財務共享服務中心的建設研究

汪瑩

摘 要：越來越多大型企業、集團公司成立跨區域財務共享服務中心，通過標準化作業，提高數據質量，提升核算效率，解放人力資源，推動財務工作從核算型向管理型發展。財務共享服務中心為什么有存在的必要？財務共享服務中心在企業中承擔著怎樣的角色？如何建設適應現代化企業制度的財務共享服務中心？本文以通信行業為切入點，認為通信行業有實行財務共享服務的內外驅動力，有建設財務共享服務中心的必要性，主張以建設價值增值型的財務共享服務模式為長遠目標，注重系統配套建設，劃清與財務部、企業信息化部職責邊界，提高財務人員整體素質，提供適應現代企業制度的財務共享服務。

關鍵詞：財務共享服務中心? 通信行業? 價值增值型

中圖分類號：F275? ? ? 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）03（a）--02

1 財務共享服務中心概述

財務共享服務（Financial Shared Service，FSS）概念起源于20世紀80年代的美國，由福特公司提出并付諸實施，在此后不斷在世界各國掀起熱潮。跨國公司、企業集團均大力推廣財務共享服務的模式，紛紛建立財務共享服務中心，推動財務會計向管理會計的轉型。

從發展沿革來看，共享服務中心先后經歷了流程統一型、管控服務型、決策支持型和智能決策型四種模式，每次轉變都意味著財務會計向管理會計的一次邁進。

流程統一型財務共享服務模式，是將重復性較高的業務流程進行標準化、集約化處理，從而提高處理效率，降低會計核算成本。

管控服務型財務共享服務模式，是在標準化作業基礎上，通過集中會計核算和集中資金支付加強企業內部控制，提高會計信息質量，并通過數據匯集分析財務問題，改進財務流程，有效管控經營風險，發揮財務共享服務中心的集中風控作用。

決策支持型財務共享服務模式，是在管控服務型模式的基礎上，進行財務數據整合、分析，并打破財務孤島，與業務數據進行結合，通過業財數據的耦合，為管理決策提供數據支撐。

智能決策型是財務會計向管理會計的更近一步，是在大數據背景下，與互聯網相結合的財務共享服務模式，通過AI智能的應用，減少財務基礎核算的人工操作，弱化共享服務的核算職能，提供可視化、可鉆取、可定制的數據分析報告，為企業戰略發展和戰略決策提供前瞻性的分析和支撐。智能決策型與決策支持型相比，更側重于前瞻性、實時性和智能化。

決策支持型和職能決策型在提高基礎核算效率的基礎上，更偏重于輸出決策數據，提升企業價值增值能力，價值增值功能是其核心功能。

2 通信行業建設財務共享服務中心的必要性

由于歷史原因，通信行業大多具有國資背景，從內部機構來看，具有多層級多機構的特點;從外部環境來看，有著日益嚴格的監管要求;從行業特點來看，通信行業前沿性日益凸顯，需要及時調整經營策略，應對市場競爭。針對以上特點，建設財務共享服務中心具有其必要性。

2.1 推動通信行業完善現代企業制度的需要

2013年12月財政部印發的《企業會計信息化工作規范》中指出：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”這項規定作為大型企業集團探索建立財務共享服務的政策依據，引導大型企業集團，充分利用信息技術完善內部會計管理，探索財務共享服務模式，推進財務共享服務中心建立。近年來，中國電信、中國移動、中國聯通、中興、華為等公司都在大力推進財務共享服務的實施，以權責明晰、科學管理的財務體制建設作為踐行現代企業制度的觸角，提升企業整體運營效率。

2.2 整合會計信息，提高財務信息質量的需要

集約化的財務共享服務，能有效解決通信行業多機構多層級的核算標準統一問題，便于利用信息化手段，借助機器人進行龐大機構的單一、重復的日常核算，降低人工差錯，提高會計信息質量。

2.3 加強內部會計管理，強化財務控制的需要

通信行業監管環境日趨嚴格，而業務模式層出不窮，專業標準的財務共享服務，可以有效應對監管環境和業務模式的變化，便于對新業務新模式的財務管控要求有效地貫徹落實，便于對地市公司的集中統一管理，降低風險敞口，強化合規經營。

2.4 應對環境變化，支撐快速高效決策的需要

通信行業監控層多次釋放改革信號，旨在打破壟斷，引入民資，行業內部競爭日益加劇，通信技術迅速迭代帶來的產業鏈重塑周期加快，傳統行業產品面臨被新產品取代的危險，最為人所熟知的就是微信產品對于電話和短信業務的取代。高質量的財務數據及高配合度的報告是應對市場變化，支撐經營決策和戰略轉型的有效工具。

3 信行業財務共享服務中心的建設難點及對策

3.1 財務共享服務中心的定位問題

以某電信企業為例，其共享服務中心從2005年開始建立，經歷了從成立到解散再整裝出發重新成立的過程，2019年經歷轉型，可以說是一個從流程統一型向決策支持型變革的縮影。2005年，成立財務共享服務中心時，其定位僅僅是將重復性、單一性的成本類業務進行集成，比如會議費、差旅費報銷，將應收款項等較為分散的事項進行集中資金收付管理，由于通信行業賬務系統本身比較集成，因此收入側的集中主要為人員和數據處理的集中。當時的財務共享服務中心其名稱就叫作財務核算中心，可見其功能定位僅僅是流程統一型的共享1.0模式。2011年啟動2.0版本共享服務中心建設，在提供專業標準的會計服務的基礎上將管控服務納入共享中心的主要職能。主要有三方面的體現：一是統一復核標準，每個處室有專職復核人員，從人員上保證復核口徑執行的一致性，提高財務信息質量;二是每個處室設立專門系統接應人員，收集處室需求，優化系統功能，支撐管控要求;三是加強時效管理和標準化作業，通過考核單據在途時間和處理時效，壓縮核算流程，發揮集中服務優勢，提高工作效率。隨著通信行業的發展和智慧運營的需要，智慧核算被推上議程，AI逐步在各行各業顯現其處理復雜業務和重復業務的優勢，人力被從這些事物中解放出來，而財務數據作為大數據的一部分越來越多地需要與業務數據集成輸出以供決策分析，該電信企業的財務共享服務中心開始加強職能轉型，2019年，其共享服務中心進行了體制轉型，從原以集約共享服務為核心，向著力打造數據分析平臺，兼具操作和管理職責的定位轉變，打造3.0模式的財務共享服務中心。

對于財務共享服務的定位，筆者主張以長遠的眼光進行定位，逐步建立基于價值增值的財務共享服務模式，同時需要結合當時的企業情況，分步實施。

3.2 系統建設的配套問題

系統建設和信息化應用是主導通信行業財務共享服務中心定位的一個主要方面。首先各地區業務發展水平不同，系統平臺需要照顧各種場景和模式，容易造成僵化和不靈活的情況產生。其次，大量的信息集成對于網絡安全和保密要求提出了較高要求。最后，由于需要進行數據整合，財務系統需要兼容眾多外圍系統，包括賬務系統、業務系統，必須控制兼容性和數據傳輸的丟包情況，系統建設成本較高。筆者認為，其一應注重平臺的長遠規劃和短期目標，切割模塊分步上線，利用模塊上線的窗口期試錯糾偏，進而保證平穩和安全。其二應提高推動系統建設的層級，通過管理層意志灌輸形成跨部門的合力，財務部門在主導系統建設的同時，需要與采購部門、項目建設管理部門、法律部門、產品市場部門共同合作，提升思想站位，保障系統建設少走彎路，長短期目標得以有效落實。無論是中國電信、中國聯通還是中國移動，都從集團層級打造集成系統，全面覆蓋其下屬所有地區。其三應制定嚴格的數據備份和修復機制，數據脫敏管理和權限定期掃描管理，保證數據安全，減少丟包情況。其四應注重定制化分析報表的開發，通過系統打造數據集市，通過報表滿足不同群體不同維度的數據需要，實現數據整合。

3.3 財務共享服務中心的邊界問題

在實際操作中，必須明確幾個邊界設定。

（1）財務共享服務中心與財務部和基層財務的邊界問題。由于財務共享服務中心的職責定位日益向管理會計轉變，與財務部和基層財務的職責劃分不清容易造成職能空白或者職能沖突，消耗協調溝通成本。在方案設計之時，即需要明確財務共享服務中心與財務部的職責區隔。筆者認為，財務部應更偏重于預算管理、財稅政策、資金管理和風險控制管理，財務共享服務中心主要負責會計核算和質量檢查、資金結算和票據管理、報表編制、數據分析和提供、項目全過程管理等，而基層財務主要向財務共享服務中心提供會計服務支撐和業務分析。

（2）財務共享服務中心與企業信息化部的邊界問題。財務共享服務中心不僅僅輸出財務數據，更分析整合業財數據，形成耦合效應。其數據管理職能是對規則僵硬、變通性差和規則流于形式造成的數據質量失真情況的糾偏，是基于數據完整性和多元性的數據規律總結和專業判斷，而非對系統數據是否有誤的校對糾錯。然而在實際生產中，往往后者占據了較多的精力，產生人為系統服務的情況，不利于財務共享服務職能的真正發揮。因此需要明確財務共享服務中心與企業信息化部門的職責區隔。

3.4 財務人員整體水平問題

價值增值型的共享服務模式促使財務人員向復合型人員發展。基礎核算工作逐步被AI取代，財務人員需要越來越多地融合進業務流程，提升業財數據的分析能力。通信行業的前瞻性和迭代速度凸顯，對財務人員整體素質要求越來越高，而財務人員的整體水平直接影響著財務共享服務能力的發揮，更需要培養集合業務能力、數據分析能力和財務專業能力的復合型人才。

4 結語

通信行業的多層級多機構問題使得其更具有建立財務共享服務中心的內生動力，而其行業特性又使得其更能借助系統手段，加速財務共享服務中心價值增值功能的發揮，在執行過程中需要明確其服務職能，梳理界限區隔，通過管理層意志貫徹和跨部門協調，打造資源整合的財務共享服務模式，助力完善現代化企業制度，提升財務工作的價值創造能力，引領財務人員向復合型人員、向管理會計轉型。

參考文獻

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