熱電行業ERP實施過程中的問題與對策

朱榜立

摘要：在新形勢下，許多企業都在積極尋找自身的利潤增長點，越來越多的企業利用信息技術提高財務管理水平，在實踐中將先進的管理思想與信息技術相融合，不斷深化企業改革以建立科學、合理、高效的現代企業管理制度，提高企業的核心競爭力。企業實施ERP下的財務管理，能更好地集成各個方面的系統，通過提高庫存周轉率和及時采購，減少企業的運營成本。根據數據統計，在我國花費巨資購買ERP軟件的企業中，真正為企業提高效率的比例非常少，甚至低于10%。中國企業信息化道路距離西方國家還有很長的路要走。本文探討熱電行業ERP實施過程中產生的問題及對策，旨在幫助熱電行業企業在實施ERP的過程中能夠真正發揮ERP的作用。

關鍵詞：熱電行業;實施ERP;問題與對策

企業資源計劃（Enterprise Resources Planning，簡稱ERP），是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統。ERP是企業管理體系同計算機軟件相互融合促進，共同來完成企業的發展目標。企業實施ERP軟件的初心，都是為促進公司發展，提升公司的管理水平。

成功實施不是件容易的事情，會遇到各種各樣的問題。筆者所在的公司實施ERP軟件已經超過兩年時間，公司和軟件公司對現狀都不滿意。結合公司實施ERP過程中聽到和和看到的，本文對問題逐一剖析并提出對策。

一、理論基礎

1.精益生產理論

精益生產理論表示借助系統、人力和營銷手段的創新升級，讓生產活動得到效率提升和優化，更符合市場的要求，從而幫助生產的全方位進步，這是一種來自豐田生產模式的演化與革新管理手段。很多著名的制造集團，包括麻省理工的教授都針對豐田生產模式展開了一系列的學習、研究，經過一些改良之后投入到企業自身運用中，不斷發展創新。從之前只在意生產現場的Kaizen慢慢升級為倉儲管控、生產管控、流程優化、開支管控、人力培養、供應鏈改良、產品優化（產品設計、創新、生產流程優化、設備改良等）、質量提升、軟硬件升級、人力資源管理、市場擴大和銷售手段改革進步等一系列企業全方位綜合發展道路。精益生產是利用系統體系、人力組成、運轉模式和市場需求多角度、多層次的升級轉型，讓生產體系可以在短時間內根據客戶的要求來持續優化變革，同時盡可能減少生產活動中不必要、煩瑣多余的步驟和流程，來實現包括市場供銷等方面都能夠達到最佳狀態的生產和經驗模式。跟過去老舊的生產模式不一樣，特點就是品種多樣但數量不大。

2.敏捷制造理論

敏捷制造理論，表示的是制造行業借助現代信息技術，利用快速配置各類信息和資源，包括人力、專業技術和管理手段，用高效率且科學合理的手段來滿足客戶的要求，保證制造是靈活且高效的，稱為敏捷性。敏捷制造基本都投入到創新技術行業發展中，借助合理的資源利用和規劃，在員工、產品和市場需求之間找到最佳平衡點，盡可能提高效率。不但能夠優化企業應對市場變化的反應能力和速度，還可以保證質量，確保產品是符合市場和客戶的要求的。

二、實施ERP過程中的難題分析

1.現有管理體系的缺陷

跟許多公司的想法一樣，實施ERP就是為了提升管理。但是管理的現狀是什么？有哪些管理需要肯定和強化？有哪些方面的管理繼續改善？前面這幾個問題的回答，不僅僅是管理層簡單的回單，而是公司深思熟慮的客觀分析。只有對現狀科學、客觀分析，才會找到下一步管理的改進方向。改進防線確定后，我們對軟件的需求才會逐漸明確。我所在公司有200多人，已經成立20多年;管理中有很多值得保留強化的地方，更有需要急需改進的地方。借助這次ERP軟件實施，大家都把自己對管理提升的想法，變成對軟件的需求，都希望軟件來解決工作中遇到的問題。由于各部門的管理水平、軟件操作水平差異，提出對管理和軟件的需求也存在差異;每個部門站在自己角度提出的需求，相互存在沖突。公司沒有對大家對管理改進的需求，進行協調統一;分散的管理需求反映到軟件需求上，軟件本身又不可能解決眾口難調的困難。

2.ERP軟件的選擇問題

ERP軟件的實施，更多的是前期的引導和咨詢服務。雖然ERP軟件的功能相似度很高，但是在細節和側重點上存在差異，選擇一款同公司管理匹配的軟件才會起到事半功倍的效果。一般企業實施ERP之前，會對行業或者市場上的主流軟件進行選擇;比較和試用后，再確定備選方案。軟件選型確定后，重點就是比較負責實施軟件的公司實力;有句話叫三分軟件七分實施，實施人員的實力決定軟件實施的成敗。

遺憾的是，我公司對軟件的選型和實施是一起進行招投標，價格因素最后左右招標結果。后來選擇一家小眾的ERP軟件，中標公司的軟件實施能力也滿足不了公司復雜的管理體系。前期對這款軟件，做過一定的調研;側重行業因素，未考慮公司特殊而復雜的管理體系;到現在兩年多的時間，產生的是事倍功半的效果。

3.管理流程匹配問題

公司管理和軟件之間需要相互適應，共同促進提高;制度更要確保軟件實施的順利推進。每個公司運營過程會形成獨特的管理流程，軟件一般會提供標準化的流程，兩個流程先天就存在沖突。實施軟件就是要化解這種沖突，管理上先進行優化;簡化操作流程，強化軟件后臺的協同控制作用。實施軟件前，實施人員要深入企業管理過程，了解各個節點的管理需求。整理需求后，提出管理優化的方案，同時從軟件功能讓去針對性提升。

我公司在軟件實施過程中，制度和流程未進行調整優化;公司對現有制度的修改和完善，意愿度較低。軟件公司前期也盡可能滿足公司的需求，結果發現軟件實現不了。例如。紙質資料處理過程中，一張單據可以包羅萬象;軟件更是強調單據的簡單和多層次，不能分步驟操作的單據軟件實現不了。到目前雙方存在脫節的現象，誰也不滿意誰。

4.制度的保障不到位

多數公司都會沉浸在對前面幾個問題的討論，總認為前面問題沒有解決好，所有的事情可能止步不前?，F有軟件的正確使用和使用程度，思考的人不多。與其抱怨軟件怎么不合適，不如就地取材，把現有的軟件功能發揮到最大化。我公司在使用中，出現使用不當后否定軟件，操作者不會從自身找原因。這些也是公司對軟件的使用未要求，沒有進行制度考核造成的結果。

5.人員素質與理念方面的問題

人的問題分三個層面：公司員工的軟件水平和管理水平、對軟件接受程度，公司高層對軟件的支持力度。人的問題其實貫穿在前面四個問題中，也是公司推行ERP軟件最大的困難。

實施ERP軟件的目的是提升管理，需要建立在公司員工具備一定管理水平的前提下;軟件對管理水平的提升是逐步的，不是一蹴而就的。ERP軟件的實施，需要根據員工的管理和軟件水平量體裁衣;合身衣服裁剪出來后，再逐步改善。我公司成立20多年，員工的軟件使用水平參差不齊;一個軟件操作重要崗位的員工，電腦日期依然是8年前。受公司業務屬于區域壟斷的影響，管理上對銷售和供應鏈工作不太重視，大家工作主要是讓機器正常運轉，運營中的擴大銷售和降本增效工作管理要求低。對于某些方面管理水平低，軟件使用水平低;這些如同木桶理論一樣，制約了ERP軟件的實施和公司管理的推進。

ERP軟件實施過程中，以新事物的面孔出現，不是所有人都會接受。讓一個習慣紙質手寫資料的老員工，接受辦公軟件已經很困難，再去接受更高級的ERP軟件更是不可能。怎么樣讓員工去接受新的軟件，需要鼓勵更需要制度去獎罰。

公司高層對ERP軟件的實施支持不夠或者支持錯位，會減少軟件實施推進的速度和動力。公司高層也屬于員工，其本身的管理水平和軟件水平對ERP軟件的實施很重要。ERP實施實際上是個一把手工程，需要公司高層鼎力支持;管理的整合、新事物的推進，只有高層或者一把手才有能力推動。這里所指的支持是方向上的把握和支持，而不是事無巨細地深入一線指揮。一把手管理中的缺位和越位，都會導致管理中的缺位。我公司實施ERP過程中，主要是部門領導牽頭;部門領導沒有足夠的資源推動軟件實施，遇到的問題更沒有更好辦法解決。部門領導的高度不夠，推動ERP實施中缺乏大局觀，無力協調過程中遇到的部門間矛盾。

三、改進建議

1.根據公司的發展戰略目標，確定公司管理提升方向，明確公司對ERP軟件實施的目標和效果

對公司的發展目標進行分解，并結合管理現狀，提出整套或者具體方面的管理提升方案;方案中明確各階段的目標和完成效果，增強方案的可操作性。對于方案中的完成情況，要給予相應的獎罰。管理提升方案就像箭靶一樣，ERP軟件實施就像箭頭一樣，只有箭頭射中箭靶才會完成目標。ERP的實施需要投入大量的資源，建設周期長且存在風險，公司必須實施前有一個理智分析;決策中遇到的各種風險，公司都要有清醒的認識，做到有的放矢。

2.加強對員工軟件水平的培訓和培養

定期分階段對員工的辦公軟件水平進行培訓，先對員工的軟件水平普遍提升;必須加大對員工的培訓力度，將新的理念和思想灌輸給每位員工。提升軟件的普遍水平過程中，企業要從中選出2-3名軟件水平最好的員工。組織這2-3名員工，外出培訓，或者直接到市場上尋找適合公司的ERP軟件、實力優秀的實施公司。

3.既要軟件選型，更要選擇實力優秀的實施公司

公司對ERP軟件的需求目標明確后，派出公司最強的軟件人員小組去市場上充分調研，選擇合適的軟件。主流的軟件公司，實施業務都由當地的代理商承擔;各軟件代理商的規模和實施經驗，對軟件后期的實施很關鍵。ERP軟件實施過程中，會不同程度地在標準版軟件基礎上進行二次開發;一方面企業最好有可以簡單編程的技術人員，另一方面實施公司要求技術過硬的軟件開發人員。

4.優化業務流程

系統在建設過程中，由于資源、資金、認知等條件限制，使原有業務流程無法實現最優選擇，公司應該根據自身情況與時俱進地持續優化，從而保持競爭優勢。為此應遵循以下原則：（1）形成強大的系統集成功能，系統涉及中應該包括財務管理、物料管理、計劃管理、資源管理等，形成一個多功能開發式、集成化的物資管理系統。（2）體現事前計劃、事中控制、時候核算的思想。（3）基于流程控制的思想。管理系統中的工作環節都是基于流程的，先做什么，后做什么都是有先后順序的，違反這個順序就不能正常完成或者形式某項職能。

5.強化“人”在實施中的作用

ERP運用的成敗與否，核心不在于技術、資金、人力等要件的滿足程度，主要取決于企業自身的主體意識。企業是ERP實施、運用的主體，沒有企業全員的參與特別是企業高層的支持和授權很難調動全員從事該項工作。在具體實施時，企業領導必須意志堅定、統籌謀劃;在項目實施過程要保證有全面的監督，進行項目管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求解決對策。只有企業增強主體意識，提高主體能力，發揮主體作用，才能確保ERP項目實施的成功。

通過ERP使用提升管理，是現代公司發展的必然趨勢;實施ERP的過程是長期的、循序漸進的，需要公司在實施中不斷總結完善。根據自身情所處行業、地域、體制等差異，確定自己的ERP需求，堅定不移地按照自己的方式和節奏去實施ERP軟件。讓ERP的實施和公司的管理，相互促進，共同提高，推動公司更好更快地發展。

參考文獻：

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