基于KPI視角下企業績效指標的設計的探究

陳潔園 朱萍萍

【摘要】績效指標設計一直是企業人力資源管理致力討論的問題。隨著我國的經濟結構不斷進行調整，績效考核的應用也越來越廣泛，企業的績效考核體系不能與企業的發展相適應，弊端越來越突出。當前我國很多企業都有自身的績效考核體系，但是這些績效考核指標對員工發展作用不明顯，甚至阻礙員工成長。科學的績效指標體系不僅會激發員工的工作積極性，而且可以充分挖掘員工的潛能，提高企業的經濟效益。因此，構建和完善企業自身的績效考核指標體系成為亟待解決的問題。本文通過總結當下企業績效考核指標設計存在的問題，結合關鍵績效指標提出了相應的解決方案。

【關鍵詞】KPI績效指標設計

績效考核作為一種評價員工的工作效率的重要管理工具，是績效管理系統的核心。當前，我國市場經濟迅速發展，績效考核作為保障企業正常運轉的基礎條件，在企業發展和實現有效管理等方面具有重要作用。面對競爭激烈的市場，企業想要保留自身優勢，充分挖掘人的潛能，企業必須引入KPI績效考核體系，有助于充分了解員工的工作效率，充分調動員工的工作積極性，同時把員工的發展與企業的經濟效益聯系在一起，共同成長。

一、KPI考核的含義

關鍵績效指標KPI是基于企業戰略目標管理的績效考核體系。關鍵績效指標是一種戰略性績效管理的工具，其核心思想是根據“二八原則”。當前比較常用“魚骨圖”分析法幫助我們在實際工作中抓住主要問題，找到實現企業戰略分解和控制的方法，對企業流程制定相關的標準值，對企業的經營和發展起到監督、調整功能。

二、企業當前績效考核現狀

隨著經濟一體化的進程在加快，信息的不對稱性，競爭范圍在不斷擴大，人才競爭也越來越激烈，企業所處的環境越來復雜，企業的競爭條件上升到人才的競爭層面。大多數企業都擁有自身的績效考核體系，但是績效考核的結果往往不盡人意。其中最主要的是因為企業生搬硬套一些既定的績效考核指標，而沒有根據企業的戰略以及企業的自身的發展目標進行制定符合崗位的績效考核的指標和內容，績效考核缺乏激勵作用，對企業發展毫無用處。當前，績效考核指標設計存在一下幾個不足：

（一）績效考核的目標與企業戰略缺乏關聯性。

在當前企業的績效考核體系不是根據企業的戰略制定，反而是生搬硬套其他公司的一些考核指標體系，尤其是一些中小型企業簡直就是災難現場。績效考核只是簡單的和獎金掛鉤，沒有明確考核的目的。企業經營過程中，隨著市場環境和企業內部環境的變化，在不同時期會設定不一樣的戰略目標，關注點也會有所區別。但是在績效考核指標設計卻沒有緊跟著戰略變化的腳步，績效考核的內容完全與企業的戰略目標毫無關系卻成為最終的考核結果。

（二）績效指標權重分配不科學，片面追求結果，缺少對員工的成長關注。

合理的績效指標是維護員工績效管理公平性的基礎。選擇什么樣的指標以及權重的設計也是績效考核指標體系一個重點。員工的績效考核不僅需要考核員工的業績績效，同時也需要關注員工的態度績效。業績績效直接與員工工作產出相關。大多數企業的績效考核體系中只關注員工的業績績效，忽略員工的成長過程。在權重設計上不合理，員工的業績指標占絕對地位，有可能會給團隊之間的帶來惡性競爭，不利于員工的團結。服務態度，對于一個餐飲業的服務員來說占相當大的權重，對于研發類的員工，權重就沒有那么大了。想要做好績效考核權重分配工作，還是需要回歸崗位本身的一些固有特性。

（三）績效考核指標設計缺乏科學性，考核周期設計不科學

在指標設計過程，影響我們績效因素的有很多，選擇哪一個指標成為我們的考核指標和考核周期的確定，這是都是需要進行分析研究的。為了確保績效考核指標科學合理，我們在進行構建績效體系之前需要分析和調研，但是企業為了減少成本，直接讓部門主管根據自身經驗設計本部門的績效考核指標，以及部門主管在考核周期沒有記錄員工的表現、記錄員工的關鍵事件，只是用近期的表現“以偏概全”，這樣的考核存在著極大的誤差。

對于一個銷售員來說，一個賣房子的銷售員和一個賣酒水的銷售員的考核指標以及周期是完全不同的。我們不能直接套用銷售員通用的考核指標體系，以及直接靠領導“拍板子”拍出來的指標。這樣的績效指標完全是不科學的。

三、基于KPI視角提升企業績效考核指標策略

（一）構建KPI績效考核體系，優化企業當前的績效考核體系。

KPI績效指標體系的構建過程需要在組織的戰略牽引下將組織的戰略規劃和目標通過自上而下的層層分解落實為組織、部門、和個人的關鍵績效指標，并通過在組織系統中推行關鍵績效指標，將組織目標細化到內部管理的過程和每個員工的具體行動，從而保證組織戰略目標的實現。在構建企業的KPI績效體系之前，必須明確三個方面：一是企業為什么取得成功，成功依靠什么；二是在過去的那些成功因素企業追求的目標是什么，未來的關鍵目標是什么；三是組織未來追求的目標是哪些。通過這幾個問題，企業確定自身的關鍵領域，以及戰略方向，才可以通過戰略分解，層層分解到部門和員工身上。并且KPI績效考核結果需要合理運用，我們需要與之配套相應的培訓制度，獎懲制度和晉升制度，積極調動員工的工作積極性。同時還需要注意公平公正問題，只有在公平公正的環境中，KPI績效考核體系才會發揮最大的用處。

（二）加強KPI績效考核培訓，鼓勵員工參與到績效指標分解階段，使員工明確自身的定位。

所有的部門關鍵績效指標最后都需要人來承擔，以確保組織戰略能夠有效地指導員工的工作行為。企業在構建KPI體系的過程之前人力資源管理需要對員工進行KPI績效體系的相關普及，使員工了解該體系對組織發展、個人發展的重要意義，降低員工對該體系的抵觸心理。只有員工參與到KPI績效體系構建，員工才會清楚明白自己扮演的角色，給自己設立明確的目標。

在制定和分解企業的戰略目標需要及時召開員工大會，讓員工參與到績效考核指標分解階段可以使員工更好的理解、參與到企業的關鍵價值活動中，健全績效考評機制，收集員工的意見和批評調整企業的績效指標體系，提高績效考評體系的科學性。員工充分認識企業的戰略分解，企業關注員工成長需求，工作滿意度自然而然就會上升。

（三）開展工作分析和崗位分析工作，收集與崗位相關的信息，組成專家小組設計企業的績效考核體系。

蓋房子需要建造地基，如果沒有牢固的基礎，就會變成搖搖欲墜的危樓。企業也是如此。為了保證績效考核的設定有科學依據，企業在進行績效體系構建前，需要對相關崗位進行崗位分析。通過崗位分析以及工作分析，收集與績效相關的信息，對各項指標進行分類總結，明確各部門、各崗位的工作職責。同時為了確保績效指標設計的科學性，可以成立專家小組，專家小組對收集到的相關資料進行深入討論和分析，結合組織戰略目標管理，確定選擇哪些指標作為關鍵績效指標以及確定各項指標的考核周期，讓員工的發展可以更好地促進企業的經濟效益，這樣才能把績效考核的作用發揮出來。

（四）健全完整KPI績效考評體系，保證各項環節的溝通無障礙

想要KPI績效考評體系發揮最大效果，必須規范績效考評的程序，保持績效透明度，秉持公平公正的原則。同時體系需要包括績效診斷、績效溝通等功能。在績效考核期間，員工可以進行申訴和反饋，提出績效考核存在的問題，與上級主管就這些問題進行反復溝通，達成一致意見。績效溝通貫穿于整個績效考評過程，在不同的階段了解員工的真實想法，幫助下屬提升能力。

四、結語

最后，信息經濟時代更多的是要求站在企業戰略角度來規劃和建立績效指標體系，這種績效指標體系更注重各個部門之間的利益的關聯性、平衡性和互動性。通過KPI的討論與溝通，企業的各個部門與員工了解企業的戰略導向，員工知道這樣會促進企業更靠近目標，員工更愿意參與到企業建設過程，員工的工作積極性提高，企業與員工實現雙贏。

參考文獻：

[1]孔美嬋.基于KPI的企業績效考核指標體系優化研究[J].產業與科技論壇， 2016（07）.

[2]吳菱莊. KPI的企業績效考核指標體系優化分析[J].財務與管理， 2019.07

[3]張文華，劉瑩.基于KPI的B鐵路機械公司績效考核指標體系優化研究[J].知識經濟， 2016（20）.

[4]成誠.KPI績效考核存在的問題及優化建議分析[J].中外企業家，2016（12）.

作者簡介：

①陳潔園，女，漢族，本科學歷，研究方向：人力資源管理，廣州工商學院工商管理系2017級人力資源管理專業學生。

②朱萍萍，女，漢族，研究生學歷，研究方向：人力資源管理，廣州工商學院工商管理系專任教師，講師。