零售商多渠道驅(qū)動力、跨渠道整合與雙元能力

和 健（江門職業(yè)技術學院 廣東江門 529030）

零售企業(yè)的渠道驅(qū)動力、跨渠道整合與雙元能力分析

（一）多渠道驅(qū)動力

所謂多渠道驅(qū)動力，指的是促使企業(yè)進行多渠道轉型的推動力和要達到的目的。一般而言，這種驅(qū)動力分為外部驅(qū)動力和內(nèi)部驅(qū)動力兩方面，前者包括顧客需求、市場競爭等；后者包括提高顧客的滿意度和忠誠度、創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢等。比起單一渠道購物群體，多渠道購物群體的購買力更高，并且整個生命周期能夠創(chuàng)造的價值更高，此外，通過開展多渠道零售，企業(yè)可以在這一過程中逐漸習得如何有效整合多渠道，從而為顧客提供一致的購物體驗，這種隱性知識是極具價值的、稀缺的、難以被競爭對手模仿和替代的，是企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的來源。

（二）跨渠道整合

跨渠道整合是指公司通過協(xié)調(diào)其多渠道的目標、設計和布局來為公司創(chuàng)造協(xié)同和為顧客提供獨特價值的程度。從顧客導向視角來看，跨渠道整合可以為顧客提供額外價值，通過提供無縫化的購物體驗來提高顧客滿意度、忠誠度和轉化率。從公司導向視角來看，則更加關注跨渠道整合為公司帶來的收益，比如實現(xiàn)交叉銷售、獲得規(guī)模效益和提高盈利性。

在線上購物發(fā)展初期，許多線下零售商都開辟了線上渠道，但僅是把線上渠道當做是傳統(tǒng)渠道的一種延伸和補充，二者有很大的相似性。然而，隨著線上購物的蓬勃發(fā)展，線上渠道己經(jīng)逐漸形成了自身特有的特點和優(yōu)勢，顧客希望不管是在線上渠道，還是線下渠道購物都能獲得一致的購物體驗，這迫使零售商不得不對跨渠道整合加以重視。

（三）雙元能力

雙元性的概念最早由Duncan（1976）提出，認為成功的組織應該具備一種雙元能力，即利用能力和探索能力，既能高效地運作當前的事業(yè)，又能保持對未來環(huán)境變化的適應能力。利用能力包括從事強化、選擇、效率、執(zhí)行、復制等活動的能力，組織把現(xiàn)有的知識和能力不斷復制到當前的經(jīng)營活動。但由于環(huán)境的不確定性，外部的市場需求和競爭格局時刻發(fā)生變化，組織在開發(fā)和利用現(xiàn)有能力的基礎上，還需具備不斷發(fā)現(xiàn)新機會的探索能力，探索能力包括從事試驗、變異、承擔風險、靈活怍、創(chuàng)新等活動的能力。

由于利用和探索在組織內(nèi)部往往會同時進行，這往往會引發(fā)對公司內(nèi)部稀缺資源的爭奪。為同時做好利用和探索這兩種能力，學者提出了結構雙元和情境雙元，前者將利用和探索兩種活動分離開來，由組織內(nèi)的不同部門獨立完成，一些部門從事利用性活動，另外一些部門從事探索性活動，并采用不同的績效考核機制。后者則認為組織無須將利用和探索活動分離開來，而是應該在組織內(nèi)部形成一種一致性導向，設計一種機制和營造一種環(huán)境可以使員工同時從事這兩種活動，這兩種活動都是為實現(xiàn)同一個組織目標而服務。

蘇寧與麥考林跨渠道整合案例分析

（一）多渠道零售驅(qū)動力案例分析

蘇寧多渠道零售驅(qū)動力分析。2008年，蘇寧電器憑借著穩(wěn)健的經(jīng)營超越國美電器，成為中國最大的家電連鎖零售企業(yè)，年銷售額達千億元。盡管如此，蘇寧在家電零售市場依然面臨著巨大的挑戰(zhàn)與壓力。一方面，網(wǎng)絡逐漸成為消費者購買家電產(chǎn)品的主要渠道之一，據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的數(shù)據(jù)，2009年中國家電網(wǎng)絡購物顧客規(guī)模就已經(jīng)達到了4200萬人，交易規(guī)模達到110億元，同比增長115%，增長幅度巨大，未來幾年依舊會保持高速增長的態(tài)勢，可見，一個新的消費群體逐漸形成并蓬勃發(fā)展，家電網(wǎng)絡零售交易規(guī)模占家電零售總體交易規(guī)模中的比重顯著上升。另一方面，作為中國家電B2C電子商務網(wǎng)站的代表者，京東商城僅用10年的時間便完成了家電產(chǎn)品的全面覆蓋，且銷售額增速迅猛。

面對此種情況，蘇寧為迎合消費者線上購買的趨勢和需求，應對未來多渠道零售趨勢，于2009年推出線上銷售渠道——蘇寧易購，正式成力涵蓋線上渠道和線下渠道的多渠道零售商。由此可見，競爭壓力是促使蘇寧電器轉型為多渠道零售商的主導驅(qū)動力。蘇寧多渠道零售驅(qū)動力分析如表1所示。

麥考林多渠道零售驅(qū)動力分析。麥考林作為中國第一家獲得政府批準的從事郵購業(yè)務的三資企業(yè)，公司從創(chuàng)立之時就一直開展郵購業(yè)務，目前，其業(yè)務范圍遍布全國，成為中國直復營銷行業(yè)的領導者。隨后，麥考林在原有業(yè)務基礎上推出了B2C電子商務網(wǎng)站——麥網(wǎng)，由此形成線上線下“郵購+網(wǎng)購”雙輪驅(qū)動模式。

雖然麥考林順應電子商務發(fā)展趨勢，開通了麥網(wǎng)，但在其線上業(yè)務開展過程中，不可避免地遇到了多數(shù)線上零售商都面臨的問題——顧客購買產(chǎn)品后出現(xiàn)較多的退換貨情況，尤以服裝類產(chǎn)品的退換貨率居高，達到15%。從顧客角度來看，退換貨會在一定程度上增加時間、金錢成本，因此他們希望能夠在購買前試穿產(chǎn)品。從企業(yè)角度看，退換貨則會降低消費者對品牌的滿意度和忠誠度。另一方面，隨著傳統(tǒng)線下服裝企業(yè)大量進軍線上市場，不僅為消費者提供了更多的購買渠道，同時也在不斷沖擊著原有網(wǎng)絡市場份額，使得純線上零售品牌增長受到制約。

鑒于此，為提升消費者購物體驗，麥考林在2006年開始布局線下市場，設立了第一家線下實體店，正式轉型為多渠道零售商。隨后，在2009年麥考林為進一步實現(xiàn)消費者跨渠道間一致的購物體驗，其通過“直營+連鎖加盟”的方式，對線下實體進行大規(guī)模擴張。可見，提高顧客的滿意度和忠誠度是麥考林轉型為多渠道零售商的主導驅(qū)動力。麥考林多渠道零售驅(qū)動力分析如表2所示。

（二）跨渠道整合案例分析

蘇寧跨渠道整合分析。為順應電子商務發(fā)展趨勢，蘇寧于2009年開通線上B2C電子商務網(wǎng)站——蘇寧易購，正式轉型為多渠道零售商。在轉型初期，蘇寧易購僅是作為蘇寧試水電子商務的一個補充渠道，但隨后線上市場的快速發(fā)展，讓蘇寧對線上渠道加以重視，并于2012年對其投入了大量資源，使得蘇寧易購的交易規(guī)模、用戶量、訪問量等大幅增長，營業(yè)收入由2011年的59億迅速攀升至180億元，同比增長210%，并完成了對3C品類的全面覆蓋。

然而，與多渠道零售商一樣，蘇寧也同樣面臨著線上線下渠道之間的沖突，即由于線上渠道無需像線下實體支付大量租金和人工成本，使得前者的價格普遍低于后者，從而出現(xiàn)消費者線下體驗，線上購買的情況，這在很大程度上對線下實體業(yè)績增長造成不利影響。

鑒于此，蘇寧將跨渠道整合上升為集團發(fā)展戰(zhàn)略，2013年2月，蘇寧更名為“蘇寧云商”，成為“電商+店商+零售服務商”，并開始了一系列大刀闊斧的變革。

在產(chǎn)品品類方面，蘇寧易購上線初始，面對公司內(nèi)部出現(xiàn)的線上線下品類差異化策略和線上線下品類同質(zhì)化策略兩種爭議，蘇寧首先采取了品類同質(zhì)化戰(zhàn)略，這樣有利于將自身在品牌和供應鏈方面形成的優(yōu)勢充分發(fā)揮，從而提升在市場中的競爭力。隨著網(wǎng)購市場的快速發(fā)展和線上消費者需求的多樣性，以及線上渠道具有的低成本優(yōu)勢，蘇寧進一步明確產(chǎn)品品類策略，不斷拓展品類，并實現(xiàn)了對線下渠道品類的全面覆蓋，顧客可以在某一渠道缺貨的情況下通過另外一個渠道獲得該商品。

在定價機制方面，蘇寧易購上線初始，面臨著線上線下同價或異價的問題，如果線上線下同價，對于價格相對敏感的網(wǎng)購人群，并不利于線上業(yè)務的推廣；而如果采取線上線下異價，則易造成渠道沖突，對線下業(yè)績產(chǎn)生不利影響。經(jīng)過博弈，公司決定，為了支持線上業(yè)務的發(fā)展，線上渠道價格要低于線下渠道，但要嚴格控制二者的差距，大家電的差距在3-5個百分點，小家電的差距在1-3個百分點。但隨著“云商”戰(zhàn)略的實施，盡管遇到業(yè)績上的陣痛，但是蘇寧正式開啟“雙線同價”，同一款商品線上渠道和線下渠道的價格是一致的。

表1 蘇寧多渠道零售驅(qū)動力分析

表2 麥考林多渠道零售驅(qū)動力分析

表3 渠道分離導向和渠道融合導向在跨渠道整合方面的對比

在促銷策略方面，蘇寧線上渠道的促銷頻率和強度要高于線下渠道，這是因為，一是，線上購物仍處于成長期，相對于線下零售，擁有相對廣闊的市場空間，因此，為吸引更多的網(wǎng)購人群，需對線上渠道促銷的頻率和強度加以提升。二是，從成本方面而言，線上渠道進行促銷活動的成本要遠低于線下渠道。雖然如此，蘇寧卻沒有顧此失彼，而是將二者進行積極互動。當蘇寧線下實體店開展促銷活動時，蘇寧易購也會憑借其低成本的優(yōu)勢，在線上開辟專門的促銷頻道為線下實體店的促銷活動做宣傳，推動實體店的銷售；蘇寧線下實體店也會張貼蘇寧易購的促銷海報、宣傳冊等，為蘇寧易購帶去線上訪問量。

在顧客服務方面，在2012年，蘇寧通過與IBM公司的合作，搭建了IT架構，通過各種線上終端蘇寧可快速獲得消費者在購買產(chǎn)品方面相關的信息，并在數(shù)據(jù)分析的基礎上有針對性的為消費者提供產(chǎn)品和服務。此外，隨著“云商”戰(zhàn)略的推行，蘇寧的這種數(shù)據(jù)資源可在不同渠道間進行共享，線上線下渠道都可通過相關數(shù)據(jù)，來預測顧客的需求，從而為顧客提供更為完善和及時的服務。

在供應鏈方面，為提升用戶在物流方面的用戶體驗，2014年蘇寧通過成立獨立的物流公司，直接對接國內(nèi)領先的物流公司。此外，為實現(xiàn)快速配送，提升物流效率，蘇寧還專門開發(fā)了商品尋源系統(tǒng)，消費者在網(wǎng)上下單后，商品尋源系統(tǒng)會自動搜索出與消費者收件地址最近的實體店，并有線下直接進行配送，如果線下門店出現(xiàn)缺貨的情況，系統(tǒng)則自動從最近的倉庫對實體門店進行補貨，消費者可以根據(jù)需要選擇送貨上門或自提。

在收益分配方面，蘇寧對線上線下渠道考核機制進行了變革，蘇寧易購和蘇寧實體店不再作為獨立的成本和利潤核算中心，而是兩個客戶服務終端。新的考核機制將從事業(yè)部產(chǎn)品和區(qū)域顧客兩個維度去核算產(chǎn)品和地區(qū)的銷售、成本和收益。

在組織結構方面，蘇寧更名為“蘇寧云商”時，便開始進行組織結構變革，將原來的矩陣式組織結構轉變?yōu)槭聵I(yè)群式的組織結構，組織機構變得更加扁平、垂直、開放和融合。這種以渠道為單元分隔不同業(yè)務部門的組織結構，可以更加專注地服務于特定渠道的顧客并且能夠更加靈活地應對市場需求的變化，但是其也存在弊端，線上電子商務經(jīng)營總部與連鎖平臺經(jīng)營總部二者是獨立平行的關系，是獨立的成本和利潤核算中心，容易產(chǎn)生渠道沖突。為此，2014年，蘇寧將線上電子商務經(jīng)營總部與連鎖平臺經(jīng)營總部合并為“大運營總部”，將線上和線下兩個平臺合二為一，實行統(tǒng)一管理，實現(xiàn)線上和線下資源的徹底整合，打通了兩個渠道間的鴻溝，成為共同的利益體。

麥考林跨渠道整合分析。2000年，為順應互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展潮流，麥考林開通了B2C電子商務網(wǎng)站——麥網(wǎng)，主要經(jīng)營服飾、首飾、健康用品、家居用品、寵物用品等，但隨著消費者需求的變化以及線上市場競爭的激烈。2006年，麥考林進行線下布局，設立實體店，轉型成為多渠道零售商。2009年麥考林，采取“直營+連鎖加盟”的方式進一步擴大線下實體店的規(guī)模，但隨著線上線下多渠道的開展，渠道間出現(xiàn)激烈的沖突，線上渠道和線下渠道并沒有實現(xiàn)良好地互動。

在產(chǎn)品品類方面，麥考林基于市場細分的角度以及減少不同渠道間沖突的目的，采取品類差異化得策略，即線上線下渠道分別銷售不同種類的產(chǎn)品，前者主要銷售服裝、飾品和家居等品類，后者則主要經(jīng)營對產(chǎn)品體驗需求較高的服裝品類。

在定價機制方面，麥考林采取的是線上線下不同價的定價策略，即同款商品，線上線下的價格并不一樣，由于線上經(jīng)營成本相對較低，因而在折扣力度方面線上較線下要大，價格由此也低于線下，這使得原本屬于線下實體店的銷量被轉移到了線上渠道，極易引發(fā)渠道沖突。

在促銷策略方面，由于線上渠道開展促銷具有低成本性的優(yōu)勢，麥考林線上渠道的促銷頻率和強度要高于線下實體店，但由于其線上線下渠道的促銷活動各自為營，因此二者沒能實現(xiàn)有效的良性互動，彼此相互引流。

在顧客服務方面，麥考林雖然建立了一個覆蓋超過250萬用戶的數(shù)據(jù)庫，并設有專門的數(shù)據(jù)分析部門對消費者信息進行分析，以針對不同顧客銷售產(chǎn)品，但是這些數(shù)據(jù)更多的是來自麥網(wǎng)和目錄郵購業(yè)務，而加盟的線下實體店并不愿意把顧客數(shù)據(jù)共享給麥考林，以致跨渠道間顧客數(shù)據(jù)共享程度不高。

在供應鏈方面，麥考林為了扶持線下實體店的發(fā)展，建立了多個倉儲物流中心，來自電話呼叫中心、麥網(wǎng)和實體店的訂單將統(tǒng)一轉至倉儲物流中心，由于實體店的銷量遲遲沒有達到預期，投資的倉儲物流中心并沒有得到有效利用，只能分銷給其他商家來攤薄成本。

在收益分配方面，目錄郵購、B2C網(wǎng)購和線下實體店這三個渠道都是獨立的成本和利潤核算中心，顧客通過哪個渠道完成交易，該筆交易的業(yè)績便劃歸到該渠道，即使出現(xiàn)顧客是在線下實體店試穿之后到線上渠道完成購買這種情況，各個渠道之間不存在相互協(xié)作而產(chǎn)生的收益共享。

在組織結構方面，目錄郵購、網(wǎng)購渠道和線下實體店這三個渠道分別歸屬于不同的事業(yè)部來管理，各自獨立地承擔著內(nèi)部運營和外部市場開拓職能，這些事業(yè)部之間并沒有一個統(tǒng)一的協(xié)調(diào)部門，事業(yè)部之間存在著利益和資源的爭奪。

（三）跨渠道整合兩種導向：渠道分離導向VS渠道融合導向

通過對以上企業(yè)在跨渠道整合方面的分析，本文發(fā)現(xiàn)，開展多渠道零售的企業(yè)在進行跨渠道整合時存在兩種不同的導向，分別是渠道分離導向和渠道融合導向，這兩種不同的導向決定了開展多渠道零售的企業(yè)在跨渠道整合方面的實踐水平。

對于渠道分離導向的多渠道零售企業(yè)而言，其跨渠道整合的目標是盡可能實現(xiàn)不同渠道的分離，減少渠道間的沖突，不同渠道各自發(fā)展，各自貢獻業(yè)績。新興渠道僅是原有渠道的一個補充，在戰(zhàn)略層面并不具備與原有渠道相當?shù)闹匾裕屡d渠道承擔的角色更多是銷售產(chǎn)品或?qū)ふ倚碌臉I(yè)績增長點。本文中，麥考林是屬于典型的渠道分離導向的多渠道零售企業(yè)，在這一導向的影響下，其在跨渠道整合方面并沒有投入太多精力，屬于跨渠道整合水平較低的多渠道零售企業(yè)，這類企業(yè)跨渠道整合的主要目標是盡可能實現(xiàn)不同渠道的分離，減少渠道間的沖突，因此，這類企業(yè)往往基于市場細分的角度去開展跨渠道整合，線上渠道和線下渠道在產(chǎn)品品類方面有明顯區(qū)分，不同的渠道覆蓋不同的細分市場，不同的渠道又由不同的團隊來運營，多渠道之間難以形成良性互動，顧客在跨渠道間難以體驗到一致的購物體驗。

對于渠道融合導向的多渠道零售企業(yè)而言，其跨渠道整合的目標是盡可能實現(xiàn)不同渠道之間的協(xié)同，為顧客提供跨渠道間一致的購物體驗，新興渠道與原有渠道具有同等重要性，是其多渠道零售戰(zhàn)略中的重要組成部分，最終的目的不是銷售產(chǎn)品，而是與原有渠道良性互動，共同為顧客提供跨渠道間一致的購物體驗。本文中，蘇寧屬于典型的渠道融合導向的多渠道零售企業(yè)，因此，在這一導向的影響下，即使面臨著短期甚至長期的業(yè)績震蕩壓力，其在跨渠道整合方面始終投入大量精力，屬于跨渠道整合水平較高的多渠道零售企業(yè)。他們始終堅持線上線下同款同價，在組織結構、供應鏈、收益分配等方而都做出大膽變革，致力于為顧客提供一致的購物體驗。渠道分離導向和渠道融合導向在跨渠道整合方面的對比如表3所示。

（四）雙元能力分析

蘇寧采取的是渠道融合導向的跨渠道整合策略，新的渠道與原有渠道同樣重要，致力于通過不同渠道間的協(xié)同為顧客提供一致的購物體驗，同一款商品，線上線下價格完全相同，跨渠道整合水平較高。蘇寧通過情境雙元，在組織內(nèi)部形成一種渠道融合導向，設計一種機制和營造一種環(huán)境使得線上渠道和線下渠道有效互動，進而有效地在原有渠道和新的渠道之間分配精力和資源，在充分利用原有渠道滿足現(xiàn)有顧客需求的同時，還能夠探索新的渠道以滿足新的顧客需求，很好地提高了跨渠道整合水平。

麥考林采取的是渠道分離導向的跨渠道整合策略，開辟新的渠道更多是為了尋找一個新的業(yè)繢增長點，新的渠道只是原有渠道的一個補充，基于市場細分的角度，麥考林采取的是結構雙元，線上渠道和線下渠道獨立運行，更多的是不斷利用和開發(fā)原有渠道，對新的渠道重視度不夠，在新的渠道探索方面投入資源相對不足，因此跨渠道整合水平稍顯不足。

啟示

第一，總體上看，渠道融合導向的跨渠道整合策略要優(yōu)于渠道分離導向的跨渠道整合策略，因此，多渠道零售企業(yè)應該在組織內(nèi)部營造渠道融合導向，不斷提升自身的跨渠道整合水平，為顧客提供跨渠道間一致的的購物體驗。

第二，多渠道零售企業(yè)應該通過情境雙元來實現(xiàn)雙元組織的構建，通過在組織內(nèi)部樹立一致性導向，在原有渠道和新的渠道之間合理地分配資源和精力，實現(xiàn)不同渠道之間的協(xié)同發(fā)展；但是，當組織資源十分有限時，可以考慮通過將部分業(yè)務外包給合作伙伴以實現(xiàn)雙元組織的構建。

第三，由于雙元能力的差異，有些企業(yè)無法采取渠道融合導向的跨渠道整合策略，對于這些企業(yè)而言，可以基于市場細分的角度去進行跨渠道整合，不同的渠道覆蓋不同的細分市場，實現(xiàn)不同渠道之間品類的差異化，進而盡可能減少渠道間的沖突。

第四，理想狀態(tài)下，企業(yè)應該從產(chǎn)品品類、定價機制、促銷策略、顧客服務、供應鏈、收益分配和組織結構七個方而進行跨渠道整合，其中收益分配是跨渠道整合的關鍵，通過設計合理的考核和激勵機制，可以促使渠道成員實現(xiàn)良性互動和協(xié)同發(fā)展。

第五，企業(yè)應該對線上渠道和線下渠道進行不同的功能定位，線上渠道應該成為顧客搜集信息和下訂單的場所，而線下渠道應該成為顧客體驗產(chǎn)品和品牌形象宣傳的場所。