淺析OKR在傳統制造企業中的應用

黃佐祺

摘 要 OKR作為一種管理理念和管理方法，率先在科技創新型企業中得到應用。本文介紹OKR管理工具，指出在傳統制造企業應用OKR的意義、路徑和注意事項。

關鍵詞 OKR 傳統制造企業

OKR是近年來流行的一種目標管理方法和工具，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）發明，后經約翰·道爾（John Doerr）引入谷歌使用后發揚光大，此后硅谷的眾多科技型公司廣泛使用，并取得良好成效。2014年，OKR傳入中國。2015年后，百度、華為等企業逐漸使用和推廣OKR。

其實，OKR不僅適用于科技型企業，在傳統制造企業中，同樣也可以探索運營OKR管理的理念和方法。

一、什么是OKR

所謂OKR（Objectives and Key Results），即目標與關鍵成果法，“O”是指Objective，可理解為企業目標，“ KR”是指Key Results，可理解為關鍵成果，“OKR”即“為確保達成企業目標的關鍵成果分解與實施”。一個目標“O”可以分解成多個“KRs”，通過分解企業目標，并付諸具體可量化的實踐活動，以確保目標達成。

在企業應用OKR的時候，容易與KPI績效考核相混淆。OKR與KPI是基于不同理念的目標管理方式，兩者存在本質上的不同。

（一）KPI側重考核，OKR側重激勵

KPI即關鍵績效指標，是一定時期內公司對員工工作結果進行考核的指標體系，考核結果和員工的利益掛鉤，注重對員工的物質獎勵。OKR不與績效考核和物質獎勵相關，它是員工在了解公司目標后，通過深入思考，設定目標及達成目標的關鍵成果，并主動為實現關鍵成果開展工作。KPI自上而下推行，而OKR自下而上生成;KPI要求員工必須完成，而OKR則是員工對自身工作目標的堅持和認同，實現OKR后員工獲得對自身的一種肯定，精神上的激勵大于物質上的激勵。

（二）KPI注重目標完成，OKR側重工作創新

KPI的結果運用在績效分配上，對員工形成較大的考核壓力，而OKR則鼓勵員工自行設定具有挑戰性的目標，員工采用創新型工作方法來推動OKR的實施，促使創新手段超越目標達成。

（三）KPI注重個人績效，OKR注重團隊合作

KPI是針對個人考核設定目標，每個員工的KPI都是獨立的，為了完成KPI，個人單打獨斗、缺乏合作;而OKR的設定是個人與團隊成員溝通交流的過程，是公開透明的，一方面可以獲知其他同事的OKR，并給予支持，另一方面自身的OKR也被他人熟識、理解和支持。

二、制造企業實施OKR的重要意義

（一）制造企業實施OKR有利于提升企業的基礎能力

制造企業大多采用KPI考核指標，KPI體系下短期量化業績指標占多數，如訂單完成率、設備利用率、合同履行率等，關注表面短期目標，忽視了指標后面的企業基礎管理能力。OKR指標體系鼓勵員工從多方面挖掘自身的潛力，且不對目標的達成給予負向考核，助推員工找準影響企業發展的根源問題，有助于提升企業的基礎能力。

（二）制造企業實施OKR有利于增強企業的創新力

OKR的目標設定自下而上，目標來自員工的意愿和對工作績效的追求，朝著目標的方向去努力才是重要的。在實現OKR目標的過程中，員工會發揮創新創造力，并得到身邊同事的支持，促使企業的創新力得到提升。

三、制造企業實施OKR的具體路徑

（一）目標設定

目標設定是實施OKR的關鍵。OKR的目標是在企業總體戰略目標的指引下，組織或個人結合自身崗位職責，在自己的職責范圍內，找到與公司戰略目標相契合的部分，將其設定為OKR目標。在傳統制造企業，OKR目標是組織或個人“應該做、能夠做、愿意做”的項目，由組織或個人發掘出來，與上級管理者和身邊同事溝通交流，作出權衡取舍，設定合理的目標。OKR目標設定數量不宜太多，一般而言，受制于個人工作精力，一個人的OKR目標不超過5個。

（二）關鍵成果策劃

關鍵成果是促使OKR落地的核心。關鍵成果是對OKR目標的分解與實施，每一個目標可以分解成若干個關鍵成果，眾多的關鍵成果共同支撐起目標的達成。傳統制造企業在推進OKR落地時，要對目標進行仔細分析，找到達成目標的關鍵點，設置可量化衡量的關鍵成果。OKR目標不一定是完全確切、可衡量的，但關鍵成果一定是可量化的。一般而言，每一個OKR目標下的關鍵成果都不止一項，應該是有多項關鍵成果共同支撐一個OKR目標。

（三）及時溝通與定期回顧

及時溝通是推行OKR成功的利器。溝通貫穿OKR管理的始終，在目標設定時，組織或個人要及時與上級管理者及身邊同事溝通，要將自身“愿意干”與上級“要求干”形成統一;關鍵過程的確立要與其他人員溝通，要讓別人知悉并理解某一目標下的關鍵成果，以利于在實施過程中獲得他人的支持和協同。傳統制造企業在OKR溝通時，可以以公司會議、部門會議、班組會議的形式進行，由各OKR責任人介紹自己的OKRs，并聽取他人的建議，以確保OKR順利推進落地。

在OKR實施過程中，要開展定期回顧。回顧的目的不是績效評估，而是通過回顧來明確項目的推進情況。如果回顧得分太低，并不意味著項目失敗，而是要思考是否要調整關鍵成果，只有當回顧得分持續很低，才需要考慮OKR的設定是否恰當。回顧周期一般而言是一季度一次，定期回顧可以將自身OKR的成效介紹給其他人，獲得他人后續更大的支持。

四、結語

OKR是一種很好的管理工具，傳統制造企業可以借鑒使用。企業的部門、班組和個人要從自身崗位和工作實際出發，以提升企業的基礎能力和實現企業的創新創造為導向，設定恰當的目標和關鍵成果，及時溝通交流和定期回顧，以取得良好的成效。

（作者單位為上海航空電器有限公司）