復盤2019年：從員工關系到組織紅利

魏浩征

2018年是“大拐點”，社稅變革成為年度C位；如今，用“寒冬”來形容已過去的2019年或許并不過分；而對于2020年來講，如果說寒冬也將繼續，恐怕不會有人表示反對。

“數字化”員工關系

2019年，在員工關系領域內的熱門事件，基本上都與數字有關。

●251

2019年12月，華為前員工李洪元因離職補償金額與公司意見不一，后被起訴敲詐勒索，最終在被拘留“251”天后，因犯罪事實不清、證據不足而被釋放，華為也因此登上了熱搜榜單，引發網友廣泛熱議。2019年類似的“251”事件還有很多，比如：

騰訊2019年前三季度共發現查處違反“高壓線”案件40余起，其中60余人因觸犯“高壓線”被辭退，10余人因違法犯罪被移送公安司法機關；

優酷原總裁楊偉東因經濟問題被查，涉案金額一個億；

螞蟻金服數名前員工，受賄超1400萬元，其中受賄最嚴重的以非國家工作人員受賄罪被判處有期徒刑九年；

滴滴出行上半年查處了30余起內部違規事件，解聘了29人，其中10人被移送司法機關；

百度通報了12起內部腐敗事件，涉事的14人被辭退，部分員工被警方采取強制措施；

美團原市場部總監賴某等數名員工涉嫌非國家工作人員受賄罪，被警方刑拘……

●996

2019年3月，一個名為“996，ICU”的項目在GitHub上傳開。程序員們揭露這個“996，ICU”的互聯網公司，抵制互聯網公司的996工時制度。“工作996，生病ICU”，這句話在2019年成了許多人的口頭禪。

4月馬云公開發表的一段關于“能做996是一種巨大的福氣”的論述，再度引發爭議。人民日報、新華網等官媒也加入熱議大軍，一時間對于“996”的討論儼然成了社會熱點事件。

●61萬

2019年11月，一篇網易游戲公司患病員工自曝被公司非法辭退的文章突然引爆全網。網易在公開道歉后，又發布了一封內部說明信，網易表示，被裁員工在獲得N+1賠償后，又提起了勞動仲裁申請，要求公司支付其61萬余元的賠償，現雙方已經達成和解。

然而，即便網易致歉并與員工達成和解，外界的負面評價仍然不斷，網易儼然成了這個寒冬互聯網裁員“暴力”“冷漠”的代表。類似事件還有海爾4名員工因午睡被開除（微博熱搜顯示該話題閱讀量超過2億）；韋博英語深陷關店、破產和欠薪風波等。反觀部分外資企業，如三星、思科等，在2019年的裁員中則分別給出了N+5、N+7的高額經濟補償。

●260萬與21億

2019年9月，百度地圖前高管離職后自立門戶，因違反競業限制義務，被上海一中院終審判決賠償違約金260萬。同樣在9月，吉利汽車對威馬汽車提起訴訟，控告對方侵犯商業機密，并發起21億元的索賠主張，上海高院受理此案。

雖然雙方均未對具體細節予以公布，但威馬汽車自誕生伊始，就與吉利汽車的淵源頗深：創始人兼CEO沈暉曾擔任沃爾沃中國區董事長一職，而CFO張然、聯合創始人杜立剛、資深副總裁徐煥新、戰略副總裁陸斌等高管，都曾在吉利汽車擔任過要職。

北京一中院2019年10月發布了“涉競業限制勞動爭議十大典型案例”，說明競業限制、商業秘密類爭議在2019年呈高發態勢。

以上數字僅為冰山一角，說明員工關系已變得越來越敏感，傳統勞動爭議升維而變得“高級”且“復雜”。

在當今信息全透明的互聯網時代，員工已經成為“強個體”。經濟發展階段轉變的一個重要體現就是人們從基本的物質文化需要轉變為對美好生活的需要。“強個體”的需求已經從生理需求、安全需求、社交需求升級到了“尊重和自我實現”需求。

一個小小的、沒處理好的員工關系事件，由于數字技術、互聯網的發展，已經完全有可能對一家大企業造成毀滅性打擊。很明顯，這與傳統的員工關系管理是完全不一樣的。

社稅改革“步步驚心”，保就業壓倒一切

經歷了2018年社保稅征的“步步驚心”，在邁入2019年后，中央政府不斷發布降費減負的信息。“兩會”首次將就業優先置于宏觀政策層面。李克強總理表示，“穩增長首要是為保就業”，并強調“就業優先政策要全面發力”。

2019年4月，國務院辦公廳印發《降低社會保險費率綜合方案》，以減輕企業負擔、優化營商環境、完善社會保險制度為目的，要求確保企業特別是小微企業社會保險繳費負擔有實質性下降。

《降低社會保險費率綜合方案》從國家層面確定，自5月1日起，社保繳費新政正式落地。在繳費費率方面，城鎮職工基本養老保險費率可降至16%，并調整社會保險繳費基數為全口徑城鎮單位就業人員平均工資，合理降低部分參保人員和企業的社保繳費基數。

與此同時，社保征繳監管的力度也在加強。11月，人社部發布《社保領域嚴重失信人名單管理暫行辦法》。12月，國家稅務總局新設社會保險司（非稅收入司）與稅收大數據和風險管理司，為后續“社保入稅”的機構改革奠定基礎。

此外，生育保險基金并入職工基本醫療保險基金、國企資本劃轉社保基金、港澳臺居民在內地（大陸）參保的政策也相繼出臺。

2019年12月，國務院發布《關于進一步做好穩就業工作的意見》，提出全力防范化解規模性失業風險，全力確保就業形勢總體穩定。將階段性降低失業保險費率、工傷保險費率的政策，實施期限延長至2021年4月30日。參保企業面臨暫時性生產經營困難且恢復有望、堅持不裁員或少裁員的失業保險穩崗補貼返還政策，以及困難企業開展職工在崗培訓的補貼政策，實施期限均延長至2020年12月31日。支持企業與職工集體協商，采取協商薪酬、調整工時、輪崗輪休、在崗培訓等措施，保留勞動關系。對擬進行經濟性裁員的企業，指導其依法依規制定和實施職工安置方案等。

2019年，“保就業”壓倒一切，包括社稅改革。可以預見到，在2020年，“社保稅征”將會繼續，但改革的步子將會更加務實、穩健。

或許，低標準廣覆蓋，醫療、工傷等職業傷害的托底保障，會更為重要。與此同時，有關勞動關系與社會保險關系的底層邏輯理論與司法研究，也更加迫在眉睫。

“雇傭革命”掀起新一輪人才競賽

在保就業的大背景下，“靈活就業”“新業態用工”成了2019年的兩個關鍵詞。與之相對應的，是“去勞動關系化”所帶來的“雇傭革命”。

2019年8月，國務院辦公廳發布《關于促進平臺經濟規范健康發展的指導意見》，從五個方面鼓勵發展平臺經濟新業態，提出要切實保護平臺經濟參與者合法權益，強化平臺經濟法治保障，抓緊研究完善平臺企業用工和靈活就業等從業人員社保政策，開展職業傷害保障試點。部分地方政府也就新業態從業人員的勞動關系和社會保險、勞動保護等問題做出了一些嘗試。

在2019年12月國務院簽發的《關于進一步做好穩就業工作的意見》中，支持勞動者通過臨時性、非全日制、季節性、彈性工作等靈活多樣形式實現就業，明確靈活就業、新就業形態人員勞動用工、就業服務、權益保障辦法，并啟動新就業形態人員職業傷害保障試點，要求抓緊清理取消不合理限制靈活就業的規定。實習生和超齡人員參加工傷保險，也被寫進了有關文件中。

從勞務派遣到打著各種外包旗號的“人力資源外包”，從人事代理到“互聯網+社保”，再到過去兩年簡單粗暴地切入“財稅（或薪稅）服務”領域后涌起的“新靈活用工”，人力資源服務產業從來不缺乏行業新亮點。

在大庫社保、小庫社保存廢之爭繼續博弈的同時，政府倡導的平臺經濟、靈活就業、新業態用工，也會成為行業的新一輪軍備競賽。各種政策洼地、招商迅猛的產業園、各類靈活經營用工平臺、新業態用工產品等，也一定會如雨后春筍般涌現。

以“政策補貼”“財稅紅利”為著眼點的各種產業園，營造的是虛假的繁榮；國家提的靈活就業，未必是很多人力公司所做的靈活用工；而稅務部門、公安部門在2019年重拳打擊的人力資源公司社稅違法犯罪行為，已經為企業敲響了警鐘。

單純考慮成本的“去勞動關系化”所引發的“雇傭革命”，在“數字化”員工關系的背景下，還需要進一步的思考。真正的“雇傭革命”，首先要做的一定是員工賦能與員工活力的激發。

組織優化與組織紅利

無論寒冬是否延續，企業終將面臨的事實是，所有企業都已進入到一個比拼組織能力的時代。任何商業模式和增長戰略，在VUCA時代，都充滿了不確定性，但唯一能夠確定的，就是組織能力。所有企業的核心競爭力，最終一定是團隊的組織能力。

組織能力是企業的商業模式和戰略得以落地的關鍵，也是難以用金錢購買到的一種能力。中國的大多數企業，包括一部分已經取得階段性成功的企業，在組織能力方面都有著巨大的潛力。通過組織優化提升組織能力，進而向組織內部挖掘紅利，是2020年的突圍之道。

從人口紅利開始，資源紅利、政策紅利、全球化紅利、互聯網流量紅利，正在逐漸消失，中國企業的發展進入了新常態。出生率下降、老齡化提前，適齡勞動人口占比下降、社會保障負擔快速增長，政策環境日益規范，市場競爭越來越充分，信息變得透明化——企業要想獲得持續成功，必須要重新思考驅動方式。

勞動者的知識、能力越來越高，依托成本優勢的人口紅利必然會過渡到人才紅利；而人才以什么樣的方式組織起來，能形成多大的合力貢獻，正是組織能力的問題。組織紅利，就是通過強化員工精神、團隊戰斗力等層面的建設，打造出強有力的組織能力，讓團隊上下一心，利出一孔，通過強大的組織能力來贏得客戶。

可以從以下三個方面向組織內部挖掘紅利：

●企業文化的建設

企業文化看起來可能比較“虛”，但這其實是一件完全可以做“實”的事。比如，一個好的企業文化，至少要能夠就以下問題形成公司上下統一的答案：“我們為什么要成立這家公司？員工為什么來工作？僅僅是為了掙工資獎金嗎？我們未來會成為什么樣？要實現未來的目標，我們應該怎么做？”

企業文化并不是給員工洗腦，而是幫助員工獲得成功的軟性工具。對外可以提升應變能力；對內可以提升凝聚力；在技術層面，提高員工解決復雜問題的能力；在藝術層面，幫助員工找到意義感、價值感，從而獲得自驅力。

首先，打造明確的企業使命。使命是公司存在的意義，以及員工們來公司工作的目的。使命的背后是一種信仰，它所帶來的力量、團結性、團隊行為的改變，有極大的現實意義。

其次，重塑企業愿景。愿景是指未來的成長與成就感。當一家企業有著非常清晰的、員工們相信并愿意付諸巨大努力的愿景時，組織凝聚起來的力量是超乎想象的。愿景分為長期性愿景和階段性愿景，好的愿景應當是基于企業現實、能讓大家興奮、激發所有員工動力的。

最后，明確核心價值觀。明確組織認同、倡導的思想以及堅決不能碰的紅線。戰略大致正確，上下統一，組織力才能得到優化。在人均產值、人均利潤提高的同時，注重員工滿意度、客戶滿意度提升，使人力資本增值，組織才能獲得持續成功。

●激勵模式的機制

激勵模式兩大核心：一是要解決怎么分錢的問題，二是要有比物質激勵更具長期性的其他激勵手段。

任正非曾說：“錢分好了，管理的一大半問題就解決了。”單論怎么分錢而言，企業應當借鑒華為的分配體系，華為“人力資本：財務資本=3：1”的總體分配比例，以及華為的“全員虛擬飽和受限持股”、TUP（Time-Unit-Plan）等政策，說明華為對人力資本的重視，這早已不是一句口號，而是扎扎實實落地在了公司的分配體系當中。

分配模式很重要，但是，光靠金錢來做激勵，顯然是遠遠不夠的。物質激勵只能帶來短期的效果，更糟糕的是，它會讓員工失去對這項工作的內在興趣，降低員工繼續從事這項工作所需的長期積極性。因此，員工需要物質激勵以外的更多的驅動力，比如成長、讓世界變得更美好的動力、成就感等。

●組織模式的設計與創新

除文化與激勵外，組織紅利的激發，最終還要回歸到組織模式的創新上。20世紀發展起來的金字塔式科層制組織結構十分復雜繁瑣，無法適應新經濟、新技術和新生代人才的要求。所謂無變革，不發展。5G時代，組織的進化會更加強烈，去中心化的趨勢也勢不可擋。

創業九年成為史上最年輕世界五百強企業的小米，其創始人雷軍在榮獲2019年復旦企業管理杰出貢獻獎時，分享了其最核心的管理思想，那就是“簡化管理”“不要過度管理”。

被達沃斯世界經濟論壇評為全球未來領袖的塞氏企業CEO里卡多·塞姆勒也認為，規章制度人為限制了員工的潛力，束縛了他們擴大工作范圍的可能性，阻礙了他們的工作積極性。那些復雜的規章制度往往阻礙了企業的創造力和適應性。

組織模式創新，首先應當是企業領導人思想上的解放；然后是建立信任、協同、共享的文化；再把組織做“小”，充分授權，充分激發人才的能量；最后才是具體的組織模式與用工模式重構，逐漸形成自身的企業生態圈。

文藝復興時期，莎士比亞高呼“人是宇宙的精華，萬物的靈長”，人本主義開始了首次興起。數字化已讓工業化時代下的“人口紅利”銷聲匿跡，敏智時代下的“組織紅利”正方興未艾。通過組織優化、組織能力建設，將員工內心深處的好奇心、成長、成就感、自驅力激發出來，真正經營好人力資本，將形成人本主義的第二次興起。

組織紅利的背后是“關系”，新經濟、新技術讓各種“關系”開始重構，組織紅利帶來的將是真正的人才紅利、效率紅利、人心紅利。對于人力資源服務行業而言，輸出的所有服務，必須是能夠切切實實地幫助客戶提升組織能力的。

美國在GDP僅3%-4%的增長環境下，誕生了許多偉大的企業：沃爾瑪、星巴克、微軟、蘋果、亞馬遜、谷歌、臉書、奈飛、特斯拉……很多偉大的企業，恰恰是在“寒冬”時成長起來的。

能驅散寒冷的是人，組織紅利能讓企業在嚴冬抱團取暖；萬變不離其宗，企業所面臨的最大挑戰，永遠是自己。

目前，學術專業的界限已經越來越模糊。客戶眼中只能看到問題，而且問題越來越復雜。要想真正滿足客戶多元化的綜合需求，解決問題的方案也必須實現跨界與融會貫通、專業化與場景化、一體化與協同性。