企業全面預算管理的困境及對策探討

付潔

摘 要 全面預算管理是企業管理中一個重要的管理方法和管理手段，做好全面預算管理，可以使企業的長短期目標、戰略和企業的年度計劃得到很好的協調，可以整合企業整體和各個部分的目標，為企業目標的實現提供合理保證，進而推動企業實現其戰略目標。但在國內，企業普遍實行全面預算的時間不長，管理水平不高，在實際執行中存在的問題不容忽視、尚待解決。本文通過研究企業實際預算執行的情況，提出預算無法發揮其戰略導向作用、預算執行不到位、預算編制不科學不合理三大問題，并針對這三大問題，探討相應的解決方法和對策，提出企業要不斷提高對全面預算管理的重視，將全面預算與企業業務相結合，建立健全有效的全面預算管理組織體系，加強全面預算的過程管理，強化執行、嚴格調整程序、完善激勵機制，建立一套科學、合理的全面預算編制方案，并具有相應的信息支持系統，不斷提高預算的科學性和嚴肅性，建立、健全以預算為核心的內部約束機制，防范經營風險，提高經營管理水平和經濟效益，確保企業經營目標和戰略目標的實現。

關鍵詞 全面預算管理 問題 對策

在目前競爭日益激烈的市場環境下，企業管理要做到未雨綢繆、提前謀劃，全面預算管理的重要性日益增加。現在越來越多的企業開始規范預算編制、審批、執行、分析和考核，提高預算的科學性和嚴肅性，建立、健全以預算為核心的內部約束機制，防范經營風險，提高經營管理水平和經濟效益，確保公司戰略目標和經營目標的實現。

一、企業全面預算管理的重要性

（一）有利于企業戰略目標的實現

全面預算管理的基本任務是貫徹公司的發展戰略，為公司戰略目標的實現保駕護航。全面預算管理應在企業戰略目標的指引下，對企業全部的經營活動進行全方位的預測和籌劃，并通過對預算執行過程的監督和控制，來組織企業整體的生產經營，合理配置企業各類資源，從而確保實現企業戰略目標。

（二）有利于內部管理水平的提升

實行全面預算管理，可以將企業長、短期目標相融合，將長期目標分解為若干個短期目標，也可以將企業整體目標和部門目標、個人目標相融合，擰成一條繩，勁往一處使，使每個經營單元、每個部門甚至每個人都整合到公司整體戰略目標中，激發出每個部門和每個員工的主觀能動性和活力，在此基礎上優化企業資源配置，堅持長期效益和長遠發展相結合，高效與穩健并重，加強風險控制，建全以預算為核心的內部約束機制，防范經營風險，提高企業經營管理水平和經濟效益。

（三）可以為業績考核提供依據

企業以全面預算管理為基礎，建立全面預算、業績考核、資源配置相統一的三位一體的管理體系，在此體系中，全面預算為基礎，為業績考核和獎懲提供依據。在業績考核中，根據企業總體戰略確定關鍵績效指標和輔助指標，并根據其重要性設置相應的權重，最終通過各項指標的預算完成情況，評定相關業績，以此進行業績考核和資源配置。

二、全面預算執行中的問題和困惑

（一）為了全面預算而預算，無法發揮預算的戰略導向作用

1.員工對全面預算管理的認識不到位

在全面預算的實際執行過程中，很多企業從下到上、從員工到公司領導對全面預算的認識不夠、理解不足，僅僅只把預算作為一種工具，有的甚至認為預算是數字游戲，是財務部門的事情，而未認識到全面預算的重要性，也未將全面預算管理作為企業管理的一個有效手段，沒有發揮全面預算管理的作用。

首先，很多公司管理層不夠重視，編制全面預算流于形式，不能很好地結合企業內外部環境，造成預算偏離了企業的實際情況，無法有效地落實執行;編制時重財務指標、輕相關的業務指標，如客戶滿意度、客戶流失率等。

其次，公司中層管理者認為全面預算根本沒有必要，覺得這是個“緊箍咒”，為了預算而預算，而沒有真正理解全面預算的意義，沒把全面預算和日常的業務管理相結合，收入預算時討價還價，費用預算時盡量放大，導致其管理效能得不到充分的發揮。

最后，企業每位員工的個人目標和部門目標、企業的總體目標沒有充分融合，大部分員工對預算管理工作所知甚少，甚至覺得全面預算應該由財務部來編制、全面預算就是數字游戲，無法做到全面預算的全員參與，也無法體現全面預算的真正作用。

2.預算目標脫離企業實際情況

首先，預算目標與公司總體戰略脫節。編制全面預算時未立足于公司整體戰略和長遠期發展目標，同時也缺乏對企業內外部環境的充分了解，在實際工作中，很多國有企業往往根據上級公司下達的預算目標來編制，對將來可能出現的突發、意外情況措手不及，與市場脫節，從而導致最終預算無法得到有效執行。

其次，當預算目標與公司戰略發生沖突時，不考慮實際情況，盲目地以公司戰略目標為根本，這種方式適應了企業總體戰略的發展，但易造成上下級之間的相互博弈和對壘，進而出現預算松弛、預算與實際脫節的情況。

最后，預算目標分解不合理。企業在制定完整體預算目標后，應進行預算目標的分解，最后落實到每一名員工，在分解過程中員工往往對企業總目標、部門目標了解較淺，容易出現平均分的現象，與企業的整體經營脫節，也無法根據分解后的預算目標合理配置企業資源。

（二）預算執行不到位

1.重預算編制、輕預算執行

在實際工作中，很多企業存在重預算、輕執行，全面預算在編制完成后，往往束之高閣，未以全面預算為藍本，對企業經營活動的全過程進行全方位的控制和監督，使得全面預算流于形式，未真正發揮全面預算的管控作用。

2.預算調整過于隨意

首先，編制預算時不夠全面，未將業務經營考慮周全，隨著預算執行的推進，頻繁出現需要調整預算的情況;其次，當市場情況出現新形勢、新變化時，原有的預算與現實情況差距較大，出現需要大幅度調整預算或者隨意追加預算的情況，從而失去全面預算的權威性和嚴肅性。

3.預算考核機制不健全

首先，在實際工作中，缺乏一套有效的預算考核評價機制，無法對預算執行結果進行有效的考核，也無法將考核和績效掛鉤;其次，預算考評在具體執行時，考核標準及條目不夠清晰明確，往往只強調客觀因素造成的影響，存在“大鍋飯”的情況，最終的考核結果沒有真正與員工績效掛鉤，不利于調動員工的積極性，預算管理起不到約束和激勵作用，失去了其基本意義。

（三）全面預算的編制和實施缺乏科學性

1.預算編制不科學、不合理

首先，全面預算編制依據不合理。在編制預算的過程中，對市場需求和市場風險的預見不到位，沒有對市場開展全面的調研，往往以財務數據為基礎，忽略了業務部門、人力資源部門的數據，不能做到數據共享，不能與財務數據相融合，導致預算執行過程中出現困難或者出現預算無法有效執行的困境。

其次，全面預算編制方法單一、不科學。目前，國內很多公司為了簡單省事，往往采取增量預算方法來編制預算。這種操作方法是在往年數據的基礎上編制預算，簡單易行，但也存在很多問題，比如容易受到基期不合理因素的影響，同時簡單考慮增量，未充分考慮預計當期新形勢、新變化對預算產生的影響。

2.預算管理信息化水平不高

我國企業管理的信息化水平普遍不高，在全面預算管理的信息化水平上更是不足，很多企業依舊依靠Excel、Office等簡單的日常辦公軟件來編制預算，預算執行的效率不高，無法做到實時管控和動態管理。

三、企業全面預算管理存在問題的對策探討

（一）提高對全面預算管理的重視，將全面預算與企業業務相結合

1.重視全面預算管理

首先，全面預算要立足于企業總體戰略，以市場為導向，堅持科學發展和實事求是的原則，實現對企業有限的各類資源的優化、高效配置，提高企業的經濟效益，實現企業價值最大化。

其次，要建立健全預算管理的組織機構，來保證全面預算管理的有效執行。全面預算管理應實行統一預算、分級管理，設立預算管理委員會，作為內部全面預算管理的最高決策機構，其成員應為公司管理層，主任由公司總經理擔任，副主任由分管財務的副總經理或財務總監擔任，同時在全面預算管理委員會下設全面預算管理辦公室，負責全面預算管理的組織協調和日常管理，具體的預算管理辦公室員工要涵蓋公司主要的業務部門，分管財務的副總經理或財務總監任主任，財務部經理為副主任，相關部門負責人為成員，以健全、合理的組織機構來保障全面預算管理工作的高效開展、執行。

2.確定切實可行的預算目標

首先，企業的預算管理委員會應在全面分析企業面臨的內外部環境的基礎上，以整體戰略目標為導向，制定企業的全面預算基本目標，也可以在基本預算目標的基礎上制定更高一級的奮斗目標，預算目標在結合實際的基礎上，不能觸手可及，也不能遙不可及。

其次，預算目標的分解要結合企業組織機構，層層分解落實，切實做到人人頭上有指標，目標分解與企業經營活動相結合，做到張弛有度，嚴禁簡單“一刀切”和“平均化”。

（二）加強全面預算管理的過程管理

1.加強全面預算過程管理

全面預算編制只是整體全面預算管理工作的一個部分，要想發揮全面預算管理的管理作用，關鍵在于預算過程的管控，在于對企業業務活動進行全過程、全方位的監督和管控，從而發揮全面預算管理的作用。

首先，全面預算經預算管理委員會審批后，要對預算目標進行合理分解，結合公司情況和組織架構，分層級簽訂“目標責任書”，明確各預算責任主體的預算指標、相應的責任和義務，從而確保企業整體預算目標的落地。

其次，要加強對預算過程的控制與監督;要按月分析預算執行情況，按月或者按季度召開預算完成情況通報會，對預算執行過程中出現的偏差及問題，及時糾正，及時解決;在執行中要突出重點，堅持成本效益原則和重要性原則，對年度重點預算實行嚴格控制，對非重要預算，注重成本效益;年度結束，應及時分析、總結全面預算執行結果，最終形成全面預算報告，及時上報最高預算管理委員會。

2.嚴格預算調整程序

企業正式下達年度預算后一般不予調整。但如果企業內外戰略環境發生重大變化或突出重大事件，可結合企業實際進行預算調整。預算調整時，應由調整預算的部門提出書面申請，詳細說明預算調整理由、調整建議方案、調整后預算指標對企業預算總目標的影響等內容，報預算管理辦公室進行初審，預算辦公室要秉承實事求是、從嚴把控的原則，給出審核意見，在保證企業發展戰略和年度預算目標的前提下，最終經預算管理委員會審批后予以調整。

3.完善預算考核激勵機制

首先，預算考核激勵機制應堅持公開、公正、合理、全面的原則，以預算指標執行的完成情況為考核依據，考核落實到企業各預算責任主體和每位員工，具體考核標準及條款清晰明確，且具有操作性。

其次，企業在全面預算管理過程中，要建立預算、考核、資源配置三位一體的業績考核體系，確定考核導向和考核目標，針對關鍵指標設置月度、季度考核，設置財務指標的同時，設置管理指標、個性化指標等非財務指標，對各責任主體進行全面的考核。考核體系應保持在一段時期內的相對穩定，體現長期引導作用，促進可持續發展，對不同性質的責任主體采用差異化的考核方法，同時應兼顧市場、政策等變化，對考核導向進行相應的調整，從而調動各責任主體及員工的積極性。

（三）科學、合理地編制全面預算，建立一套完整、有效的組織支持系統

1.采用科學、合理的預算編制方法

首先，預算管理委員會要以企業的總體戰略目標為指引，從企業整體市場預期情況和企業自身經營情況出發，制定基本目標和相關預算執行要求，作為各預算責任單位編制預算的基礎。

其次，要強化市場導向，不斷提升預算編制的可行性。在編制預算時要充分了解企業內外部環境，在考慮企業自身內部環境的基礎上，科學、合理地預測市場等外部宏觀環境，使全面預算能夠真正發揮對業務的指導作用。

最后，在預算方法上，企業不能“一刀切”、簡單采用增量預算法，應充分考慮符合企業自身經濟業務特點、基礎數據、管理水平、生產經營周期和管理需要的原則，選擇一種或者綜合運用適當的預算編制方法，比如對新業務、新部門應采用零基預算法，對運營環境變化較大的應采用滾動預算法。

2.充分利用科學有效的預算管理工具

在當今信息時代，只有運用先進的管理工具科學地管理企業，才能使企業保持活力，提升企業價值。在預算管理過程中，應采用信息化管理手段來保證全面預算管理的高效執行，將預算模塊嵌入企業的ERP系統，將從預算編制、預算執行管控、預算執行分析到績效考評等各個環節均納入信息系統，特別是對預算執行管控環節進行監控，實現預算事前控制，管控過程透明化、自動化，預算監督實時化，并能對預算執行情況進行預警、分析，可以更加高效、及時地組織和協調企業的資源配置，發揮全面預算的管理控制作用。

（作者單位為北京誠公管理咨詢股份有限公司）

參考文獻

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