施工企業(yè)經(jīng)營管理模式問題分析

劉溦?邸少輝?董立彬

面對外部競爭激烈的市場環(huán)境和集團內(nèi)部去產(chǎn)能的措施要求，傳統(tǒng)的施工企業(yè)如何轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想，提高效率才是問題的關鍵。本文以建設集團經(jīng)營管理現(xiàn)狀為基礎，結合股份公司及其下屬化工企業(yè)—中浩公司的經(jīng)營管理模式，從組織措施的角度對施工企業(yè)經(jīng)營管理模式進行了探討。

一、機構設置方面

（一）建設集團機構設置情況

由于施工企業(yè)的行業(yè)特點，建設集團按專業(yè)劃分為礦建、建筑一處、建筑二處、安裝、制冷、電梯、計量、裝修、機電制修等多個工程處及分、子公司，公司領導班子成員配備齊全，機關本部各部門設置健全，各工程處也都分別設置領導班子，分別設置經(jīng)營辦、工程辦及綜合辦等科室。如此設置組織機構，不僅造成了各項工作審批流程過長、指令源過多，也造成人工成本過高的實際情況。

（二）中浩公司機構設置情況

同為開灤集團內(nèi)部三級單位的中浩公司，是開灤集團由煤炭轉(zhuǎn)為煤化工，利用煤化工產(chǎn)品繼續(xù)加工再轉(zhuǎn)為聚甲醛、己二酸等化工產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型先驅(qū)，建成時擁有全國規(guī)模最大的中控系統(tǒng)。中控室由生產(chǎn)技術部統(tǒng)一管理，聚甲醛、己二酸兩大分廠聯(lián)合辦公，實時監(jiān)測生產(chǎn)情況，出現(xiàn)問題能及時反饋、響應。機構組織設置精簡，由生產(chǎn)技術部對各分廠的生產(chǎn)統(tǒng)一調(diào)動，機關其他部室也對分廠相關業(yè)務直接進行管理。全公司采取矩陣型管理，指令源相對較少，路徑短，效率高。

（三）針對現(xiàn)狀探討新的機構設置方式

目前建設集團很多情況是幾個工程處聯(lián)合施工，公司內(nèi)部的工程，因為分屬不同的工程處，在出現(xiàn)問題時為了完成公司指標而相互扯皮。從業(yè)務辦理角度，審核層級太多，又不能形成一致的專業(yè)意見，所以造成業(yè)務進展緩慢。從公司管理角度，各工程處都有各自的規(guī)劃，很難做到完全掌握全公司的運營情況。取消工程處級的機構設置，項目部由機關直屬管理，可以有效的減少內(nèi)耗，極大的提高工作效率，也可以實現(xiàn)公司集中管理，降低經(jīng)營風險。

二、部門崗位職能方面

（一）建設集團部門崗位職能情況

建設集團各工程處的經(jīng)營辦、工程辦、綜合辦等部門分別對應機關各部室，以工程處為單位辦理相關業(yè)務。例如財務部，機關及各工程處都分別設成本、明細賬、出納等崗位，以工程處為報表單位月底統(tǒng)一報表，通過內(nèi)部往來的形式與機關對接，再由機關匯總報表，如此設置，使得核算量直接翻倍。財務人員目前的崗位設置也大部分都是核算會計崗，極少數(shù)管理會計崗，只能對施工過程進行簡單的監(jiān)督、管控，起不到應有指導作用。

（二）中浩公司部門崗位職能情況

中浩公司由于機構設置精簡，沒有過多的重復作業(yè)，雖然崗位職責內(nèi)容多，但是極大的降低了公司整體的人工成本。以中浩公司經(jīng)營財務部的成本崗位設置為例，日常相關業(yè)務有成本費用核算、管理費用、財務費用、其他相關科目、審核相關業(yè)務、成本相關報表等;參加與成本費用有關的各部門的招標評審、合同審核;準備經(jīng)調(diào)會、總經(jīng)理辦公會材料;上報生產(chǎn)計劃;參加月底盤點;報生產(chǎn)統(tǒng)計表等。

（三）針對現(xiàn)狀探討新的崗位職能分工

采取集成型管理，刪減不必要的工作，由機關各部門對全公司的項目直接進行管理。如市場部負責全公司的市場開發(fā)、項目承攬，生產(chǎn)技術部負責組織所有項目部施工，財務部設成本組、資金組、財務管理組等。目前建設集團的財務除機關科室外，其余財務人員都被合并到工程處及子公司的經(jīng)營辦。辦理業(yè)務時首先要服從工程處的安排，很難滿足公司經(jīng)營管理的要求。而且取消工程處級的機構設置，賬務處理也就取消了合并匯總和內(nèi)部往來的麻煩，極大的降低工作量，提高工作效率，減少工作漏洞。

三、流水作業(yè)下的數(shù)據(jù)銜接問題

（一）建設集團經(jīng)營數(shù)據(jù)問題

很多項目從一開始投標做預算的時候利潤率很高，但是到最終結算的時候卻變成了虧損，經(jīng)過對賬面的成本分析也發(fā)現(xiàn)不了問題，致使很多人開始懷疑成本的真實性問題。而形成這個問題的關鍵在于基礎數(shù)據(jù)的可靠性無法得到保障。以庫存材料為例，財務賬面數(shù)據(jù)通過材料稽核形成，但是缺乏配套的盤點制度，無法保障賬實相符。形成數(shù)據(jù)的同時，沒有配套工作的校驗數(shù)據(jù)，形不成各項工作數(shù)據(jù)的閉合。沒有數(shù)據(jù)整合的過程，使得整個成本分析存在很大的不確定性。

（二）中浩公司材料管理系統(tǒng)

以中浩公司材料管理系統(tǒng)為例，用友軟件里有材料管理模塊，一般原材料由材料員把采購單及各部門領料單數(shù)據(jù)錄入，由月底財務統(tǒng)一結轉(zhuǎn)，能夠清晰的體現(xiàn)每一項材料的收發(fā)存情況及材料各時段入賬單價，為以后的采購計劃提供參考依據(jù)。生產(chǎn)的數(shù)據(jù)實時更新，都有儀表準確計量，大宗原材料月底由各分廠統(tǒng)一填制盤點表，體現(xiàn)材料的收發(fā)存情況，各部門上報的數(shù)據(jù)由生產(chǎn)技術部審核后上報到財務部，作為結賬的盤點依據(jù)。整個管理過程各部門銜接緊密，形成閉合的數(shù)據(jù)鏈，對經(jīng)營分析提供了有效依據(jù)，對以后的工作也能提供參考。

（三）施工企業(yè)數(shù)據(jù)鏈的建立

結合大數(shù)據(jù)思維模式及工業(yè)企業(yè)的集成型管理模式，運用于施工企業(yè)各施工項目的經(jīng)營管理，通過數(shù)據(jù)分析，達到對項目管理由被動分析轉(zhuǎn)為主動控制的效果。按施工成本科目劃分，把涉及到人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費的相關業(yè)務都分別串聯(lián)起來，形成閉合的數(shù)據(jù)鏈。如材料管理，物資采購、原材料、施工成本—原材料、應付賬款—材料暫估科目應與在途物資和發(fā)票入賬情況、材料收、發(fā)、存臺賬等相符，庫存原材料應附以盤點表為佐證。對基礎數(shù)據(jù)制定相應的配套校驗方法，每個月底進行數(shù)據(jù)整合，使數(shù)據(jù)的真實性、可靠性得到保障。（作者單位：唐山開灤建設（集團）有限責任公司）