差，并給了如下管理咨詢建議。

人力資源方案有效性與企業戰略問題，企業發展階段是不可分離的。除了集團與被收購企業業務互補共贏之外，被收購企業能否快速發展，產生更大企業價值是雙方利益的共贏點。 為了實現這個戰略共贏點，收購企業的原核心管理者，核心管理團隊，掌握被收購企業的核心技術人才，掌握被收購企業的核心設備操作人員，掌握被收購企業客戶的核心市場人員是戰略目標要實現的要點。但是這幾類人在高科技企業不同階段的激勵模式卻是不太一樣的，收購集團的人力資源部忽視了被收購企業不同類型人員激勵的戰略性，階段性，走入大而全的盲目激勵模式，不但多花了成本，而且是負效果，教訓很值得深思，下面我們逐一分析。

對于收購初創期的高科技企業激勵模式探究。

對于初創期的高科技企業，核心技術，核心專利及核心客戶多掌握在管理層這個層級，如果收購時采用馬上兌付股權價值，采用集團的年薪方式進行考核管理是非常危險的事項。雖然簽訂了創始合伙人幾年不可以離開企業的協議，這種收購激勵效果是留住了創業者的人，卻趕走了創業者發展的心。高科技企業的經營的實質已經變味。高科技企業創始人的社會角色由創業者變成打工者，拿到收購款后立即把自己以前的欠債還清，剩下收入存入銀行。更可悲的是，集團的給于對于這類創業者的百萬年薪在創業者眼中看起來與收購收入比起來是多么微不足道，還要接受績效考核更是不能忍受。原創業者不是消極怠工就是琢磨鎖定期后另起爐灶，當然如果企業經營不善可以提前出來是更好的選擇，物質條件決定了原高管被收購后的管理行為。這種管理現象結果產生確實是由于收購集團不成熟的人力策略產生。正確的人力策略是對于此類高科技企業收購時要建立業績對賭條款，集團注入適量資金收購部分股權，這部分資金僅僅夠還債或支持企業經營而已，剩余股權收購的實現采用經營業績對賭方式，如果企業未來經營的好，經營者有更多的盈利空間，更高股權銷售價格;反之高科技企業創業經營者會失去控股權等。收購企業根據高科技企業能力特征派駐人力，財務副總配合被收購企業經營擴張。

對于創業企業的其他管理人員采用什么樣的薪酬模式合適呢？這要看這家高科技企業的運營模式是否處在爆發的前期，如果近半年沒有爆發的可能性，人員保持在幾十人，采用談判制的密薪加績效考核就可以了，增加績效工資的高彈性。如果企業業務模式趨于成熟，或者某類市場急劇爆發，企業快速擴張，對于那部分業務可以統一寬帶薪酬標準，但是其他部門依然采用密薪方式較為合適。對被收購企業過早采用寬帶薪酬模式可能會帶來相反效果，導致該招聘的人進不來，該調整的人員離職時成本又過高。

對于過了初創期進入成長期的高科技企業收購時的激勵模式。

進入成長期的高科技企業，此類企業已經有幾千萬甚至上億，人員數量超過過200人左右或更多，此時收購這類企業要以能保持企業高速增長為目標，采用的激勵模式往往比創業型激勵模式復雜多，此時不但要考慮創始人的激勵模式，還要考慮現有團隊中高層激勵模式，中層團隊激勵模式，核心設備操作及核心客戶掌握人員的激勵模式 。對于公司高管中擁有大股份的創始經理層，依然采用業績股權對賭方式進行投資，保證投資方與被投資方收益風險共擔，企業發展有足夠動力。對于非股東的核心高管及中層，建議采用在保持原有的薪酬構架同時增加股票期權激勵，達到業績目標進行有條件股權授予或購買。對于基層核心人員采用加大年度績效激勵方式進行長效激勵，保證核心骨干不流失。前面案例集團收購高科技企業最大問題就是一次性全部支付股權對價，并沒有股權對賭協議，結果高層瞬間得錢懈怠。對于其他高層和中層，集團人力資源自以為帶來的集團規范的薪酬體系，可以套改一切“滯后”的薪酬體系，殊不知讓小孩穿大人衣服是一件絕對雙輸的事情，導致被收購企業的高層中層會因為突然內部薪酬均衡調整感到不適，內部產生政治博弈，基層受中高層影響也會不穩定，集團收購了股權卻失去了原有企業創業的動力。

當然對于成熟期高科技企業收購與以上模式不相同，這根集團戰略有絕對關系，就如聯想收購IBM的電腦業務，聯想關注的是技術專利，國際銷售渠道本身可能高過該企業的核心領導層，此時需要的是資源重組，人員重組，根據重組后的戰略、組織重新設定薪酬績效體系。

與A集團領導進行充分溝通后，A集團董事長也認識到目前的問題，感嘆人力資源工作真不是越超前越好，用錢激勵也不是越多越好，人力資源是管理人性的工具，上下同欲是人力資源發揮的重要前提，在此基礎上才可以選擇合適各項人力資源手段 。

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（1.華夏基石管理咨詢公司;2.天健會計事務所）