論“引爆點領導法”對基層公共組織的啟示

摘 要：在公共管理改革不斷深化的大背景下，文章分析了基層公共組織可能面臨的掣肘，將“藍海戰略”理論涵蓋下的戰略轉變框架工具——“引爆點領導法”，引入公共管理研究領域，為解決基層公共組織在改革中面臨的困境提供一些思路。

關鍵詞：公共管理改革;引爆點領導法;基層公共組織

隨著當今政治、經濟、文化等各方面的高速發展，公共管理只有不斷改革才能適應高速變化的社會環境，才能實現與時俱進的社會目標。于是，“放管服”改革不斷深化，“服務型政府”建設不斷加快，對公共組織的適應能力、管理能力、服務績效都提出了更高的要求。而基層公共組織，作為公共組織最前沿的窗口單位，因具有直接與公民互動的特性，其行為會直接影響公共服務的品質、公共資源的配置、公共政策的執行或社會公民的滿意度等，故而成為公共管理改革的關鍵因素之一，日益受到社會各界的高度重視。

1 改革中基層公共組織面臨的掣肘

正因為基層公共組織的“基層”特性，決定其在改革過程中可能面臨以下一項或多項掣肘：

1.1 組織成員的固化觀念

部分基層公共組織成員因長期受到固有思維框架的束縛，或因長期從事固定事務性工作，在這個公共管理不斷求新求變的時代，還盲目習慣于固化的工作思路和工作方式，認識不到改革的必要性、重要性和迫切性，這會對基層公共組織適應新的社會需求產生較大阻礙。

1.2 組織資源的被動限制

部分基層公共組織在資源方面相對被動，組織經費一般由各上級組織或財政部門層層撥付，人員數量一般由各上級組織或組織部門審批確定，盡管有經費或人員的預算體系提供保障，但因預算的“事前屬性”不可能與改革的“即時屬性”完全吻合，可能出現經費、人力等資源“周轉不靈”的情況，這會使基層公共組織的執行力受到一定的影響。

1.3 激勵機制的強度有限

多數基層公共組織面臨領導職務晉升通道較窄的困境，而其非盈利性又決定其不可能運用企業那套績效與收入直接高度掛鉤的激勵機制來明顯拉開收入差距。晉升難度大、收入差距小會導致部分成員出現主觀能動性差、搭便車等情況的發生，而這不僅會使基層公共組織的人力資源得不到充分運用，更會降低工作“質”與“量”。

1.4 政策執行的難度較大

公共管理改革政策往往是從全局、宏觀、長遠的角度來推進社會的發展，故在執行當下，不能保證每一位公眾的短期利益都不受損。而基層公共組織作為政策執行的第一線，最先且最易受到短期利益受損方的沖擊，若執行得不到位，改革目標就無法很好實現，若執行得不得法，甚至會對公眾滿意度和政府形象造成影響。

2 “引爆點領導法”對改革中的基層公共組織的適用性

十余年前，W·錢·金和勒妮·莫博涅兩位教授提出了轟動企業戰略管理學界的“藍海戰略”理論。而“引爆點領導法”是“藍海戰略”理論涵蓋下的一套戰略轉變框架工具。[1]雖然“藍海戰略”、“引爆點領導法”的提出，最初服務于企業管理領域，但從以下幾方面可知，其在基層公共組織管理領域也有較高的適用性：

2.1 改革前的紅海困境

企業面臨的“紅海”困境是，產業競爭激烈、產品差異較小、利潤空間萎縮。而基層公共組織面臨的“紅海”困境是，管理思維陳舊、公共服務創新不足、公共管理效用低。兩者在改革前的“紅海”困境上有較高的相似度。

2.2 改革后的藍海目標

企業期望通過改革實現的“藍海”目標是，跳出產業競爭、擴大產品差異、使利潤價值最大化。而基層公共組織期望通過改革實現的“藍海”目標是，跳出陳舊思維框架，實現公共服務創新、使公共管理效用最大化。兩者在改革后的“藍海”目標上也有較高的相似度。

2.3 改革中的執行障礙

“引爆點領導法”作為使企業從“紅海”轉向“藍海”戰略改革的重要工具，其要義在于“集中”，運用“對組織業績表現具有超凡影響力的因素”，即所謂的“引爆點”，快速而低成本地克服戰略改革中的四重障礙。而企業在執行改革過程中所面臨四重“障礙”，即認知、資源、動力和組織政治，也與上述基層公共組織面臨的四項“掣肘”高度匹配。

3 “引爆點領導法”對改革中的基層公共組織的啟示

3.1 以關鍵崗位為“引爆點”，換位體驗，沖破固化觀念

長期站在同一角度看待問題，必然一葉障目，更不會認識到改革的必要性。而以關鍵崗位為“引爆點”，引導其換位體驗，尤其有助于突破固有認識，充分激發內生動力，從改革的“被動接受者”變為“主動參與者”。

如窗口崗位是組織形象的代表，是其服務型組織改革的“引爆點”。盡管大部分基層窗口都配備獎懲機制和教育機制，但小部分窗口人員還是沒有從根本上認識到服務型組織改革的必要性以及與自身的關聯性，出現業務不精、態度不佳、效率不高等現象。可安排其以辦事群眾的身份，實地體驗窗口服務質量，換位感受辦事訴求，引導其主動整改自身問題，推動服務型組織改革提升。

3.2 以熱點工作為“引爆點”，優化配置，沖破資源限制

在人、財、物等資源總數有限的情況下，須梳理出當前改革工作的熱點和冷點，熱點即提升改革效用的關鍵因素，冷點即相對不關鍵或在當前不需要占用較多資源的因素，使資源能在熱點和冷點之間高效配置利用，發揮最大的效用。

如改革過程中，難免有些部門會面臨影響大、要求高、數量多或時間緊的重點工作，即改革工作的“引爆點”。在短期內無法增加組織內人力資源總量的情況下，可分析各部門工作的熱點冷點，從相對人手充足的冷點部門臨時借調人手，前往人手緊缺的熱點部門，集中火力處理核心工作，通過讓人力資源在冷熱點間的合理流動，來實現整體改革效率最大化。

3.3 以魚缸管理為“引爆點”，透明反饋，沖破激勵障礙

當晉升和收入的激勵都難以實現的時候，還有什么是改革激勵的“引爆點”？答案是“魚缸管理”。“魚缸管理”就是，將適當數量的關鍵人物置于考核的聚光燈下，通過透明、公正、包含全局的定期考核反饋，讓推進組織目標的關鍵人物脫穎而出，讓阻礙目標進程的人物無所遁形。

如許多基層公共組織都制定了詳盡的改革考核機制，但激勵效果往往不盡人意，因為很少有組織像注重考核過程這樣注重考核反饋。可定期組織部門負責人開展改革考核反饋會議，即將其置于“魚缸”中，對考核結果進行充分通報和講評，請考核優異部門交流經驗，請考核不理想的部門分析不足。這就鞭策各部門負責人加強對工作和下屬的管理，迅速提高整個組織在改革中的執行力。

3.4 以關鍵人員為“引爆點”，合縱連橫，沖破執行困境

面對改革中執行難度較大的政策，孤軍奮戰絕非上策，而要聽取專業權威群體（即“高參”）的意見，借助在改革中獲益群體（即“天使”）的助力，克服執行困境，推進目標進程。

如在執行難度較大的垃圾分類改革中，“高參”“引爆點”可提供專業意見，如公安部門提供的居民情況，可使執行方案可更具針對性、個性化;司法部門提供的法律意見，可使執行過程可更具規范化、合法化;第三方評估機構提供的評估結果，可使執行評價可更具真實性、公正性。而“天使”“引爆點”可提供有效助力，如垃圾分類改革后，資源回收公司因回收成本降低、資源總數增加得益，可通過提升資源回收服務為基層公共組織減輕管理成本;居民群眾因生活環境改善得益，可通過自身行為輻射親朋好友而為基層公共組織降低教育成本。

參考文獻：

[1]錢金，勒妮莫博涅.藍海戰略[M].北京：商務印書館，2016.

作者簡介：

張辰蘭（1988—），女，漢族，浙江海寧人，碩士研究生在讀，公共管理專業.

（上海交通大學國際與公共事務學院 2017級MPA? 上海? ?200030）