業財融合——企業財務管理升級轉型必由之路
——訪北京工商大學商學院財務系教授、博士生導師 王斌

一、如何理解業財融合

在王斌教授看來，業財融合是一種非常古樸的經營狀態，也是會計工作者的初心和使命。“業財融合”中“業”是指業務過程，從企業戰略制定到企業運營均屬于業的概念范疇，涵蓋了企業運營的所有內容；“財”則是涵蓋企業財務信息處理加工、投融資運作、資金管理等的大財務體系。

既然業財融合是一個古樸的概念，為什么現在重提它？王斌教授認為，這是因為業財不融合的狀態在過去相當長期間內表現的異常突出。由于企業職能分工的組織特點，財務逐漸脫離業務，財務部門鮮少介入業務部門的戰略規劃、日常經營等事務,更多的是事后會計信息的記錄與驗證。業務與財務分離的狀態越來越突出，甚至有點“野蠻”，使得當前業財融合成為一種“時髦”的詞。或許是因為分開的太久了，面對企業競爭環境的急劇變化和企業越來越凸顯的個性化需求，財務與業務的融合成為必需。

二、業務與財務因何分離

談及業財分離現象產生的原因時，王斌教授反復強調“職能分工”這個概念。在大工業化時代，隨著企業組織規模不斷擴大，企業職能分工日趨細化，從管理意識、管理架構設計上等直接導致業務與財務脫節。由于工業化時代具有“只要能夠提供產品就能夠取得收益”等特點，業務在企業運作中處于前臺主導地位，財務則相對處于后臺輔助地位，因此企業職能分工在相當長時間內有其合理性。但是進入買方市場后，企業外部環境發生巨變，企業運營面臨著高度不確定性，尤其是客戶呈現個性化、定制化特點，企業運營需要強化分工協作、管理協同，而傳承下來的已有“涇渭分明”式的職能分工模式，阻礙了各部門間的橫向連接、溝通與協同，既不利于業務經營，也不利于財務發揮其組織增值作用。可以說，沿襲多年的職能分工管理模式，已不能滿足當今業務環境與時代發展的需要。重提業財融合成為一種必然。

王斌教授認為，“具體到企業管理實踐，業務與財務之間缺乏必要協同或協同能力差的重要表現是，業務人員和財務人員站在各自視角考慮問題，且目標并不一致，結果往往導致企業的業務做得好、財務工作也做得很好，但是企業整體的最終績效并不高的怪象。業務運營是一套系統，財務管理是一套系統，典型的是兩者均按各自邏輯進行貌似合理的有效管控，但從根本上卻產生無序的資源爭奪、管理內耗、部門利益盛行、職能失調、業務與財務從功能上難以相互支撐和協同等，從而最終不利于企業整體的價值增值。這種職能分工在賣方市場及大工業化時代下產生的潛在問題可能并不顯著，但是在小批量、多品種、客戶需求個性化的買方市場，已根本不再適用。”

“業財分離的第二個原因是信息技術手段的限制”，王斌教授認為，“企業發展需要有強大的信息技術支撐業務系統和財務系統的融合。例如對于企業產供銷體系來說，在企業面臨的小批量、多品種等客戶需求面前，企業的業務鏈條越來越復雜，越來越需要更加智能化的信息系統來抓取、處理、分析財務與非財務信息，以在事前判斷業務模式的經濟合理性、事中管控糾偏以保證業務經營過程的有效性、事后評價分析業務績效與激勵的公平公正性。現代信息技術的發展使這一切都有了可能，或者說，現代信息技術的高度發展既催化、催生了業財間融合，也大大提高了業財融合的整體經濟后果。”從這個角度來看，業財融合可拓展稱之為“業財技融合”。

三、業務與財務如何“融合”——“驅動”與“支撐”

什么是“融合”？王斌教授認為，融合代表了一種狀態，表現為業務驅動財務、財務支撐業務。以企業的產供銷體系為例，目前越來越多的企業將相關業務環節進行合理外包，而從傳統的供應鏈角度來看，從產品研發設計到產品采購、生產、銷售直至售后服務等業務來看，外包實質上不在企業產供銷的鏈條中。企業財務會計過去只單純關注會計科目、會計核算和對外財務報告等，類似于自己驅動自己的狀態，而沒有站在業務角度去關注、分析與評價外包這一業務形態。王斌教授認為，恰恰是由于企業更復雜的交易結構以及更靈活的商業模式，促使財務會計要去思考、轉型，幫助業務提高其經濟合理性、經營合規性、資源配置有效性。如此看來，業財融合不應被當作一種發展趨勢，而是一種財務會計人員能夠坦然接受并樂見其成的一種管理常態。

王斌教授坦言，“業務驅動財務是指業務要涉及它認為合理的商業模式，在這個過程中需要財務去理解它、分析它，如果財務不能理解業務，則企業的財務活動無法合理推進，所以財務必需要跟進業務”，財務支撐業務則是要求避免過去就財務論財務、就財務報表論財務報表的管理思維，通過融入業務以支撐業務的創新發展。業務與財務的“融合”必須同步,而不是滯后性。它至少包括三個層面：

一是事先預判。在業務發生之前，財務需要跟進并進行經濟合理性方面的價值預判。此時管理會計的方法體系將會被大量使用。未來業務的可行性均需通過管理會計做出價值判斷，包括戰略是否合適、產業鏈布局是否合理、工藝改進是否有效率、產品定價是否恰當，以及相應的組織體系是否需要變革等等,總之要努力優化企業資源的總體配置效率。因此“支撐”的第一個概念是事前預判。

二是事中反映和規范。“業財融合”及財務的支撐作用，要求財務必需時時跟蹤業務以恰當反映業務經營狀態、經營風險并及時糾偏等。在這里，反映和規范是財務的工作底線，它要求經營過程要符合財務制度規定及內控規范，體現財務對業務的某種反制平衡作用，揭示風險并提出相應的風險管理對策或建議等。

三是事后評估。事后評估作為業務融合的重要環節，其本質是為了分析運營效率、評價運營效果與并提高改善建議。業務到哪兒，財務跟進評估到哪兒，這樣才能使業務發展不失控。

總結來看，“融合”實質上體現如下兩個特征：一是目標一致，也即業務和財務的共同目標是企業價值的最大化；二是行動同步，業務到哪兒財務跟到哪兒。目標一致、行動同步是融合的根本特征。

四、如何踐行業財融合

在王斌教授看來，業財融合的過程中較多企業存在以下三個問題需要關注：一是觀念問題，也即業務部門能不能接受財務部門“手”伸太長；二是能力問題，財務如何提高自身能力素質以融合到交易結構設計及具體業務運作之中；三是激勵問題，業財融合事后效果如何公正評價與管理激勵。

王斌教授指出，業財融合最大的障礙是理念，許多企業的業務部門和財務部門不把彼此當作伙伴，兩者沒有建立真正意義上的伙伴理念和伙伴關系。例如，在國外大企業中CEO 和CFO 都是受聘于董事會的兩大巨頭，且他們屬于真正的合作伙伴關系，不存在明顯的地位高低問題，同時也沒有人會天然地認為CFO 只能負責財務工作而不能分管業務。

針對中國當下的企業現實，王斌教授認為，“解決上述問題首先需要理論界和實務界共同努力，破除觀念壁壘，尤其要從組織架構上破除業務與財務的融合壁壘，進行組織創新。如盛行于國外企業的跨職能部門團隊、項目制等就是推進業財融合的典型模式，在該模式下，業務與財務屬于利益共同體，除對各自的部門負責外，更重要的是對項目成功、公司整體績效等負責。以日本豐田公司為例，其目標成本管理體系就是基于業財融合，以目標利潤來倒推產品成本，優化產品設計，此時工程師和財務人員完全捆綁在一起。工程師離開財務是無法測算產品成本，財務則需要根據工程師的設計進行利潤預判，這樣的職能交叉與融合具有重要意義。日本企業以型號、項目為核心的跨職能團隊的構建，深深體現出業財融合對公司發展的重要性。”

王斌教授坦言，“國內企業財務部門組織機構大多圍繞財務報表工作來設置，較多財務人員從事會計核算、財務報表編報等工作；但在業財融合狀態下，財務部門應將大部分人員與精力（至少2/3）放在服務業務上，成為業務真正的合作伙伴。財務部門應根據業務來設置相應科室，人員配置要與業務緊密融合，譬如設置采購財務、銷售財務、營銷財務、研發財務等崗位。以采購為例，采購財務的主要職責是評價企業的供應商是否合格、采購行為是否規范，重點關注采購需求、采購周期、付款方式、付款時間等。采購財務不僅要對業務整體合理性進行判斷，還要防范可能的采購風險。”他指出，國內較多企業已經對財務部門設置進行了調整。例如，長安汽車的財務部門就是按照采購財務、研發財務等設置處室的，財務部門完全融入到業務體系之中。

訪談最后，王斌教授總結到，業財融合是企業創新發展的土壤和催化劑，業務融合不僅可促進企業運營管理精細化，更可促進企業商業模式的創新，愿未來更多企業能夠推動業務融合，為企業的可持續、高質量發展提供強大支撐與動力！