領導力評估法及其在人力管理中的應用

路雪琦

摘要：在任何一家企業當中，管理者為了選拔出真正高效有用的領導人才、建立起各個層次合理的領導班子和良好的人才梯隊，都應當堅持對各個層次的領導者所具備的領導力進行評估，從而確保領導者能夠帶領企業穩步發展。在本文中，主要介紹兩種對領導力進行評估的方法，并且說明了其在人力資源管理的應用中應注意的事項。

關鍵詞：領導力評估法;工作行為問卷法;人機對話測評;人力管理

現如今，我國的經濟正在由高速發展向高質量發展的轉變階段，為了適應經濟社會的發展要求、提升企業的社會服務能力，企業必須要重視人才隊伍建設，特別是重視領導者的選拔培養和評估。對于企業而言，優質的領導人才發揮著至關重要的作用，而領導力評估法則是對領導人才領導能力的高低、存在的優缺點進行定位的有效方法。因此，針對領導力評估法以及其在人力管理中的應用進行深入研究，對于企業而言有著重要的意義。

一、領導力評估法

在企業當中，各個層次的領導者的領導力是領導者在某些特定的工作情景中吸引并影響員工和利益相關者來不斷增強企業的競爭優勢并且實現領導績效的綜合能力。由此可見，領導力對于企業的重要性，而各個層次的領導者所具備的領導力高低如何進行合理有效的評估、采取哪種評估方法則是企業必須要重視的問題。對于任何一家企業而言，領導力評估能夠幫助企業的人力資源管理部門對領導力發展需求進行適當的分析，對儲備人才所具有的個性特質、能力素質結構、管理能力、管理風格以及認知能力水平等進行充分的分析，從而判斷出儲備人才在領帶能力和領導素質方面存在的優勢和不足，然后對照企業的核心領導力模型，對儲備人才提出適當的改進意見。領導力評估法有工作行為問卷法、無領導小組討論以及人機對話測評等多種方法，在本文中主要介紹企業中常用的工作行為問卷法和人機對話測評法兩種常用的方法、

（一）工作行為問卷法

工作行為問卷法指的是通過行為事件訪談和焦點小組討論來分析和判斷出優秀領導者與普通領導者在人格、動機、能力、技能等方面存在的差別，從而評估出領導者的領導能力高低。企業利用工作行為問卷法來進行領導力評估，首先要確定符合該企業實際情況的領導勝任素質模型，借助認知能力測驗和工作行為問卷來評估所有被評估的領導者的領導潛質，再將其和績效評估結果進行結合得出該領導者的九宮格管理矩陣，便能夠將所有被評估的領導者分為可以立即提拔的人選、后備干部人選和能力不足干部三大類，然后根據領導者所處的類別為其將來的崗位安排提供合理的依據;其次，企業要根據工作行為問卷的結果對該領導者進行綜合測評。除此之外，工作行為問卷法在實施時，應注意問卷設計應該突出重點，例如可以設計下列問題：您認為您當前的部門員工中的優秀人員具有哪些具體的特點？您認為當前的企業工作人員所處的工作環境如何？等能夠體現被評估者領導能力的問題，并以上述問題為問卷設計的重心，然后結合該企業的實際情況，進行適當的論述和討論。

（二）人機對話測評

隨著計算機技術和各個領域的逐步融合發展，借助人工智能開展的人機對話測評也在企業的領導力測評中得到越來越多的應用。人機對話測評系統指的是借助現代計算機技術，將多種領導力評估方法進行綜合應用，彌補了現有的各種測評手段、方法的不足，形成了一種獨具特色的、全新的領導力評估方法。比如，人機對話測評系統可以借助豐富的計算機多媒體視聽技術，使被評估的領導者產生身臨其境的感覺。而且人機對話測評系統能夠建立詳盡的解釋系統，依據被評估者的測試數據，通過系統內的推理機制，形成評價結果，同時也能夠在計算機系統內根據眾多被評估者的結果建立起完備的數據庫，將原本需要花費時間眾多的被評估者的結果分析和對比簡便化，從而較為方便地實現對眾多群體的測評。除此之外，人際測評對話系統在對被評估者結果的最終評價方面有著較為突出的優勢：第一，人機對話能夠整合人力人員的知識經驗，從而形成被評估者完善的評價結果報告;第二，人機對話又可以成為人力人員的信息交流、溝通、調整的網絡平臺，將被評估者的網絡測評結果和人力人員的實際評價結果進行整合，從而形成最終的整體評價結果。人機對話測評的這一優點能夠減輕評估人員的工作量和工作時間，若是按照企業當前現有的維度中心測評和任務中心測評，進行測評結果分析的人力人員會做大量的重復性工作，甚至還包含一定數量的無意義工作。而借助人際測評對話系統則為人力人員的知識經驗的重復利用提供了高效、科學的應用途徑。

二、領導力評估法在人力管理中的應用

（一）帶著“文化濾鏡”來看待領導力評估

對于任何一家企業的人力資源管理部門而言，其具有兩個方面的核心使命：一是要確保企業領導人才的充足供應;二是要確保企業核心文化的傳承與弘揚。而企業領導人才的充足供應對于人力資源管理是需要著重關注的一點，人力資源管理部門對于企業領導力的建設重點已經從對能力的關注回歸到對領導者自身素質的重視。對于領導者而言，能力是可以通過資源整合、通過企業的工作團隊、通過企業的利益相關者、通過社會等多個方面來得到提升，而領導者本身的許多素質和特質則很難在較短的時間內培養起來，甚至無法培養。因此領導者評估法則可以有效地判斷出領導者是否具備這些必備的素養和特質，從而為企業的領導人才提供做好充足的儲備。除此之外，文化對于企業領導力存在著較為深遠的影響，會對企業的長遠發展起著至關重要的作用，而在本文中文化主要包含民族的特性、企業的文化以及個人的文化。對于一個企業而言，民族的特性、企業的文化和個人的文化三者的重合度越高，則能說明該企業的領導能力越高、領導有效性也越高;而三者的重讀程度越低，則會表現出企業的領導能力存在較大的不足，所要面臨的挑戰也越大。因此，企業的人力資源管理部門在進行領導力評估時需要從文化的角度出發，要帶著“文化濾鏡”來看待企業領導力，從而較為準確地評估出企業領導力的高低。同時，領導力評估應注意在東西方文化視角下雖然會對領導力存在不同的要求和界定，但是有一些模型是可以通用的，例如學習能力、見識和戰略思維等。

（二）預防評價者被暴露

在任何一個企業當中，在進行領導力評估時總是希望所得到的評估結果是最為真實的結果，這就需要參加測評的人員所給予的回答都是真實的，但是對于企業的大多數員工而言，都會存在這樣的擔心：“如果我給我的領導或者同事做出不好的評價，被他們知道了，那么他們會不會以后也給我不好的評價或者給我穿小鞋？”每位參加領導力評估的人員都或多或少會存在類似的問題，因此他們在進行評估時，會選擇說一些漂亮的體面話，而不做出真實的評價，從而保證自身和同事、領導之間的關系和諧。同時，企業在進行領導力評估時，若是告訴被評估者更多關于每位評估者的信息，那么被評估者的關注點更多地會放在每位評估者上，而非評估過程和評估結果上，導致此次的領導力評估無法達到預期的效果。

因此，企業在進行領導力評估時要預防評價者被暴露，以確保被評估者可以將注意力放在評估結果上，從而做出適當的改進;也能確保評價者做出最真實的評價，從而確保領導力評估的結果是真實可靠的。例如，企業可以采用匿名評價的方法，只在乎各位評價者的評價，而不公布他們的信息。在采取匿名評價的同時，也應注意除了企業的總裁、股東、被評估者的上級，所有的評價者信息都應該嚴格保密起來，從而確保評價者能夠給予真實的評價。所以說，企業在進行領導力評估時最為理想的情況是：雖然企業無法清楚地知曉每位評價者給出的評價，但是可以以多人一組的情況反饋給被評估者，同時在反饋給被評估者時也要將負面的評價分到不同的小組內，并且嚴格保密評價者的信息，從而確保評價者不會被暴露。

（三）做好測評全過程工作

對于任何一個企業而言，領導力測評并不是能夠單獨發揮功能的一項工作，而需要和其他的部分結合起來。要是想讓領導力測評發揮出更好的效用，企業必須要建立起全過程的領導力建設體系。要建立全過程的領導力建設體系主要分為三步：第一步是根據企業的實際情況建立領導力素質模型，讓管理層明白企業發展的使命、愿景和企業倡導的價值觀，并以此為依據和有潛力的領導人才進行一對一訪談，從而觀察其在特定的環境中所表現出的個人素質和特質，將其和其他企業中的成功領導者進行對比和分析;其次是根據二者之間的對比和分析找出差距，也就是進行領導力測評，企業在進行領導力測評時應采取多種測評方法進行綜合評價，以便清晰明確地判斷出理想和現實之間的差距;最后一步是根據現有情況和理想之間的差距來制定計劃，促進有潛力的領導人才不斷提升和發展。最后一步可以具體地分為三個階段，每一個階段大約需要三個月的時間。首先，第一個階段是引發領導人才察覺到自己和企業所預期的目標存在一定的距離，明確自己前進的方向;其次，領導人才要通過反思自身，明白自身存在的領導力提升難題，在企業管理者和員工的幫助下找到良好的改變方法;最后一個階段是領導人才的發展提高，通過展現出提升的領導能力和業務能力來證明自身的改進。至此，全過程的領導力建設體系已經結束，而有潛力的領導人才也得到了充足的發展，對于企業的長遠發展也帶來了良好的影響。

（四）測評報告要注重企業化用語

對于任何一家企業來說，進行一次領導力評估都是非常費時費力的事情，其過程需要進行較長時間的設計和修改，評估過程和評估結果需要人力資源管理部門花費大量人力物力來確保其過程的良好進展和結果真實可靠。因此，領導力評估所得出的結果要確保被評估者能夠仔細閱讀并針對不足找出合理的解決方法。

然而，在不少企業的領導力評估報告中卻存在著用語隨意化的問題，將口頭用語應用于測評報告當中，致使被評估者單從測評結果當中無法感受到企業對此次評估過程和結果的重視程度，也無法為企業的人事決策提供可靠的書面依據，并且其為人事決策所能提供的參考價值也會下降。

因此，測評結果應采用企業化用語，主要原因可以分為以下三點：第一，領導力測評報告和一般企業開展的心理測評等報告性質差距較大，因為一般的心理測評報告是為了確保企業員工的心理健康，并不會作為企業人事決策的依據，因此，其可以不必在乎企業化用語，而領導力測評報告則需要用企業的語言來進行論述，不管是被測評者的優點還是缺點，都是以企業為背景所得出的結論，并且要放在企業的背景下進行描述，所以說領導力測評報告要采用企業化用語;第二，企業化用語可以讓測評報告成為人力資源管理部門進行決策的重要依據，也能為企業的人事決策提供有價值的參考;最后，領導力測評報告當中的企業化用語能夠讓被測評者明白企業對于此次測評的重視程度，從而仔細測評報告中提出的不足，并找到合適的方法使其得到最大程度地改進。

（五）測評結果的反饋要具有啟發性

在領導力測評結果當中，必不可少的一部分內容是對被測評者提出的結果反饋，結果反饋不僅僅要詳細地說明被測評者存在的優勢和劣勢外，還應該對被測評者具有啟發性，從而促使其能進行改進和提升。在一家企業當中能夠做到領導者的位置，說明其必然具備過人之處，但是人無完人，被評估者必然也存在著不足，有些不足對企業的發展而言無關緊要，然而被評估者的某些盲點卻會對企業的未來發展產生十分嚴重的影響，同時，這些盲點也往往是被評估者向上發展的瓶頸。而這些被評估者自己很難在較短的時間內準確找出自身存在的盲點，但若是企業能夠幫助被評估者發現自身的盲點，并讓他們接受事實，那么對他們而言就是一個新的開始。當然，這種新的開始并非隨意就能被領導者接受，其需要測評師借助十分高超的談話藝術來幫助被評估者，而高超的談話藝術往往需要測評師在人性和人生上具有十分深刻的體會和感悟才能具備。

因此，領導力測評結果不僅僅需要在書面上對被評估者具有啟發性，企業最好應為被評估者提供良好的測評師與其進行深入的溝通，從而更快、更準確地對被評估者進行啟發，使其明白自身存在的盲點，并得到改進。因為對于企業內部的領導者而言，一旦得到測評師恰當的開啟，后續的發展和提升對其而言都是較為容易的。不過，企業應注意的一點是隨意對被評估者進行開啟可能會觸動被評估者的改變意愿而導致其產生逆反心理，因此企業所配備的測評師必須要注意談話時的語言技巧。

三、結束語

在本篇文章當中，先是詳細介紹了工作行為問卷法和人機對話測評兩種企業中較為常見的領導力評估方法，然后分析了領導力評估在人力管理中的應用。總而言之，企業通過領導力評估方法為領導者所具備的領導能力進行評估、培訓需求針對、人才盤點、梯隊建設以及能力發展等多個方面都提供了有效的管理工具。在企業的實際領導力評估中，所采用的方法自然不止本文介紹的兩種，但是企業的人力資源管理部門應該在眾多的領導力評估方法當中根據企業的具體情況選擇合適、高效的測評方法，從而使測評方法具有一定的前瞻性和系統性，并且也要讓測評方法的評估重點契合領導力發展的一些關鍵能力，例如系統思維能力、市場導向能力、趨勢把握能力、擔當責任能力、資源整合能力以及創新能力等，從而使領導力評估發揮出其真正的效用。

參考文獻：

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