軍工科研單位項目成本預算管理研究

藍小飛

摘要：隨著科研投入的日益增加和軍品競爭性采購的逐步推廣，軍工科研單位在成本預算管理中存在的問題日益凸顯。軍工科研單位項目管理往往更多注重計劃管理和質量管理，對項目成本預算管理重視不足。本文針對科研單位項目成本預算管理存在的問題進行分析，提出成本預算管控的優化措施及建議。

關鍵詞：科研單位項目;成本預算管理

一、概述

軍工科研單位受傳統計劃管理的影響，成本管理方面存在著觀念落后問題。由于軍工企業產品的特殊性：客戶單一，企業關注的焦點是產品的生產進度和質量;按項目管理，項目之間差異大，業務屬于小批量、多品種模式，沒有規模效應。軍工科研單位成本核算按照項目進行歸集，成本核算方式粗放。

軍工科研項目成本管理特點：①內容復雜。項目往往涉及新技術、新工藝研制，生產過程復雜，成本難以管控。②環節繁多。項目包括研究、開發、試驗、試制、生產以及交付、售后等環節，各環節都有成本消耗。③周期長。項目的研制生產周期普遍較長，成本管理需要全生命周期考慮。

隨著事業單位轉企的進行，以及軍品項目公開競標、軍品價格定價機制不斷完善，提高成本預算管理水平和精細化管理能力，控制科研項目成本，是軍工科研單位必須面臨和考慮的問題。

二、科研項目成本預算管理問題

（一）成本預算與項目經費相對分離

軍工科研項目成本預算依據項目設計方案編制，而項目經費往往在前期論證階段就已經確定，由于軍工科研項目的特點，在經費概算中不能完全考慮到后續的工作和開支，為保證科研項目的順利完成，軍工科研單位一般不太計較成本投入，忽略項目經費收入的限制，導致項目成本預算與經費收入相對分離，缺乏項目的經濟性考慮。

（二）成本預算編制不夠準確

軍工科研不同的項目之間以及項目的不同階段間成本內容可比性差、過程復雜、新技術研制成本難以預計導致成本預算編制難度大，成本預算編制準確性不高，雖然隨著項目研究的不斷深入，尤其項目詳細設計階段預算編制支撐更加充分，但由于過程中項目方案變更、研究反復和質量問題頻繁，成本預算未與業務方案變化聯動，導致項目成本預算與實際成本不匹配，成本預算不夠準確。

（三）成本預算控制有待加強

軍工科研項目開展過程中，由于業務復雜性和信息系統限制導致缺乏預算控制手段，在未實現業財一體化的條件下，財務成本核算僅僅事后反映比較滯后，只能對項目的費用類開支在財務報銷環節進行預算控制，項目的主要成本開支即材料外協采購成本不能有效進行預算控制，成本預算對業務的約束不足，缺乏動態監控，預算管控力度有待加強。

（四）缺乏成本預算執行分析和考核

軍工科研項目在項目執行過程中主要合同關注計劃節點、質量維度，缺少對成本預算執行的分析，由于項目成本超支往往由科研單位自行承擔，項目結題財務驗收不會關注項目超支情況，在科研單位項目經濟性考核指標不夠顯性的情況下，項目人員對成本預算執行情況不夠重視，預算執行過程的偏差缺少分析，項目結題后也缺少對項目的財務決算分析，成本預算執行情況較少作用于項目績效考核。

三、成本預算管理問題原因分析

（一）項目定價和驗收機制

傳統的軍工科研項目主要基于成本加成法定價，成本是支撐項目定價和財務驗收的重要依據，若進行成本控制和減少成本，將導致在項目驗收時經費審減，成本節約并不會給科研單位帶來效益，因此項目組不會主動進行成本控制和降低成本。

（二）成本意識及參與不足

科研人員重點是對關注技術方案和課題研究，對財務成本管理的重視成本不夠，對成本預算編制不重視，認為是財務部門的事情，使得預算編制與實際情況存在差異。科研項目申報時，財務部門的參與不足，后續預算管理時，財務部門只能按照項目方案進行預算編制，未深入參與項目方案編制和執行過程。

（三）關注進度的考核方式

科研項目在管理過程中，科研單位主要以技術指標和計劃進度作為考核重點，忽略了經濟性指標的考核。在項目執行過程中，主要圍繞實現技術指標和完成合同或計劃節點為導向，在該考核方式的驅動下，成本預算管理也只有財務部門在關注。

四、科研項目成本預算管理改進建議

在項目申報和立項階段進行項目成本估算，制定項目目標成本為報價和成本預算編制提供支撐;在項目方案階段進行成本預算，在目標成本內開展方案設計和編制預算;在項目執行過程中，通過信息系統源頭控制嚴控項目成本預算;對預算執行情況動態監控和分析，運用標準成本法明確成本預算差異責任，及時對項目預算偏差進行預警;項目結束后，開展項目決算分析和考核運用，確保項目成本的有效控制。

（一）制定項目目標成本，作為預算依據

在項目申報階段，根據客戶需求、競爭情況進行成本估算，制定項目目標成本，指導后續報價和成本預算編制。尤其是在競爭性采購和定價機制調整的情況下，項目成本成為科研單位取得科研項目的重要因素之一，因此有必要在項目申報時制定合理的目標成本，在目標成本內進行項目研究和預算編制，通過目標成本約束后續方案設計過程，在設計環節不斷分解目標成本，各責任主體在分解目標成本內開展詳細設計方案，超過目標成本的方案設計需要進行方案調整或目標成本調整，從而使成本預算（目標）影響詳細方案設計和方案選擇，避免成本預算單純是根據業務方案被動和事后編制。在目標成本內，項目預算與業務方案聯動，隨著業務方案的不斷細化，項目預算編制不斷優化和調整確保預算準確性。

（二）加強預算過程管控，從源頭控制成本

在項目實施過程中，改變從財務末端控制成本預算的方式，通過信息系統在業務前端控制成本發生。針對項目主要成本即外購件成本，在項目試制任務下達時，自動計算已下達任務的成本和本次下達任務成本（首次采購需進行采購成本預估），對任務下達成本超過外購件成本預算的不予通過，確認原因后需要下達任務的必須調整成本預算后才能下達試制任務，以解決財務成本滯后無法控制預算執行過程的問題。通過將成本預算控制功能前置到業務系統，實現業務與財務的一體化，為業務部門參與和重視成本預算管控提供基礎。

（三）強化預算執行分析，建立預警機制

在預算執行過程中，按照項目計劃節點設置成本預算執行不定期監控點和軍工科研單位季度月度預算執行分析定期監控點相結合的方式，分析項目成本預算執行數據的合理性，包括業務系統中下達任務的成本執行數據統計和財務系統中成本核算數據，與項目計劃進度進行比對，對成本開支與計劃進度不匹配的進行預警，組織項目團隊進行預算分析，避免項目超支后再事后分析造成成本損失。在預算執行分析過程中，可采用標準成本分析方法，查找預算差異中是屬于數量還是價格維度的差異，明確成本預算差異責任主體。

（四）開展項目決算評價，作用績效考核

在項目結題階段，開展項目決算評價，對項目最終收支情況、成本預算執行情況進行分析和評價，并將評價結果運用于項目考核。建立成本目標責任制度，對于實際成本低于成本預算的，根據決算分析情況對成本節約主體予以獎勵;對于實際成本高于成本預算的，對成本超支的主體予以懲罰。同時鼓勵項目人員關注項目成本管理，提高參與人員成本管理積極性，在項目結題后根據預算執行情況對項目責任人及相關人員進行考核。

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