農業產業化聯合體：再組織二重維度、交易費用節約與市場勢力重塑

■ 文 / 尚旭東 王 磊

（作者單位：農業農村部管理干部學院）

培育新型農業經營組織被認為是構建現代農業經營體系的主要組成部分，某種程度上也是農業產業組織的建構方向。一個值得深入思考的問題是，究竟哪種產業組織最有效，最能契合農業發展、農民增收？現代農業產業組織主要包括農戶家庭經營組織、農民合作社組織、公司與企業組織，而現代農業產業組織體系本質上是各類涉農主體基于產業分工基礎上的契約鏈接，也是組織形態再組織、再聯合的過程。

農業產業化聯合體（以下簡稱聯合體）是近年來新型農業經營主體適應產業發展、要素約束、市場地位缺失、自然市場風險等不利條件，通過組織聯合、組織升級、要素共享、風險共擔，抵御各類風險、維系生存的一種“再組織”組織創新行為。官方對“農業產業化聯合體”的概念界定源自原農業部、國家發展改革委、財政部、國土資源部、人民銀行、稅務總局等六部門印發的《關于促進農業產業化聯合體發展的指導意見》（農經發〔2017〕9號），該意見對聯合體做出如下定義：“農業產業化聯合體是龍頭企業、農民合作社和家庭農場等新型農業經營主體以分工協作為前提，以規模經營為依托，以利益聯結為紐帶的一體化農業經營組織聯盟”。聯合體組織創新的核心在于通過產業鏈縱向維度的“分工細化+要素融合”與橫向維度的“規模擴張+市場地位提升”，實現原本各主體外部交易內部化，通過資源要素整合集聚、市場地位強化，提升兩個市場（資源要素市場和產品銷售市場）的話語權，最大限度降低生產成本、提升產品售價，實現市場勢力重塑下的資源配置優化、生產效率提升與利潤的長期可持續。

一、再組織創新路徑的二重維度

近年來，隨著農業產業體系建構的不斷深入，體系內各類主體間往往以一定的組織形式或契約關系相互鏈接與協作。因循這樣的邏輯，農業產業化聯合體的萌芽和發展實際上就是農業產業組織再組織、再創新的過程，創新的核心在于引入可以有效整合資源的中介組織或牽頭方，通過契約的鎖定，建立起各方能夠接受的長效利益聯結機制，以期實現資源配置效率的優化、生產效率的提升和市場地位的強化。從已有產業組織形成、演進的過程來看，農業產業化聯合體的組織創新可以從“縱向一體化”和“橫向擴張提升”2個維度來審視（如圖）。

圖 農業產業化聯合體組織創新路徑的二重維度

考察縱向維度，為提升生產效率和節約成本，聯合體內部的相關主體（生產型的家庭農場或專業大戶、服務型的農民專業合作社、購銷型或服務型的農業企業或合作社）間的分工呈現“縱向一體化”趨勢。主要表征為牽頭方（購銷型或服務型的農業企業或合作社）完善和優化組織內部各方利益聯結機制，包括商品契約（購銷合同）、要素契約（購銷合同或購銷約定）和服務契約（服務合同），進而降低成員間的交易費用、縮短交易時間并提髙整個組織的資源配置效率。審視橫向維度，為獲得規模效應，組織內部各成員特別是生產主體需要擴張經營規模，而經營規模的擴張往往伴隨技術革新、先進農機具使用和現代化管理方法引入等要素的提升。因此，聯合體組織創新在橫向維度上更多表現為依靠合作（如家庭農場聯合成立家庭農場合作社）或自我擴張（如擴大土地流轉規模、土地入股成立土地股份合作社）逐漸擴大經營規模，發揮要素集聚的規模優勢進而提升勞動生產率、土地產出率和規模收益。隨著聯合后的規模擴張，作為交易主體，聯合體在農資購置、產品銷售等方面的市場地位不斷鞏固、議價話語權逐漸強硬，其結果是降低了要素成本，穩定甚至一定程度上提高了產品價格。縱向維度的深化與橫向維度的拓展在一定的條件下相互交叉、互為影響并同時發展，成員間有效的利益聯結機制（如三方合作契約、相互間購銷合同或服務契約）能夠發揮規模優勢，變原本外部交易為組織內部交易，產生組織創新的正效應，降低了成員間交易成本、擴展了產品盈利空間。上述正效應的實現也有助于組織創新效應的中期鞏固，增長的利潤和穩定的要素內部流動有助于契約穩定、組織發育和成員經營預期與后續持續投入，進而維持組織的良性進化。縱向維度深化與橫向維度拓展共同構成了聯合體組織創新路徑的二重維度。

二、以“交易費用降低+資源配置優化”為目標的縱向創新

“牽頭企業+農民合作社+家庭農場或專業大戶”組織架構形成后，聯合體縱向維度的深化主要圍繞兩個方面展開：一方面，加快成員間協作一體化的進程；另一方面，實現行業資源配置的“組織內部化”。從實踐情況看，前者以降低交易費用、提升交易效率為目標；后者以提高資源配置效率、擴大贏利空間為歸宿。聯合體將生產經營、社會化服務、產品銷售等環節以“契約鎖定”的形式相互聯結，實現了產業協作的縱向一體化。事實上，協作一體化過程實現了生產過程（經營環節）的一體化，資源配置的“組織內部化”則完成了各類要素（農資購銷、服務購買）的內部流動，將“原本要素的外部間交易”變為“組織內部的訂單化流動”，節約了交易成本，提升了資源配置效率。

交易費用大小取決于資產專用性、不確定性、交易頻率、人的有限理性和機會主義等因素。這些因素對交易費用的影響因時間和產品的不同而不同，所以，在不同的經濟發展階段和不同的產業，所適用的組織形式也不盡相同。聯合體組織創新的優勢在于成員間分工協作、優勢互補的結合最大限度降低了交易不確定性對收購環節（企業）和生產環節（家庭農場）帶來的不確定性。對牽頭企業而言，組織架構的確立以契約（合同或協議）形式鎖定了產品供給，保障了收購產品的“標準化”、質量安全與“品質維系”，穩定了企業與收購方的“供給信任”和長期合作關系。對家庭農場或專業大戶而言，組織架構的確立同樣以契約（合同或協議）形式鎖定了銷路、銷量和價格，大大降低了契約未簽訂前的不可估計風險。聯合體組織創新的另一大優勢在于，牽頭企業與家庭農場間不僅僅停留在“商品契約關系”，穩定的契約使得兩者間“商品契約關系”升級為“內部成員關系”，如牽頭企業為家庭農場農資供給賒銷，產品售后結算，為其無償提供技術指導服務，幫助家庭融資還貸等。牽頭企業所有行為的結果是降低了縱向協作伙伴的生產成本，排除了經營困難，幫助家庭農場渡過難關，這些行為的目標是保障契約關系的穩定與持久。聯合體內部企業的做法有點類似于廣東溫氏集團的某些行為。

2019年4月，本文作者尚旭東（中）在江西省廣昌縣調研，與白蓮產業化聯合體負責同志交流。

除可降低交易費用外，聯合體組織創新的另一優勢在于通過“要素契約化”實現組織內部的資源優化配置。隨著合作協議或者購銷合同的簽訂，種植、銷售、服務等環節實現了專業化分工，每個環節由最了解該環節過程、最具生產效率、最懂得控制成本和節省交易費用的主體（成員）承擔，即讓“專業的人干專業的事兒”。與此同時，農資、社會化服務等生產要素流動的內部化，既保障了農產品生產過程中“需求時點”的無縫對接，也實現了農資規模化購置的成本可控、不誤農時與質量保障，要素在聯合體內部成員間的有效流動、合理配置，避免了各主體原本單獨外部交易的不確定性。由此可見，聯合體的形成就是在縱向分工的基礎上，促成各類主體分工明確、精準對接、高效運行，實現優勢分工、要素集成與成本節約，從而提高整個產品的競爭力。

三、以“經營規模擴大+市場地位提升”為目標的橫向提升

當前，我國現代農業發展的內生約束不在于技術創新，也不在于市場供需錯配，而在于影響技術應用與市場競爭的經營主體規模。于此，發展個體規模經營基礎上的規模聯合，進一步發揮規模經營優勢便成了產業組織創新助力農業發展的核心。聯合體內的合作社聯合、家庭農場聯合、農業企業聯合的做法體現了這樣的行為選擇。簽訂契約（合同和協議）前，每個成員不得不單打獨斗，但規模仍不足以對抗市場風險；契約簽訂后，通過加入組織，每個主體實現了自我發展與規模擴張：一方面，主體經營規模擴張可以提高農業生產效率、節約要素投入，實現規模效應；另一方面，主體經營規模擴張使得產業組織的市場勢力進一步增強，更為強大的組織可以在農資購置、產品銷售、市場調配方面具有顯著的市場話語權，可以有效規避市場風險，降低生產成本、增加盈利空間，實現了個體發展的“內在規模效益”、組織發育的“外在規模收益”及其“馬太效應”。于是就有了諸如家庭農場聯合社、合作社聯合社等主體聯合和整個組織的規模擴張（產量增加）。如農機合作社和植保合作社聯合起來形成服務聯社，可以與生產端的家庭農場及其聯合社建立更為穩定的長期合作關系，以此節約服務成本、無縫銜接農時。企業也會與合作社簽訂更為緊密的協作協議，以便進一步節省交易費用，更好地服務好產業鏈上游的家庭農場或專業大戶的生產，保障產品質量。

站在聯合體的角度，組織創新是成員出于降低交易成本、穩定市場銷路、提升市場地位、確保長期收益進行的行為選擇。那么，誰是組織創新的最大受益者？站在主導方角度，作為牽頭方的龍頭企業可能是。這是因為組織創新更多體現了主導方整合資源、集聚力量、形成市場勢力的組織創設思路。組織創立的目標就是要通過內部規制的強化、契約關系的鎖定，最終在兩個市場形成寡頭勢力：一方面在生產端，依靠生產規模的不斷擴大、產品品質的統一高標準，強化產品或服務的區域供給壟斷；另一方面在要素需求端，以規模采購優勢形成市場力量，以更低的成本確保足夠的利潤空間。依靠兩個市場的優勢力量實現穩定銷路基礎上的長期利潤。