關于業財一體化構建的思考

鄭光霞

摘 要 隨著信息化技術的發展和管理理念的不斷演進，企業管理層對財務管理的要求不斷提高，而大多數企業的財務管理仍停留在事后監管的層面，或者雖然財務有參與企業的事前和事中的管理，但占比非常小。其可能的原因，一是管理理念陳舊，認為財務管理就是記賬、報稅，甚至可能認為財務過多地參與業務會阻礙業務的開展;二是企業管理層想要財務管理能更多地延伸至業務前端，以便更好地進行事前的風險預測和事中的風險評估，將風險更早地暴露出來，實現財務對全業務流程的服務與監督，但礙于技術手段有限而無法實現。業財一體化模式即基于信息化技術的一種先進的企業管理模式，為實現財務管理的精細化提供了技術上的支持和進行了管理理念上的探索。本文簡單地介紹業財一體化的含義，分析企業構建業財一體化的作用和意義，總結企業構建業財一體化時需注意的問題及該種管理模式的弊端，并從管理、制度、準備等角度為構建業財一體化提出意見和建議，以期能夠為將要實施業財一體化管理模式的企業提供一些幫助。

關鍵詞 業財一體化 業財一體化平臺 效率

從國家乃至世界，想要了解一個企業的經營狀況、財務情況，財務報表是一個重要的途徑。因此對企業而言，財務語言即被企業外部認可的官方語言，這就要求企業財務了解業務事件、業務模式、業務場景，并將其準確地翻譯成財務語言，反映在財務報表上以供使用。

現實中，企業中通常存在業務與財務信息的交互不對稱，數據缺乏及時性，業務發生后其信息無法快速傳遞至財務，財務無法及時記錄，財務數據滯后，嚴重影響管理層及外部報表使用者制定決策。

財務的監管作用無法得到發揮。財務“對上不對下”，通常只面向管理層匯報，沒有下沉到業務前端對業務加以指導監管。

業財一體化平臺有效地將財務與業務整合在一起，信息快速傳遞的同時，強化了財務的服務與監督職能。

一、業財一體化的內涵及其作用

業務財務一體化作為企業管理的一種模式，其基本思想是在包括網絡、數據庫、管理軟件平臺等要素的IT環境下，將企業經營中的三大主要流程，即業務流程、財務會計流程、管理流程有機融合，將計算機的“事件驅動”概念引入流程設計，建立業務事件驅動的財務一體化信息處理流程，使財務數據和業務融為一體。

這種模式能最大限度地實現數據共享，極大地改善財務信息滯后的局面，解決數據的及時性和準確性不足的問題，為充分實現財務對業務的服務與監督職能提供保障，同時為管理層制定經營決策、戰略決策提供可靠的依據。

二、業財一體化構建的意義

（一）適應企業發展規模擴大的需要

企業規模擴大，信息交流就會容易出現斷層，總部制度及要求不能及時下傳至基層，即便能及時到達基層，其執行也往往達不到理想的效果;基層的需求不能及時反饋至總部，導致延誤商機的可能性增大。

筆者所在的公司成立至今，在全國范圍內平均以每年50家分、子公司的規模增長，目前全國范圍內的分、子公司已超過500家，企業發展規模不斷擴大，使得業財一體化提上日程。

（二）降低財務人力成本

隨著公司規模的不斷擴大，筆者所在的公司雖然自成立之始就實施財務集中管控，財務核算集中于總部，核算標準統一、流程統一，資金集結于總部并實施“收支兩條線”的管理，初具財務共享的雛形，但大多財務入賬的數據僅依靠手工或簡單的信息化工具進行搜集和加工，導致財務團隊人數不斷增加，人力成本逐年提高。隨著業財一體化的構建，大部分賬務處理的數據都可由系統自動搜集并加工，實現自動入賬，勢必帶來財務的減員增效及人力成本的節約。

（三）提高企業管理效率

業財一體化借助IT手段將業務與財務融合，在這個過程中，企業勢必會重塑、再造企業的各項管理制度及流程，吸取先進的管理經驗，強化企業文化，以提高企業的管理效率，實現企業精細化管理。

筆者所在的公司雖然具備順利實施業財一體化的一定條件，如初具財務共享雛形，且擁有統一的業務系統，公司收入的80%以上來自該業務系統的歸集，但公司成立之始，在業務與財務的融合方面缺乏信息化的支撐，業務與財務不能有效實現互聯互通。隨著國家信息技術的迅速發展，在“互聯網+”理念的驅動下，公司構建業務一體化具備了技術條件。

公司在構建業財一體化的進程中，以財務系統帶動整合外圍業務系統及公共服務系統，借助中臺系統的數據轉換，實現財務系統與業務系統的互聯互通。財務系統包括財務核算、資金收付、共享報賬系統、發票管理系統;外圍業務系統包括采購系統、合同系統、票務系統、廣告監播系統、影服平臺、資產管理系統;公共服務系統包括OA系統、人力資源系統。整合這些系統的過程，也是重塑和再造企業各項管理制度及流程的過程。

（四）提高企業經營效率

業財一體化平臺實現了業務、財務數據的交互，為企業提供了大數據平臺，公司可以及時、準確地運用這些數據進行分析，對企業可能出現的經營風險及時預警，如利用平臺的大數據，設定企業的最佳庫存量、客戶的信用等級、合同付款提示等，為企業的高效運營提供支持。

三、構建業財一體化模式需要注意的問題及弊端

（一）企業戰略不清晰不穩定

業財一體化的管理模式以相對穩定且長效的企業戰略為前提，企業戰略是確立業財一體化目標的風向標，企業戰略不清晰、不穩定不僅會增加業財一體化實施的成本，嚴重的可能導致半途而廢，造成企業人力物力財力的極大浪費。

（二）企業管理層的思想認識需統一

企業管理層對搭建業財一體化平臺的目標一致、思想認識統一，有利于促進目標的達成，實現自上而下的傳導。業財一體化利用信息化的手段將復雜的事情簡單化，使前端業務平臺的操作更加簡單，后端財務對數據的獲取也更加簡單。

業財一體化平臺搭建的過程即對企業各項管理制度及流程重塑和再造的過程，因此，在這個過程中不可避免地優化調整了企業各體系、各部門間的工作內容、職責范圍，打破了原有的狀態，各體系、各部門的管理層首先要認同并接受這一變化，同時需要將這種認同層層傳導至基層員工，舒緩各種抵觸情緒，以確保業財一體化目標的達成。

（三）過度依賴信息化手段

在搭建業財一體化平臺的過程中，企業不能寄希望于業財一體化平臺能解決企業管理中的全部問題，業財一體化平臺只是管理的工具，企業應避免過度依賴信息化手段。

企業規章制度里可以流程化、標準化、重復率較高的部分，可以利用信息化手段來完成，以提高效率并加以規范，而企業規章制度范圍內非標準化的、需要借助專業手段和職業經驗作出判斷的部分，仍需依靠人力來管理。

信息化平臺代替不了規章制度的約束功能。舉個簡單的例子，在使用系統平臺時，員工在輸入數字時出現錯誤，本應該輸入“100，000.00”卻輸成了“1，000，000.00”，而對系統來說，不管是十萬還是一百萬，這些數字都是有效的，系統是無法識別出這種錯誤的，為了減少或避免這種情況的發生，只能依靠制度而不是系統制定處罰規定來加以約束。

（四）平臺的運維成本通常并不低

業財一體化平臺上線使用后，產生的成本通常包括兩個方面：一是軟件商的系統維護費，構建業財一體化平臺的各系統軟件的供應商，通常每年都會收取一定的系統維護費;二是系統使用中產生的維護成本，如網絡專線的租賃費用、服務器更新或擴容的費用、各種硬件設備的維修與更新費用等，隨著企業數據量的增大和使用時間的推移，維護成本很可能會逐年提高，增加企業的負擔。

（五）平臺建成后的使用效率未必如意

業財一體化平臺建成后，業務信息與財務信息實現無縫對接，而這種無縫對接依賴于通過系統平臺建立起來的業務與財務之間的映射關系。但企業在發展過程中，不管是業務模式還是管理方式，都不可能一成不變，而這種變化很可能打破業財一體化平臺已經建立起來的業務與財務之間的映射關系，需要重新建立業務信息與財務信息之間的聯系，并重新梳理和建立流程。平臺由眾多的系統組成，“牽一發而動全身”，不管是業務、財務還是其他環節的變化，使得流程中改動一處，都可能涉及整個系統的多處調整，如果企業對這種變動的應對缺乏管理，不能快速解決，很可能會受到業財一體化平臺這種高度精密的運作系統的拖累，反而降低了業財一體化平臺的使用效率。

四、構建業財一體化模式的意見和建議

（一）企業決策層和管理層應高度重視

企業決策層應制定清晰且相對穩定的公司戰略，決策層和管理層依據公司戰略對業財一體化實施目標、實施方案的可行性進行反復的論證，預估可能發生的所有風險，同時評估企業對這些風險的可承受范圍。決策通過后，管理層應制定切實可行的實施計劃，為業財一體化模式構建的全過程提供依據。

（二）建立完整的制度體系

企業不管是否要構建業財一體化，建立完整的制度體系都是十分必要的，而在業財一體化管理模式下，這一點尤為重要。企業需建立和完善基本的管理制度、職能管理制度、業務管理制度，并實施層級管理，將制度管理與流程管理緊密結合。

企業需要定期根據外部環境和企業內部發展需要，評估企業制度和流程的適用性，以明確是否需要建立新制度和新流程、是否需要修訂或廢止已有的制度和流程，確保制度和流程與時俱進，滿足企業發展需要。

企業在構建業財一體化的過程中，對各系統平臺的開發，必須編寫詳細的系統開發說明書，避免系統開發實施團隊人員變動導致系統信息斷流;編寫簡單明了、通俗易懂的用戶操作手冊，與系統使用培訓相結合，避免由于人員更替、對系統操作不熟練而降低工作效率和工作質量。

（三）做好充分的準備工作

1.做好整體規劃

圍繞企業戰略及業財一體化構建的目標，企業要做好充分、全面的現狀及需求調研分析工作，清楚地了解企業信息化現狀，明確企業信息化需求，構建具有戰略性、系統性、前瞻性和可操作性的業財一體化藍圖。

企業在進行需求調研時，應從公司、部門、業務線等各個層級進行點對點收集、面對面交流、全業務線串聯、綜合評審，做好全面需求調研，避免只考慮某一部分的需求而忽略了與該部分相關的業務鏈的影響。

在業財一體化平臺設計方面，企業應結合自身業務特點，優化業務流程，明確主數據來源等。

在應用系統、管理系統等軟件商的選擇方面，企業應做好相應的調研和評審工作，評估企業實力、軟件功能、價格成本、服務質量等多個方面，并綜合考慮各軟件的系統銜接及二次開發等問題，選擇適應企業特點和滿足平臺搭建要求的系統。

2.做好長期規劃

在整體規劃的基礎上，企業應當做好業財一體化實施的長遠規劃，分配好人力、物力、財力的投入，做好分階段實施的計劃部署，盡可能地避免重復開發、貪多貪快，造成人財物的浪費，影響企業發展。

業財一體化建設的長期規劃，不僅要考慮系統平臺上線實施期間的部署，還要考慮系統平臺上線后的運營維護管理。

3.組建精湛的實施團隊

業財一體化規劃和目標很好地落地實施，與一支素質高、綜合能力強的實施團隊是分不開的，這支團隊不僅要有戰略思考能力、財務領導能力，還要有較強的溝通能力和信息技術能力，能對實施過程中的業務問題、財務問題以及IT技術問題給予準確的解答和溝通，并在實施中統一各方的認知以促進目標的達成。

擁有一支精湛和專業的實施團隊是非常重要的，其直接影響業財一體化的整體進度，進而影響業財一體化實施的成本預算。例如，在業財一體化平臺構建過程中，如果涉及某一個系統平臺的切換，新系統的初始化數據盡可能地使用系統可識別的模板從舊系統導入，而不是使用人工手動錄入的方式，這樣的操作可以最大限度地保持新舊系統數據的正確性和一致性，這需要實施團隊提早判斷并安排，一旦新系統初始化數據錄入錯誤，就可能導致新系統在啟用后不停地修復初始化數據，嚴重影響新系統的使用。

筆者所在公司在業財一體化進程中，在需求調研和實施團隊方面受到過教訓。公司在搭建業財一體化平臺時涉及業務系統的更換，該業務系統涉及商品零售行業的應用，對所售商品的分類，舊的業務系統與財務系統保持一致，而在進行新系統開發上線的需求調研時，業務部門為了優化管理，對所售商品進行了重新分類，但并未與舊系統的分類做好一一對應關系，也未與財務部門溝通確認新的分類是否能滿足財務核算的需要，導致新的業務系統上線后，財務部門才發現商品分類有變化，且該種分類嚴重影響了財務后續的稅務管理，此時實施團隊才意識到需求調研不夠全面，忽略了各個相關部門的連鎖反應，致使新的業務系統上線后，公司投入了大量的精力修復新系統的初始數據，嚴重影響了業務系統的整體切換進度，也給財務核算和稅務管理帶來了較高的風險。

五、結語

業財一體化是把“雙刃劍”，如果企業準備充分，各層級、各部門配合得好，業財一體化平臺的設計、實施、運行得好，企業經營、管理效率的提高就會比較顯著，反之，則會浪費企業的人力、物力、財力，甚至有可能使企業陷入管理混亂的困境，減緩企業發展。

（作者單位為廣東大地電影院線股份有限公司北京分公司）

參考文獻

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