輕資產企業成本管控存在的問題及對策探究

趙莉萍

[摘 要]“利潤=收入-成本”是眾所周知的等式。為了謀求利潤，企業不斷強調創收，但當收入無法顯著提升時，要想達成利潤目標唯有降低成本，如此，努力提高單位成本效能成為各企業管理者研究的重點課題。作為輕資產企業，在成本管控過程中的粗線條管理、項目人員配置與收入不匹配、費用管控不嚴等情況致使內部運營成本越來越高，資金周轉難以為繼。對此，筆者從精細化預算管理、人員配置以收定支、利用信息化手段等方面進行闡述，與其探討管控的問題對策。

[關鍵詞]輕資產企業;成本管控;重要性;問題;對策

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.35.097

1 企業成本管控的重要性

2020年一季度由于新冠病毒的影響，全國經濟基本處于停滯狀態。從房地產信息集成平臺克爾瑞系統公布的房產銷量來看，全國一季度房屋成交量較2019年同期暴跌90%左右，房地產業及至房地產代理業面臨著巨大的考驗。年度收入的下滑基本是注定了，為了戰略目標的達成，2020年企業所有人前所未有地意識到成本控制的重要性。

1.1 成本管控有利于公司有序運作

企業要想正常運作，離不開可用于周轉的資金。就如同巧婦難為無米之炊一般，沒有運營資金，想要有收入幾乎是不可能的，運營資金是價值創造的前提。同理，收入不足或應收賬款賬期過長導致的資金無法及時回籠，都會使得運營資金短缺，從而企業持續經營出現困境。有限的注冊資本、不足的收入、超長的賬期……開源成了難題，節流就變得舉足輕重，因為合理的成本支出也是企業正常運作的條件之一。

1.2 成本管控有利于預算和戰略目標的達成

相同市場環境下的企業競爭實質是成本的競爭。以盈利為目的經營企業，在收入受到限制或收入提升遭遇瓶頸的情況下，企業管理者無論是要完成短期的預算指標還是實現長期的戰略目標，都只有通過控制成本，努力提升單位成本收益這一途徑。

1.3 成本管控有助于提升管理能力

為保持市場競爭力，企業必須認真分析每項成本支出對企業價值創造的貢獻，并且也必須清楚地認識到不是每筆成本超支都是負面的，有些超支能給企業帶來更大的價值。同時，嚴密的制度結合管理，能規避舞弊犯罪，側面節余成本。因此，對企業管理者的眼界、魄力就有了更高的要求，并且每次決策都是不斷提升管理水平的契機。

2 企業成本管控存在的問題

2.1 粗線條管控，有申請就準用

雖然現在大多數企業內部都設置了內控條款及審核流程，但往往由于流程審核節點較多而并未達到預期管控效果。底層審核節點沒有決策權，附件恰當就通過審核;高層審核人審核事項太多，往往只關注他們當前關注的人或事，很多非必要成本“鉆空子”完成流程閉合。或有需求時就打申請，并未嚴謹核算過費用是否能帶來效益，或者帶來的收益是否能覆蓋費用的支出，“性價比”拋之腦后。企業管理者無法事無巨細考慮費用的必要性，致使管控粗線條現象的存在。

2.2 輕資產企業項目的人員設置與企業收入不相匹配

據《2018年上海統計年鑒》披露，房地產業的職工平均工資從2015年的57590元上升到2017年的70631元，人員固定成本2017年較2015年上升23%;租賃和商務服務業的職工平均工資從2015年的70742元上升到2017年的85619元， 人員固定成本2017年較2015年上升21%。然而，隨著國家對樓市調控力度的加大、銀行房貸收緊，以及各級政府限價，開發商的利潤空間不斷壓縮，自然而然房產代理企業的利潤空間也被壓低，開發商給到代理企業的傭金系數2017年較2015年下降約33%。在此種情況下，房產代理企業代理項目的人員配置必須考慮精簡。

2.3 信息化技術支撐不足，行政類費用不做管控，或不精簡

很多企業舍不得投入，認為信息化建設需要花大價錢，因此依舊沿用人工記錄手段統計各項信息。同時，對于有眾多分子公司或營銷機構的企業來說，行政費用往往是各自申請，在信息化技術條件的限制之下集團只單一審核而無法統計或統計形式粗放，從而忽視了人均費用的合理性。或者當有分子公司或營銷機構停業后，行政物資的清理馬虎，靠人力整理，無法進行合理再分配，致使未能將剩余物資做到物盡其用。

2.4 員工成本管控意識不強，想用就用

很多員工覺得成本管控不關自己的事，使用隨意，甚至仍然有先用后報備的情況存在。審核人或出于息事寧人或出于下不為例的考慮，逐一放過此種現象，從而非必要成本費用無法降低，成本控制成為紙上談兵。

2.5 企業所有者與管理者目標不一致，導致成本管控片面化

通常企業所有者除了希望達到一定的投資收益也希望完成戰略目標，以圖長遠發展。而企業管理者為了應對企業所有者對當年利潤的目標要求，往往對各項成本管控的方式只著眼于滿足眼前，而失去長遠籌謀，或者，管控手段缺乏創新和精細化管理認識。如此，成本管理手段逃脫不了片面化和短期效益化，如此造成種種的錯誤。這樣，很有可能為企業發展帶來負面影響，從而給企業戰略目標的達成帶來阻力。

2.6 項目立項不嚴謹，事中成本歸集不規范，事后成本分析不到位

首先，拓展人員只一味完成拓展指標，不管不顧項目質量，接進來就鋪人投成本;其次，對于為了配合管理目標需要調整組織架構的企業，基層員工了解不深，每當成本費用需要歸集到相應的成本中心或費用科目時難免胡亂選擇，以至于最終無法準確把握項目的運營成果;最后，對于項目的運營情況跟進不到位，復盤機制缺失，過往項目沒有數據積累，無法為后續項目提供有效借鑒。

3 輕資產企業完善成本管控的對策

3.1 通過細致的全面預算配合規范的流程審核解決粗線條管控問題

根據戰略目標或年度目標，預算按人頭、按月、按事項進行編制，當出現計劃外事項及時在年度預算范圍內調整月度預算。或出現了超年度的重大事件時，及時上報企業管理層決策是否有必要調整年度預算。分級設置費用審批權限，適當下放決策權限到各級，并實行追責機制，以確保每個流程的審核責任到人。

在企業內部建立資金計劃管理及總部借款制度，按月結合月度回款情況上報資金計劃。分子公司或經營機構累計回款不足以覆蓋支出的，按照缺口實行借款制度，由總部收取借款利息，以此促進現金流的正向發展。同時按周對下級單位進行資金劃撥，實現月度資金計劃復盤的同時，控制費用發生在計劃范圍內，鼓勵有計劃地運營工作。借此盡可能地最大化使資金達到高效利用。

3.2 項目體以收定支，后臺以現代化代替人工，實現人員效能最大化

仔細規劃項目上的人員排布，結合可能完成的收入情況及需要達到的利潤目標配置項目體人員。對于房地產代理公司，往往需要代理人員先到崗，然后才產生銷售收入。這種情況下，在開盤前人員的精簡鋪排就特別重要。盡可能縮短開盤前等待期的人員配置，也可以節約一大筆成本。

各級后臺職能人員，如人事、行政、財務、運營崗等，盡可能以現代化代替人工的簡單重復勞動。雖然短期內現代化系統的鋪排會耗費一定的資金，但從長遠效益來看，還是在成本上有節約的，同時也避免人力手工操作上的差錯，并且也能緩解企業招工難、用工貴的窘境。

3.3 加大信息化建設，設定行政檔案庫，優化資源配置，節約行政費用

每個分子公司或營銷機構需要正常運營，基本的辦公行政設備一樣不能少。但當這些公司因業務情況停運時，剩余的物資、設備再利用也可以節約一大筆成本。正所謂“開源節流”，開源能為企業帶來利潤，節流同樣能為企業帶來收益。如此，就需要企業有行政物資系統用于登記物資情況，便于調配。對于日常運營過程中產生的可控行政費用，也需要進行各公司、機構間的橫向比較，以控制成本的隨意發生。諸如此類的統計分析如果通過信息化技術進行處理可以大大提升效率。從長遠來看，加大信息化建設是企業高速發展的基礎，也是成本節約的手段之一。

3.4 加強制度管控，規范行為標準，納入考核范圍，建立目標成本責任制

企業通過各項考核、激勵的完善，鼓勵督促成本費用的控制;對于日常費用，如交通費、差旅費、交際費等明確費用發生的標準，提倡綠色出行，文明經商;通過制度杜絕員工肆意報銷的情況……同時加強內控管理，考慮能形成相互制約的內控方案，保證基層員工不敢隨便花，中層員工不敢隨便審，高層員工不敢隨便閉合的報銷運轉模式，以此達到降低非必要費用的目的。也可以建立部門目標成本責任制或運營機構利潤制，將成本控制的各項指標要求下達到各個部門單位，促使全員參與管控。如此也有利于發現成本管控的薄弱環節。還可以通過加入員工股的方式，讓公司全員參與到利潤分配，當員工和公司有了相同的期待后，自然也不會隨意使用費用。

3.5 實行合伙人制度，統一企業所有者與管理者的目標

為了使企業管理者能與企業所有者有一樣的目標追求，從而避免出現應對式的管理手段損害企業長遠發展的利益，筆者認為實行合伙人制度不失為統一兩者的思想與行為的有效方式。當企業管理者與企業所有者因利益目標捆綁在一起時，自然不會出現管理者為了眼前績效的達成而草率決定成本控制方案的情況，從而促使其從全局出發，為了與企業合貳為一的自身利益的實現多維度地思考各種管控方法。

3.6 財務人員加強成本事前、事中、事后工作

首先，事前抓好成本預測、決策和成本計劃工作，對新進項目的落地采用收益評估表制度，會同業務、財務、人事、行政、運營等必要人員根據毛利率要求共同評判項目的引進。其次，事中抓好成本控制和核算工作，加強全員培訓，無論是組織架構還是成本中心還是費用科目，做到全員知曉，杜絕費用胡亂歸集現象，按月及時梳理項目運營情況，從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。最后，事后抓好成本的考核和分析工作，在項目結束時制定結案報告制度，分析項目盈利或虧損原因，為其他項目提供參考依據，從而促進成本管控效果。

4 結語

收入、成本兩手抓才是提高利潤的根本方法，尤其是在收入瓶頸時期，降低成本的過程中任何一個環節都不容忽視。成本管理手段的片面化只會妨礙企業成本管理的整體效率的提升。故而，創新且健全的成本全周期管理手段需要企業管理者不斷思考。

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