關于企業全面預算管理問題的思考

陳瑩

摘 要 當前經濟形勢下，市場風云變幻，傳統的經營管理模式已經難以適應瞬息萬變的市場競爭環境，因此，自2014年以來，財政部先后發布了一系列政策措施推進具有中國特色的管理會計體系建設。而全面預算管理作為管理會計體系中的重要管理工具，已經被廣泛認可，其不僅是企業進行管理會計實踐的重要領域，也是企業管理優化升級的重要抓手。那么如何有效地實施全面預算管理就變得愈發重要。本文通過分析全面預算管理實施過程中存在的一些問題，提出了相應的解決措施，認為企業應以清晰的戰略為前提，通過建立健全企業的預算管理組織體系和預算制度，提高預算編制的科學合理性，并加強對預算執行過程中的監控與分析，及時對預算偏差提出應對措施，最終將全面預算的執行結果與企業的績效考評掛鉤，從而提高員工的積極性，促進企業戰略落地。全面預算管理是提升企業價值的重要方法，在“企業戰略—規劃—運營—管理—控制”中發揮著重要作用。其需要管理者的高度重視，通過管理者和全體員工的共同努力，為企業創造美好的未來。

關鍵詞 企業 全面預算管理 問題 措施

一、引言

全面預算管理是建立企業現代管理、改變企業動力系統的一個重要手段。正如管理學家戴維·奧利所說，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。全面預算管理通過把企業的戰略規劃、經營計劃、企業的資源配置以及績效考核有機結合在一起，從而提高企業的管控能力，最終助力戰略落地。但是，2016年劉凌冰等人針對55家大中型企業開展“企業全面預算管理成熟度測評”的一項調查數據顯示，在實施全面預算管理多年的大中型企業中，多數企業預算管理效果仍沒有達到理想狀態。這說明在企業實施全面預算管理的過程中仍存在這樣那樣的問題，影響了全面預算管理的有效性。

二、企業在全面預算管理中存在的若干問題

（一）對全面預算管理的認識欠缺

1.對預算與企業戰略之間的關系認識欠缺

隨著國家對全面預算管理的推廣，國內企業對預算管理的熱衷逐漸升溫，很多企業都在盲目地追隨“預算”的腳步。何謂盲目？往往一個企業家對其以何為業都是確定的，但是，如果提到如何達到目標、能力是否具備、企業又靠什么支持長遠發展，很多人都是茫然的。其實，上面提到的就是企業的戰略目標。而預算管理就是企業戰略實施的一種管理工具。但很多企業在編制預算前，從未考慮過企業的戰略目標，預算僅僅是在上年數據的基礎上進行部分增量，而沒有將企業的戰略目標作為預算編制的考量，這就使戰略與戰略的實施相分離，而預算則變成了一場數字游戲。

2.對全員參與預算的認識欠缺

在實際工作中，我們經常會聽到這樣的聲音：“預算是財務部門的事，跟我們沒多大關系。”這種想法顯然是錯誤的。企業領導層和管理層對預算管理的有效性起著重要的作用，如果領導層和管理層不深入參與企業的全面預算管理，就無法讓企業的戰略目標落實到企業的經營計劃中，最終落實到崗位責任，量化到預算，從而全面預算管理就無法保障經營計劃的實施。如果員工沒有參與預算編制和實施，就會出現基礎數據缺失、預算編制范圍和項目不全面、預算編制所依據的內外部相關信息缺失等。總的來說，就會出現上層經營計劃不合理，決策出現偏差，基層基礎數據、信息不準確、不全面，繼而導致預算管理難以服務于企業的戰略目標。

（二）全面預算管理組織體系不健全，組織管理不到位

健全的預算管理組織體系是實施全面預算管理的前提條件，它可以推動全面預算管理高效實施，但是很多企業尤其是中小企業并沒有設置專門的預算管理組織體系。預算由總經理決策，財務部門編制及監控，這樣便與預算管理的全面性相悖。誰來論證預算的可行性？誰來考評預算管理？由此產生的后果就是讓其他部門消極應對，從而導致預算編制偏離企業管理。

（三）預算編制不科學、不合理

全面預算的編制是企業戰略目標、經營目標落地的重要手段，預算編制是否科學、合理，直接影響到全面預算管理工作的成效。但從企業實際的預算編制情況來看，存在不科學、不合理的情況。目前，企業采用較多的預算編制方式為增量預算法，企業通常以歷史數據為基礎，進行適當調增或調減。這種編制方法在方便的同時往往準確性較差。一方面企業的經營環境在變化，另一方面歷史數據未必就是合理的，因此，單一的編制方法不利于企業后期預算的執行。

（四）預算重編制輕執行

全面預算管理三分靠戰略，七分靠執行。預算執行是預算控制的核心環節，執行過程將直接影響到預算目標的實現。全面預算管理貫穿于企業的事前控制、事中控制及事后控制，但企業往往強調了事前的控制，卻忽略了事中和事后的控制。這種重編制輕執行的行為顯然是錯誤的。

企業在前期花費大量的時間精力編制預算后，沒有及時的過程監控，從而沒能及時發現預算執行過程中產生的問題，無法實現其控制功能。有些企業進行了預算執行情況的跟蹤、分析，但也僅限于預算數據與實際數據的對比，而沒有針對預算數據背后的原因進行深入的分析、探討，并對管理者發出預警。例如，企業在分析收入預算執行情況時，僅在分析中羅列收入完成預算的百分比情況、尚未完成預算的情況，但卻沒有將收入完成預算或未完成預算背后的有利因素、有害因素分析清楚，這樣就失去了預算的指導意義。

（五）預算考評體系不完整

預算與績效管理相結合是推動全面預算管理良好落實的重要保障，但很多企業并沒有健全的甚至是完全沒有預算管理考評體系。首先，考核指標設定較為簡單，僅包含財務指標，忽略了非財務指標;其次，雖然對考核指標的完成情況較為注重，但卻不注重執行情況與預算的差異分析，無法發揮其應有的作用;最后，不注重與績效考評的全面結合，無法調動員工的積極性，使工作效率低下。

三、加強企業全面預算管理應該采取的措施

（一）加強對全面預算管理的認識

1.正確認識全面預算管理與戰略的關系

企業戰略決定企業的全面預算管理，而全面預算管理是為企業的戰略服務的，二者之間相輔相成。將企業的戰略規劃細化到企業年度經營計劃、業務計劃中，最終量化到全面預算管理中，從而助力企業戰略落地。因此在做預算前，企業的管理者和預算編制部門都應該回答幾個問題：一是企業的戰略目標是什么？二是如何將戰略目標落實到經營計劃中？三是為了達到經營計劃，我們需要怎樣的組織架構，如何進行資源配置？四是此種資源配置需要多少資金支持？企業只有將上述問題落實到預算當中，才能使企業的戰略行動計劃得到落實。

2.高層推動，全員參與

全面預算管理，應當全員參與，發揮協同效應。經典電視劇《亮劍》中，如果沒有友鄰軍隊、縣大隊、區小隊的協同作戰，李云龍所在部隊是攻打不下平安縣城的。同樣，全面預算也不是某一部門單獨作戰，而是所有部門、各單位、各崗位，上至最高領導人，下至各部門負責人、各崗位員工所有人員共同參與、協同作戰。

首先，要提高管理層在全面預算管理中的參與度。全面預算管理實施得好壞很大程度上取決于管理層對預算管理的重視程度。管理層對預算管理不重視，也會影響到基層員工對實施全面預算的態度，國內實行預算管理較好的企業已經以實踐經驗證明了這個問題。因此，全面預算管理必須得到高層領導的重視，確保預算管理做到全員、全方位參與，提升預算考評的合理性。

其次，要提高員工參與預算編制與實施的積極性。企業可以定期對員工進行培訓，讓大家明白什么是預算，明確企業實施全面預算的作用、企業的發展戰略，讓員工知道自己可以做什么，樹立主人翁精神，提高員工的積極性，使員工更易接受目標，主動提供自己熟悉領域的內外部信息及相關數據，供企業將數據、信息進行整合，制定有針對性的經營計劃，進而形成各部門的預算方案。

只有增強全員預算意識，上下配合、協同作戰，才能將預算編制得更加合理有效。

（二）健全全面預算管理組織體系

建立一套完善、與企業實際相契合的預算管理組織體系可以防止預算管理松散，防止預算編制、執行、考核等環節流于形式，是預算管理得以有效發揮的關鍵。企業可以根據自身行業特點、經營規模等建立與之相匹配的預算管理組織體系。通常集團型或大型企業全面預算管理組織體系比較健全，一般由預算決策機構、預算組織機構、預算執行機構、預算監控機構、預算考評機構5個部分構成;而中小型企業由于自身規模、成本效益原則等原因，其預算組織體系可以適當簡化，但仍應當責權利明確。中小企業選擇預算執行人員時，可選擇部門經理或者部門骨干。這些人通常了解企業的歷史和部門的數據、信息，思想積極向上，對企業忠誠度高，有利于預算管理的順利進行。

（三）提升預算編制的科學性、合理性

預算編制方法的選擇，我們可以根據企業的實際情況，提升預算的可控性和準確性，可綜合運用零基預算、彈性預算、滾動預算等多種方法。例如，在編制收入預算時，我們仍可以采用增量預算法，但在編制成本預算時，我們可以根據實際情況采用彈性預算法，對于應收賬款、營業稅金及附加等，我們可以采用零基預算法。

由于預算編制科目較多、采用方法各有不同，為了讓預算編制更具操作性，還需編制預算說明書，它是對年度財務預算編制的說明，是評估預算編制質量的重要依據，也是年度預算編制的重要組成部分。其內容應當包括企業預算編制中使用的會計科目的說明、預算年度生產經營情況的預測說明、預算年度重大投資等事項的說明以及可能影響預算指標的其他事項的說明。在編制結構上，它往往需要先寫明預算的整體說明，包括預算目標的下達方式、預算的歸口管理部門、專項預算的編制管理等;再對業務預算的編制進行說明，包括上年經營計劃的完成情況，宣傳計劃、投資計劃、人工成本說明以及各業務塊的負責人的說明等。這便成為財務人員與非財務人員信息共通的一個操作手冊，避免因為信息脫節而造成預算工作的偏差，也可以提升預算編制的科學性和合理性。

（四）加強預算執行過程中的監控與分析

預算管理最大的特點便是“未雨綢繆”，即在行動前先考慮行動目標和行動方案，從而使目標明確、行為有據。而預算的監控與分析是預算管理落地實施最有效的一個環節。

預算分析是企業經營的儀表盤，企業可以結合自身的實際情況，從銷售能力、盈利能力、運營能力、風險管理能力等方面選擇恰當的財務考核指標制定紅、綠、黃燈，以達到提前預警的作用，并對某項控制指標進行對比分析，不論是有利的還是不利的。厘清差異背后的經營因素和外部環境因素對其造成的影響，并提出解決問題的方案、措施，并落實到流程、制度、人。

另外，只給企業的最高負責人做預算執行情況分析是錯誤的。分析報告的對象應細化到各分公司及各職能部門，通過對預算執行情況的分析和預警來監控和修正各部門預算的執行。這就是所謂的P（Plan計劃）-D（Do執行）- C（Check檢查）-A（Adjust調整）。

（五）預算與績效考評掛鉤

從國家層面講，全面實施預算績效管理是推進國家治理體系和治理能力現代化的內在要求。從企業層面講，全面實施預算績效管理是推進企業管理體系和管理能力現代化的迫切需求，是加強企業管理的關鍵抓手。從個人層面講，一個人表現好，做出的貢獻也大，那么得到激勵和認可是非常必要的。筆者曾經在書中看到過這樣的案例，有些罪犯在初始都是非常敬業的人，但因為收獲和付出不對等，于是心理開始轉變，到最后開始貪污受賄。雖然這是個極端的例子，但從此例中可以看出激勵與肯定的重要性。為了更好地落實預算的績效管理，企業可以針對自身的實際情況建立預算的考核與評價機制。

預算考核應當配合企業的預算目標進行落實，它是事中控制和事后控制的主要手段，也是一種動態的考評過程。以各職能部門的責權為限，構建相對應的考核標準，合理選擇指標，并將考核結果與職業發展、薪酬等掛鉤，從而提高員工的工作積極性。企業可以從公司、部門、個人這3個層級設定指標，指標的數量可控制在5個以內，數量過多會造成公司各層對預算的目標不明確。

以下以X企業績效考評的部分考核指標為例（圖1）。

公司層面的考核依據公司經營目標，部門考核依據部門經營目標，個人是公司或部門指標的執行者，績效考核依據執行情況制定。總經理對公司整體經營目標負責，可根據公司整體的經營目標決定考核指標，如對營業收入、稅前凈利及業務拓展情況以及現金周期等指標進行考核。同理，業務部門經理根據其部門經營目標設定相應的考核指標，以此類推。對于銷售收入考核結果的激勵，公司可將不同的業務模塊設置不同的提成比例，針對新領域，可在原有提成的基礎上，每開發一個新客戶，在收入達到一定金額、營業毛利達到公司平均毛利以上的，業務員提成比例在原有基礎上增加一定百分比。這樣既能提高業務人員的積極性，公司的經營目標也更易實現。

四、結語

全面預算管理作為管理會計體系中最重要、最常用的方法，正以它獨特的魅力在企業管理中發揮重要作用。戰略決定生存，執行決定利潤。而全面預算管理正是將戰略目標和執行落地連接在一起的紐帶，是提升企業價值的重要方法。它需要管理者的高度重視，通過管理者和全體員工的共同努力，為企業創造美好的未來。

（作者單位為北京星拓視聯文化傳媒服務有限公司）

參考文獻

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