商業模式視角下企業價值創造路徑分析

婁杭

摘 要：商業模式創新成為越來越多企業建立競爭優勢、實現價值創造的途徑之一。基于滴滴出行與瑞幸咖啡的雙案例研究，本文分析得出商業模式影響企業價值創造的路徑：主要通過產品與服務、營銷戰略來改變用戶粘性，通過資源配置來改變核心競爭力，最終借助價值鏈整合以實現價值創造。本文的研究結論將有助于企業管理者實現價值創造的最終目標，同時為投資者理性投資、降低風險提供一定的指導作用。

關鍵詞：商業模式;用戶粘性;價值創造

一、引言

商業模式是一個價值創造的過程，通過將技術和產品進行商業化，從而創造經濟價值（Chesbrough and Rosenbloom，2002）。商業模式通常也可以理解為一種企業進行活動的模板（Baden-Fuller and Winter，2007），本質是一種技術經濟網絡，牽涉了無數的利益相關者（Callon et al.）。互聯網的特質驅動了商業模式的發展與創新。全新商業模式的誕生，為企業帶來的機遇更大，抑或挑戰更大，仍未可知。成功的商業模式創新能夠為企業構建新的能力，從而幫助企業獲取競爭優勢（Martins et al.，2015）。然而，商業模式創新在實施過程中的資源沖突會導致業績存在很大的不確定性（羅珉和李亮宇，2015）。因此，許多學者將商業模式定義為中性的概念。

用戶粘性為保留消費者并使消費者返回的能力（Paul，1999），也是一種重復、持續使用某種產品和服務且具有一定心理依賴特征的行為。用戶粘性在學術研究上的表述是轉移成本或鎖定。當產品或服務對消費者的鎖定效果越明顯，消費者的轉換成本就越高，這就意味著用戶粘性越高;新產品的效益小于由舊產品轉換至新產品的轉移成本時，處于成本效益的考量，消費者必然不會放棄舊產品嘗試新產品，這時候舊產品就體現了較強的用戶粘性。

滴滴出行與瑞幸咖啡都屬于典型的互聯網平臺結合傳統產業的新業態模式。滴滴出行通過連接司機與乘客雙方群體，提供平臺服務、降低平臺參與方的交易成本以形成網絡效應。瑞幸咖啡則倡導以技術為驅動，通過互聯網平臺構建門店與客戶的聯結，以實現線上線下的協同營銷。本文將通過對比分析兩家案例公司的商業模式，構建商業模式影響企業價值創造的具體路徑。

本文可能的研究貢獻在于：（1）本文采用雙案例的形式進行商業模式價值創造的路徑分析;現有文獻大多采用單案例的形式，而雙案例的形式增強了文章結論的可信度與可驗證性。同時，本文采用用戶粘性作為商業模式價值創造的中間環節，最終得出的商業模式影響價值創造的理論框架，為未來的理論研究提供一定的借鑒意義。（2）本文的研究結論有助于企業管理者深入了解商業模式的價值創造路徑，為其審慎規劃與制定企業商業模式、進行商業模式創新，提供一定的啟示與借鑒作用。本文總結分析兩個案例公司價值創造成功與失敗的原因，有助于投資者進一步認識商業模式創新為企業帶來的不確定性;同時，本文總結的商業模式對于價值創造的影響路徑，將幫助投資者更科學、合理地選擇目標公司。

二、文獻綜述

（一）商業模式的相關研究

1.商業模式本質與構成要素

Timmers（1998）是最早研究商業模式的學者之一，他認為商業模式是一個包含多方面內容的復合概念，包含關于產品、服務和信息流的體系結構、各種商業活動參與者潛在利益的描述以及收入來源的描述。商業模式是為客戶創造價值活動、資源及其聯系的體系（Afuah and Tucci，2001）。

Hamel（2000）研究表明商業模式有四大構成要素為顧客界面、核心戰略、戰略資源與價值網絡，且每個元素又包含若干子元素。原磊（2007）認為商業模式說明了企業如何通過對價值主張、價值網絡、價值維護和價值實現四個方面的因素進行設計， 在創造顧客價值的基礎上， 為股東及伙伴等其他利益相關者創造價值。Johnson and Christensen（2008）以顧客價值、盈利模式、關鍵資源、關鍵流程為一階要素，建立了四要素模型，重點說明商業模式怎樣洞察價值、創造價值、傳遞價值和獲取價值。作為利益相關者的交易結構，商業模式的組成要素包括：業務系統、定位、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構和企業價值（魏煒和朱武祥，2009）。

2.商業模式的影響因素研究

從商業模式創新的內部影響因素出發，組織的目標驅動企業去朝向某個特定方向的商業模式進行創新（Sinkovics et al.，2014）。易加斌等（2015）通過實證檢驗發現，組織學習對商業模式創新具有顯著的正向影響。新的資源、資產、能力能夠幫助企業拓展交易的邊界和資本，從而為企業的商業模式創新提供可能（吳曉波和趙子溢，2017）。

從商業模式創新的外部影響因素出發，商業模式創新目的多是為了迎合新的市場需求以及新的客戶群體等外部因素（Schneckenberg et al.，2016）。上游供應商、互補者的商業模式可以使企業從價值網絡中獲得經驗、互補資產等不同資源（Bohnsack et al.，2014）。Dunford et al.（2010）認為，當企業競爭對手的商業模式發生改變時，企業會對競爭對手的成功商業模式進行學習和模仿。

3.商業模式的經濟后果研究

商業模式各構成之間的耦合相較于各構成本身的質地而言對企業績效的影響更為顯著;而在商業模式各構成中，顧客價值主張對企業績效的影響最為顯著（王翔等，2015）。胡保亮（2015）研究發現，效率為中心的商業模式設計與新穎為中心的商業模式設計都對創新雙元性具有顯著的正向影響。史亞雅和楊德明（2020）通過研究得出結論，商業模式創新對未來股價崩盤風險存在顯著正向影響，這種影響主要來自盈利模式創新和現金流結構創新。商業模式創新能夠通過降低交易成本，增加價值增長點，助力企業實現價值創造，獲取競爭優勢（張新民和陳德球，2020）。

（二）價值創造的相關研究

1.價值創造的本質

價值創造的目標可分為兩個部分：為顧客的價值創造和為企業的價值創造（David and Ken et al.，2007）。為顧客的價值創造著眼于將目標客戶主觀評估轉化為擁有此價值而支付貨幣的意愿。為企業的價值創造則是最大化企業成本與消費者支付的價格間的差額（Sirmon and Hit et al.，2007）。

當企業進行產品創新、工藝創新、或技術創新時，則創造了新價值（Porter，1985）。Damanpour（1995）提出將創新型組織引入新產品、服務或新管理方法，而實現組織的價值創造。

2.價值創造的影響因素研究

Priem（2007）認為消費體驗、消費者學習、模仿能力、成功的創新等因素對企業價值創造產生影響。Husted and Allen（2007）研究發現，企業社會責任所占比重越大，對價值創造的貢獻越大，而且企業社會責任的可視化也會促進價值創造。組織成員的社會網絡與價值創造能力有正相關關系，因此社會網絡可能是價值創造的外部驅動力（Smith and Collins et al.，2005）。

（三）文獻評述

綜上所述，國內外學者十分重視商業模式與價值創造等領域的研究。許多學者對于商業模式的本質，將其定義為一種復合的、可以創造價值的體系;而對于其構成要素組成，則并沒有達成一致的共識。商業模式創新的影響因素有許多，內部因素諸如組織目標、組織學習以及新的資產與資源等，皆會影響商業模式創新;外部因素則有市場需求、新的客戶群體與競爭對手等等。從經濟后果出發，商業模式則會對企業績效、創新性以及股價崩盤風險等方面產生影響。對于價值創造的影響因素研究則認為消費體驗、企業社會責任與組織成員社會網絡等因素將影響企業價值創造。

由現有研究可以發現，價值創造作為商業模式的本質目標，但這兩者間的具體影響路徑研究較少。這為未來的研究指明了方向。

三、案例分析

（一）案例公司簡介

1.滴滴出行

2012年，滴滴出行正式上線，互聯網精準算法與大數據平臺成為了其迅速成長的利器。在這之后，滴滴出行通過與各大知名社交平臺的合作引流，迅速占領市場份額。2014年4月，在與微信宣布合作之后的不到三個月時間里，滴滴出行日均訂單量達到了數百萬，遠超電商巨頭淘寶和京東，成為國內最大的移動端日均訂單交易平臺。根據統計，2015年滴滴出行全年訂單數已超過移動出行鼻祖Uber成立6年以來的累計訂單數，訂單量達到了10億水平。。2018年12月5日，滴滴出行宣布升級調整組織架構，升級安全管理體系，成立網約車平臺公司，各大運營與服務部門都得到了升級。滴滴出行的爆發式成長展現了新時代互聯網背景下，新型商業模式所具有的巨大的潛力。。

2.瑞幸咖啡

瑞幸咖啡，國內最大的連鎖咖啡品牌，創始人錢治亞先生。2017年10月，瑞幸咖啡首家門店在北京銀河SOHO開業，隨后在短短幾個月時間內，迅速在北京、上海、天津等眾多核心城市開啟試營業。據統計，2018年全年擴張門店逾2000家，門店遍布全國28個城市，通過天使輪與AB輪融資接近6億美元。2019年4月22日，瑞幸咖啡申請美國納斯達克上市，擬募資1億美元; 2019年5月17日，瑞幸咖啡成功登陸納斯達克，創造了IPO史上歷時最短的神話。2020年1月31日，渾水公布了關于瑞幸咖啡的長達97頁的匿名做空報告;同年4月2日，瑞幸咖啡公開承認財務造假。

（二）商業模式分析

1.產品與服務

從產品與服務市場需求角度出發，滴滴出行平臺精準面向打的出行乘客、專車出行乘客、拼車出行乘客、順風車出行乘客、巴士出行乘客、代駕需求、企業用車需求七類不同的市場需求。出行市場需求較為剛性，且面向客戶群體為各個年齡段。

就咖啡的市場需求而言，中國咖啡市場的發展空間有限，剛性不足。在中國，咖啡的飲用群體主要為年輕、商務人士，并未達到歐美國家的全年齡段覆蓋。中國的茶文化源遠流長、奶茶文化異軍突起。在替代品眾多的飲品市場內，咖啡的市場占有量雖在近年處于上升趨勢，但是發展空間仍有所限制。因此，瑞幸咖啡所在咖啡市場，就其市場需求本身而言，弱于滴滴出行所在的打車市場。

從產品與服務用戶體驗角度出發，滴滴出行打通了“人與物、人與人、人與信息”的連接，通過系列精準服務構成產品矩陣，精確滿足各類用戶的需求。瑞幸咖啡則秉持“無限場景”的戰略，通過開設不同類型的門店滿足客戶多元化需求。但是就產品本身而言，瑞幸的咖啡品類較為單一，產品研發速度不及茶飲系列產品，并且落后于同行業對手;缺少咖啡系列的衍生品以及附加值注入，難以滿足客戶的個性化需求。

2.營銷戰略

滴滴出行營銷的第一個階段是建立連接。通過業務人員進行地面推廣，獲取初始用戶及其數據信息，讓司乘雙方得以在平臺上建立連接，激活消費。第二個階段則是制造場景，通過營造O2O消費場景，培養用戶在平臺打車的習慣。該階段前期主要通過滴滴出行平臺的直接補貼進行營銷，曾創下80天補貼15億元的壯舉;而后期則通過騰訊、搜狗、蒙牛、京東等企業的強力資本介入，利用合作伙伴的資金，激活自身的用戶群。營銷的第三個階段為關系鏈浸入，即通過微信等社交平臺進行轉發或分享紅包及代金券，利用用戶潛在關系鏈達到用戶的快速增長。最后則是利用大數據激發營銷。滴滴出行通過大數據分析手段了解用戶的消費水平、出行習慣、乘車習慣等，根據不同用戶的不同情況，盡可能地提供定制化出行服務;通過分析司機的作息習慣、出單偏好等，推送定向化的接送訂單。

瑞幸咖啡創始人兼首席營銷官楊飛，作為“流量池營銷”理論的提出者，主張建立品牌獲取客戶流量，再通過流量的裂變獲得更多的流量。互聯網商業模式下，企業普遍通過免費模式吸引產品或服務的初始用戶。瑞幸咖啡即是利用“新用戶免費喝”的形式，吸引了大批用戶下載其應用軟件，積攢初始流量。為了保持老客戶的用戶粘性以及吸引新客戶的作為新增流量，瑞幸咖啡主要采用老用戶超低折扣優惠券與老用戶邀請新用戶等利益裂變的模式進行營銷。瑞幸咖啡高昂的銷售費用是其財務報表面臨赤字的重要原因。在2018年，它花費1.3億元請每位新用戶喝一杯咖啡。除此之外，線上LBS等廣告費以及線下的電梯廣告，瑞幸咖啡投入了3.6億元，同年配送費也高達2.4億元。

3.資源配置

滴滴出行是典型的互聯網下的輕資產經營模式。對于輕資產盈利模式企業而言，企業主要將資源集中在研發、創新與管理等體現公司核心競爭力的資源要素上。作為一款打車軟件，它依據海量的數據存儲以及高超的數據分析能力，進行信息處理、路徑規劃、動態調價、獎懲激勵與合乘拼車等功能設計。滴滴出行平臺將乘客與周圍大量的司機進行動態、實時匹配，整體考慮司機未來所有可能的走法，毫秒級精確計算出發點到目的地間的最優路徑，從而實現資源配置和用戶精準匹配最優化。

連鎖咖啡行業屬于重資產經營模式，需要進行門店、咖啡機和相關設備的投資。瑞幸咖啡以星巴克在中國的門店數量為基準，在三年不到的時間內，將全國范圍內的門店擴張至4000家，成功覆蓋了星巴克近二十年才完成的商業版圖。而瑞幸咖啡在擴張的過程中，新增加的門店都需要購買原材料、機器設備以及招聘員工，這些都屬于典型的重資產運作。然而，瑞幸咖啡通過采用線上運營的互聯網平臺推廣模式，將咖啡從重資產轉為相對輕資產的互聯網業務。

4.價值鏈整合

為了獲取價值鏈的延展，滴滴出行與各大社交平臺進行了合作，微信、QQ等通信軟件都接入了滴滴出行程序，實現了出行社交化，還與支付寶等第三方支付平臺實現對接，共享流量與用戶價值;為了擴大知名度與公眾曝光率，滴滴出行積極與蒙牛、京東等知名冠名商進行合作;為了實現資源整合，減少惡性競爭帶來的負面影響，滴滴出行積極與快的、優步等競爭對手進行兼并重組，實現合作共贏。

瑞幸咖啡通過“線上平臺—用戶—線下實體店”的鏈條，形成完整的價值創造模式。與滴滴出行類似，瑞幸咖啡同樣是以接入第三方支付平臺的方式實現價值鏈的延展。而用戶之間則是通過微信、微博等社交鏈，吸引與創造新的價值。當產品通過價值鏈傳導時，通過社交鏈的傳導也會得到正向的刺激。價值鏈打破社交鏈的壁壘，讓咖啡券有了更廣闊的流動機會和更多的價值實現形式。然而瑞幸咖啡在其價值鏈中，并未與其他企業共建產品流、信息流、資金流，如與上下游企業通過合作或參股形式共建產品流與用戶流;與銀行、券商類企業通過戰略合作或參股控股方式共建資金流;參股或控股其他公司或業務戰略伙伴共建信息流（張新民和陳德球，2020）。因此，瑞幸的價值鏈僅能保證其日常運營，未能實現協同創新與價值共創。

（三）價值創造成功與失敗的原因分析

1.滴滴出行價值創造成功的原因

滴滴出行的商業模式，令其在網約車領域成功地實現了價值創造。出行市場需求較為剛性，且面向客戶群體為全年齡段。就其用戶體驗而言，滴滴出行實施差異化服務機制，同時通過管理標準化與規范化、雙方補貼等形式提升司乘雙方的用戶體驗，保持用戶粘性。滴滴出行的營銷戰略則通過建立連接、制造場景、關系鏈浸入與大數據激發營銷四類手段，在實現用戶新增的同時保證累計用戶的最大留存率，這也是滴滴出行能保持較高用戶粘性的原因。同時，作為輕資產模式運營的企業，滴滴出行主要將資源集中在研發、創新與管理等體現公司核心競爭力的資源要素上。而滴滴出行通過兼并重組橫向拓寬了價值鏈，以及通過社交平臺、第三方支付平臺以及跨行業合作伙伴等渠道實現產品流、用戶流與信息流的共享，為最終的價值創造奠定了良好的基礎。

2.瑞幸咖啡價值創造失敗的原因

瑞幸咖啡財務造假事件的揭露，宣告其價值創造的失敗。就其商業模式而言，未能有效實現價值創造的原因主要在于用戶粘性的缺乏、“以重賣輕”的資源配置模式以及未能有效整合的價值鏈。咖啡市場的剛性不足，且瑞幸咖啡面對的用戶年齡段受限;咖啡品類較為單一，產品研發速度落后于同行業且缺少咖啡系列的衍生產品以及附加值注入，用戶體驗感低于同行業。瑞幸咖啡的營銷戰略主要利用高額補貼實現用戶流量的利益裂變，缺乏類似滴滴出行的以滿足用戶需求、提高用戶體驗為導向的營銷手段。該營銷戰略只能保證用戶新增率，而難以維持老客留存率;再者，發掘新用戶的市場空間有限，難以長久依靠高額補貼吸引新用戶。因此，瑞幸咖啡并未達到較高的用戶粘性。瑞幸咖啡對外聲稱的資源配置模式為，重資產經營的咖啡業務與輕資產運營的互聯網模式融合，然而輕資產模式對于創新性、資產專用性等要求，瑞幸咖啡并未滿足。瑞幸咖啡的價值鏈，并未與其他企業產品流、信息流、資金流的共享，僅能保證其日常運營，難以實現協同成長與長遠價值創造。

四、研究結論及建議

（一）研究結論

本文采用雙案例分析方法，選取滴滴出行與瑞幸咖啡作為案例公司，通過對其商業模式的對比分析，得出各自價值創造成功或失敗的原因所在，并總結出商業模式的價值創造路徑具體如下：

首先，企業所提供的產品與服務通常面臨不同剛性的市場需求，而差異化的業務系統所提供的產品與服務往往會帶來不同的用戶體驗。剛性充足的市場需求與較為良好的用戶體驗，會給企業帶來較高的用戶粘性。其次，不同企業擁有不同的營銷戰略。互聯網模式下的企業通常采用“免費模式”吸引新增用戶。而累計用戶的留存率以及新增用戶的增長率，直接影響了企業的用戶粘性。再次，處于不同行業、不同發展階段的企業適用不同的資源配置模式。將恰當的資源精準匹配至每一位用戶，保障其個性化需求，對于維持用戶粘性、實現價值創造有著重要意義。最后，企業將價值鏈進行橫向與縱向整合，共享用戶與信息，實現協同效應，達到價值創造。

（二）針對企業管理者的建議

首先，作為企業管理者必須明確商業模式的中性概念，即商業模式創新會給企業帶來競爭優勢的同時，將增加企業業績的不確定性。其次，企業在制定與規劃商業模式時，需要著重考慮自身所處行業與發展階段，做出審慎的判斷;考慮在該商業模式下，產品與服務質量是否能得到保障、營銷戰略是否能留存老用戶與發展新用戶、是否能維持用戶粘性、企業的資源配置能否提升核心競爭力以及是否整合價值鏈實現協同發展等因素。再次，大數據飛速發展的當下，互聯網平臺結合傳統產業的新業態模式成為了許多企業商業模式創新的選擇，轉型升級是他們提升競爭力的重要手段。最后，企業的價值創造必然以合法、合規為前提，瑞幸咖啡利用財務造假掩蓋其價值創造失敗的事實，是資本市場需引以為戒的反面教材。

（三）針對投資者的建議

投資者在選擇目標企業時，需將其商業模式作為參考的標準之一。商業模式創新的企業面臨著更大的業績不確定性與股價崩盤風險，因此投資者需根據自身風險承受程度，審慎考慮具有創新性商業模式的目標企業。同時，投資者可以通過深入了解該企業的產品與服務、營銷戰略、資源配置與價值鏈整合情況，來大致判斷該商業模式是否具備創造價值的條件，從而降低在投資過程中的盲目性與不確定性

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