國內(nèi)汽車制造企業(yè)庫存管理影響因素與對策淺析

肖長煥

摘 要 國務院關稅稅則委員會2018年5月22日發(fā)布公告，自7月1日起，將汽車整車稅率為25%的135個稅號和稅率為20%的4個稅號的稅率降至15%，將汽車零部件稅率分別為8%、10%、15%、20%、25%的共79個稅號的稅率降至6%。本文經(jīng)測算認為，汽車綜合稅率下調(diào)約13%～21%，進口車終端售價下調(diào)約8.79%，利好國內(nèi)消費者和汽車進口。這對國內(nèi)自主品牌整車企業(yè)和汽車產(chǎn)業(yè)有較大影響，同時也有利于倒逼汽車產(chǎn)業(yè)轉型升級，降低成本、提高品質(zhì)。近兩年來，我國汽車消費呈微增長態(tài)勢。然而，國內(nèi)許多汽車零部件企業(yè)規(guī)模不大，存貨庫存管理比較粗放，普遍存在存貨庫存金額大、呆滯存貨占比高等存貨管理問題。庫存管理直接關系到企業(yè)的生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量及企業(yè)年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)，對國內(nèi)汽車生產(chǎn)企業(yè)具有重要影響。目前，部分國內(nèi)汽車生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、采購部、物流及倉儲部門之間的銜接不及時，使各系統(tǒng)BOM不一樣，倉儲數(shù)據(jù)不準確，導致制造部門無法核算出準確成本，所以提升汽車制造業(yè)的庫存管理水平，是國內(nèi)汽車行業(yè)高效、高質(zhì)的保障。本文針對汽車零部件企業(yè)存貨管理存在的問題提出相應的策略。

關鍵詞 國內(nèi)汽車制造業(yè) 零部件庫存管理 影響因素 對策

一、加強庫存管理的意義和作用

（一）降低成本，提升經(jīng)濟效益

隨著國家生產(chǎn)制造業(yè)的快速發(fā)展，汽車企業(yè)庫存管理理念出現(xiàn)變化，開始重視因產(chǎn)量過剩帶來后續(xù)的貨物積壓，并以能夠滿足市場需求或少量剩余為理想狀態(tài)。這種有效的庫存管理理念和信息，促進了企業(yè)了解市場狀態(tài)，使企業(yè)能合理酌定下一階段的生產(chǎn)標準，避免貨品積壓，降低庫存管理成本、成品積壓或不足造成的損失，提升經(jīng)濟效益。

（二）控制存量，發(fā)揮資源作用

就我國汽車制造業(yè)的庫存管理而言，資源作用的發(fā)揮主要體現(xiàn)在資源利用率提升方面，包括采購資源、生產(chǎn)資源、人力資源、倉庫資源等等。如果庫存顯示該車型零部件積壓，表明產(chǎn)品缺乏競爭力，不能繼續(xù)擴大生產(chǎn)，也無須大量投放。企業(yè)可以將采購資源、生產(chǎn)資源、人力資源等投入到產(chǎn)品研發(fā)、其他車型的生產(chǎn)等活動中，確保倉庫得到有效使用。

（三）目標明確，改善企業(yè)整體管理水平

我國汽車生產(chǎn)廠商的經(jīng)營發(fā)展，對管理水平的要求較高，提升管理水平也是企業(yè)長期發(fā)展的基本思路。庫存管理能夠直接增強企業(yè)管理效果，也能作為一個切入點，為企業(yè)其他環(huán)節(jié)的管理活動提供參考。在此過程中，企業(yè)的庫存管理工作目標更明確，銷售管理、市場細分等也能得到完善，整體管理水平得到優(yōu)化。

二、汽車制造業(yè)庫存管理存在的問題

（一）部門之間溝通不及時，標準不同步

BOM是指單車用量標準化材料清單。目前部分汽車生產(chǎn)企業(yè)研發(fā)部BOM、倉儲系統(tǒng)出庫BOM及生產(chǎn)成本BOM存在差異，使實物領用和系統(tǒng)BOM出庫不一樣，存在實物差異，出庫BOM與成本核算存在差異，使成本核算不準確。

（二）積壓庫存占用大量資金

沒有定期對積壓物資進行管理，確認、清退積壓物資的流程，造成采購過程中所有配套件、外協(xié)件、原材料和輔助材料的積壓。部分公司由于車型改變或設變，會產(chǎn)生大金額的庫存積壓，有的甚至作報廢處置，不僅占用大量的資金，同時也占用庫存和庫存管理成本。

（三）整車生產(chǎn)企業(yè)汽車零部件盲目采購，造成過度積壓，庫存量大

目前，部分制造企業(yè)物料管理、采購管理、供應商管理由一個職能部門來完成，缺乏必要的監(jiān)督和控制機制;同時，在這種模式下，供應部（科）擔負著維系生產(chǎn)用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應，必然會加大采購量，尤其是在原料漲價時，這樣容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應付賬款。

（四）盤點不及時、不準確

汽車零部件盤點沒能按時進行、準確提供盤點數(shù)據(jù)。整車生產(chǎn)廠由于零部件數(shù)量多、周轉速度快，同時存在與供應商有多種結算模式，盤點難度大。

三、汽車制造業(yè)庫存管理對策

（一）完善系統(tǒng)，各部門統(tǒng)一標準

完善系統(tǒng)的一致性，研發(fā)開發(fā)產(chǎn)品并建立標準BOM，統(tǒng)一建立責任部門進行系統(tǒng)輸入。一是整車生產(chǎn)廠物流管理部門負責零部件物流運營基礎數(shù)據(jù)的系統(tǒng)（SAP/WMS/U8）維護;二是整車生產(chǎn)需要制定適合自身情況的物流系統(tǒng)操作權限開通與刪除規(guī)則和相關流程，并與發(fā)起OA權限申請流程銜接;三是庫房管理系統(tǒng)（SAP/WMS/U8）遇到公共資源中斷時，如斷電、斷網(wǎng)等，應按相應的應急預案處置;四是除執(zhí)行“公共資源中斷”等應急預案外，整車生產(chǎn)廠嚴格執(zhí)行接收系統(tǒng)打印單據(jù)以及使用系統(tǒng)打印各類單據(jù)，嚴格禁止使用手工臨時單據(jù);五是整車生產(chǎn)廠根據(jù)系統(tǒng)（SAP/WMS/U8）“系統(tǒng)操作手冊”組織業(yè)務操作培訓;六是整車生產(chǎn)廠根據(jù)庫房管理系統(tǒng)（SAP/WMS/U8）操作手冊規(guī)定的操作步驟，進行系統(tǒng)賬務（數(shù)據(jù)）維護操作;七是凡紙質(zhì)單據(jù)錄入系統(tǒng)后由物流錄入人員按日交至物流檔案管理人員，物流檔案管理人員負責對單據(jù)與系統(tǒng)數(shù)量進行二次復核并建立接收臺賬;八是紙質(zhì)單據(jù)按照日期等檢索要素整理歸納，集中碼放至獨立檔案柜，并按財務等相關要求規(guī)定保存期限;九是整車生產(chǎn)廠在物流運營過程中確保零部件實物流與系統(tǒng)流數(shù)據(jù)一致，在系統(tǒng)內(nèi)可查詢、導出和實現(xiàn)歷史年月日追溯。

（二）建立庫存管控及考核辦法

零部件的庫存控制分析;一是整車生產(chǎn)廠對零部件及油脂/輔料積壓管理施行預積壓、積壓管理;二是油脂/輔料在施行預積壓、積壓管理時應考慮保質(zhì)期及按需采購的情形;三是整車生產(chǎn)廠商物流管理部門與零部件采購計劃科共同開展供應鏈MIN～MAX零部件預警，逐步形成供應商預警、訂單預警、運輸預警、庫房（VMI）預警、線邊預警的五級預警機制;四是整車生產(chǎn)廠物流管理人員對庫存數(shù)據(jù)展開分析，并將分析結果及對應問題的處理情況及需要股份物流管理部支持解決的事項，以日報、周報的形式反饋給物流管理部物流運營科;五是零部件采購人員監(jiān)控到庫存周轉率異常等重要的信息時，必須立即處置和反饋，以調(diào)整零部件采購訂單，溝通供應商端原料訂單現(xiàn)況，確保庫存周轉率快速恢復到正常水平;六是整車生產(chǎn)廠物流管理部門負責建立零部件庫存斷點管理臺賬，對ECN/PCN斷點物流層面執(zhí)行進行全過程管理;七是整車生產(chǎn)廠對物流管理部下達的KPI指標執(zhí)行情況進行反饋，并接受監(jiān)管督導;八是整車生產(chǎn)廠依據(jù)物流管理部下達的KPI分解給3PL執(zhí)行，并予以監(jiān)管、督導。

（三）建立零部件采購流程風險控制辦法

1.控制技術變更風險

（1）屬于供應商提議的變更，在《技術協(xié)議》和《采購合同》中明確，無論是否影響原有零部件的互換性、是否屬于技術提升，均要經(jīng)過研發(fā)部會簽，會簽前研發(fā)部需要查驗庫存和在制品數(shù)量以及處理意見，并下發(fā)正式通知，對于影響互換性的變更原則上消化完庫存零部件后再執(zhí)行，必須立即執(zhí)行的變更，研發(fā)部要提出庫存產(chǎn)品處理意見并報總裁批準。

（2）屬于研究院發(fā)起的基礎車型的設計變更，需研發(fā)部建立與研究院的溝通機制，將公司作為下發(fā)設計變更的單位之一（相關件），及時得到更改信息，避免基礎車型已更改但仍在批量采購原狀態(tài)零部件。

（3）公司內(nèi)部發(fā)起的設計變更需要銷售部、制造部會簽，同時提出原狀態(tài)零部件處理意見，非必須立即執(zhí)行變更則庫存件消化完畢后執(zhí)行變更。

2.供應商履約風險、計劃風險、合同風險、存量風險管控

（1）計劃與訂單管控。銷售公司按月度下發(fā)銷售計劃和預測銷售計劃，次月銷售計劃應該是基本鎖定銷售計劃，而不僅僅是主觀意向銷售計劃。制造部依據(jù)銷售計劃和庫存零部件數(shù)量，制定采購計劃和采購訂單。采購計劃僅作為供應商生產(chǎn)技術準備的參考依據(jù)，不作為生產(chǎn)數(shù)量依據(jù)。訂單作為供應商生產(chǎn)數(shù)量依據(jù)，不作為發(fā)貨依據(jù)，發(fā)貨日期和時間依據(jù)制造部郵件和其他形式的書面發(fā)貨通知。采購訂單的下發(fā)日期為次月度銷售計劃減供應商生產(chǎn)周期加1，如供應商計劃數(shù)量內(nèi)生產(chǎn)周期為10天，則采購訂單提前11天下發(fā)到供應商，發(fā)貨日期為運輸周期加1。在生產(chǎn)線上安裝的零部件，到貨日期以主機廠生產(chǎn)安排為準。售后服務備件和后市場銷售備件以銷售公司計劃為準。以上約定在采購合同中體現(xiàn)。

（2）加強存量管控。精益管理方式庫存越少越好，為規(guī)避生產(chǎn)和售后風險制定最大庫存當量，當實際庫存超出庫存當量時提出庫存紅色預警，下發(fā)采購計劃和訂單式參考實際庫存，避免超計劃訂購。

（3）部分供應商有最小起訂量的要求，不能滿足最小起訂量時，供應商不予安排生產(chǎn)或提出漲價要求。對于此類供應商在選點、定點時提出特別的風險預警，由公司采購委員會充分討論形成一致意見后確定，并準備開發(fā)第二供應商。

（4）加強入庫管理。對于常規(guī)批量裝車的零部件逐步向上線結算過度，對于售后備件和后市場銷售零部件，入庫檢驗合格產(chǎn)品計為入庫數(shù)，不合格零部件不辦理入庫，并及時反饋給供應商。

（5）不超計劃訂購。為了保證銷售需求，確保合格零部件滿足造車需求，訂單下發(fā)時視上個訂單產(chǎn)品合格率適當增加訂單數(shù)量，但不能超過銷售計劃數(shù)與產(chǎn)品合格率的乘積，多出部分計入下個訂單。

（6）試制產(chǎn)品。對于試制產(chǎn)品，按研發(fā)部提供的試制數(shù)量采購，以單件采購或試制數(shù)量采購為準，部分供應商樣品不收取費用。

（7）加強過程管控。訂單下發(fā)后電話或郵件溝通，確認供應商已經(jīng)接受訂單，并反饋完成時間;期間保持電話溝通、調(diào)度，頻次視供貨周期而定。

3.庫存管理中的物流索賠規(guī)則

（1）物流運營發(fā)起索賠的物料包含但不限于在收貨、倉儲、裝配過程中發(fā)現(xiàn)的有供應商原因造成的不合格物流（料廢）。

（2）索賠物料（包括維修件、技術升級件）區(qū)分車型，按退回時間（年份月份）、編號的順序擺放，以便后續(xù)查找。

（3）可能的情況下，在索賠件記錄中載明對應車輛的VIN號。

（4）供應商取回索賠件時，應當留存供應商提供的授權，如加蓋公章的取件通知等，在留存收貨單時，應載明零部件名稱、生產(chǎn)廠家、箱數(shù)、物料個數(shù)以及退貨原因。

（5）可疑物料被判定為料廢后，零部件計劃采購工程師將判定信息發(fā)送給供應商發(fā)起索賠。

（6）物料索賠的依據(jù)是質(zhì)量管理部門開具的《可疑物料判定單》。

（7）物流管理部門對索賠物料按相應出入庫流程予以配合操作。

（8）物流管理部門制定物流索賠操作流程和標準作業(yè)指導書。

4.考核措施

（1）對于未按時下發(fā)相關計劃或計劃有誤的，按公司計劃管理辦法考核。

（2）下發(fā)訂單未充分查實已有庫存和上期產(chǎn)品合格率的考核責任人需要相應作出懲罰。

（3）超出本辦法規(guī)定的采購數(shù)量、訂單有誤而又沒能及時更正造成損失的，按損失的一定比例考核責任人，原則制定好下限和上限。

（4）嚴格按銷售訂單安排采購，而銷售計劃沒有完全實施造成嚴重零部件積壓的，按公司相關辦法考核。

（四）完善盤點制度

第一，物流盤點包含年終盤點、年中盤點、月度盤點、循環(huán)盤點、臨時盤點、斷點切換盤點。

第二，年度盤點：含年終和年中盤點，每年底和年中各1次，針對所有生產(chǎn)性物料，由財務管理部發(fā)起，物流與生產(chǎn)車間組織實施，最終由財務管理部負責稽核。采用靜態(tài)盤點方式，盤點完成后可調(diào)整庫存差異。

第三，月度盤點：每月度1次，不設定物料盤點范圍，由物流發(fā)起并組織實施，最終由物流管理負責稽核。采用靜態(tài)盤點方式，盤點完成后可將庫存差異轉儲至虛擬庫。

第四，循環(huán)盤點：ABC類物料，由物流發(fā)起并組織實施，最終由物流管理負責稽核。靜態(tài)盤點與動態(tài)盤點均可，盤點完成后可將庫存差異轉儲至虛擬庫。

第五，臨時盤點：由財務管理部、采購執(zhí)行、工藝或物流自行發(fā)起，盤點范圍限定，物流與生產(chǎn)車間組織實施，最終由物流與發(fā)起部門負責稽核。靜態(tài)盤點與動態(tài)盤點均可，盤點完成后經(jīng)批準程序可將庫存差異轉儲至虛擬庫。

第六，斷點切換盤點：由工程變更（PCN）或整車產(chǎn)品退市（EOP）斷點需求發(fā)起的專項盤點，盤點目的為斷點順利切換。

第七，供應商處的庫存由零部件采購工程師負責聯(lián)系供應商進行盤點。

第八，年度、月度盤點后填寫物料卡，并貼付于物料外表箱。

第九，盤點報告、虛擬庫移動單、庫存差異調(diào)整申請單各基地需簽批至股份物流/財務管理部部長后，方可執(zhí)行虛擬庫移動和庫存調(diào)差，任何未經(jīng)報備的私自轉儲與調(diào)差均視為違規(guī)操作。

第十，整車生產(chǎn)廠物流管理部門調(diào)整盤點差異時應遵循的權限如表1所示。

第十一，盤點差異過賬的系統(tǒng)操作財務管理部授權物流代行。

第十二，整車生產(chǎn)廠物流管理部門及零部件計劃執(zhí)行部門負責將盤點報告及時反饋給股份物流管理部物流運營科。

第十三，整車生產(chǎn)廠盤點差異賬實調(diào)整必須在盤點后的5個工作日完成，有特殊情況的需報備股份物流管理部物流運營科。

四、結語

我國汽車生產(chǎn)廠家需要建立完善的管理體制，優(yōu)化管理結構，建立企業(yè)庫存管理的監(jiān)督機構，以有效降低庫存和生產(chǎn)、配送鏈成本，提升產(chǎn)品質(zhì)量，通過提升資金循環(huán)利用率來激活企業(yè)的資金循環(huán)鏈，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（作者單位為北汽泰普越野車科技有限公司）

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