國企績效改革，穩中求“變”

肖義平

如今，中國經濟的發展依靠創新驅動模式，企業不僅要看到人才所處的位置、狀況，更重要的是要預測未來需要的核心人才，挖掘他們的潛力。隨著新一輪國企改革已邁入關鍵期，從監管、產權、經營層面上全面深化國企改革，培育具有全球競爭力的一流企業逐漸成為一個系統性的大工程。

“變”是經濟新常態的主旋律

目前，從整體的國際形勢來看，世界格局正變得越來越復雜，邊界也愈加模糊且難以預測。VUCA時代，時代的模糊性、易變性、不確定性和復雜性正不斷增加，這是整個經濟領域的一個主旋律。人力資源在經濟新常態下主要有以下三點變化：

●多樣性

在未來的經濟新常態下，人力資源多樣性將會很快顯現，包括文化與教育背景、價值觀念、行為方式等的多樣性。

●高流動性

近年來，隨著新興部門、新興行業的不斷涌現，勞動的場所、方式也在不斷變化，這種形勢使得人才常常處于選擇之中，容易引起大范圍的、劇烈的人才流動。目前，很多企業都表示校招越來越難了，而又有大批應屆畢業生面臨著找不到工作、不愿意工作的窘境，因為他們生存的方式、選擇越來越多。

●潛力成為人才最重要的資本

在經濟新常態下，外部環境的不確定性給企業帶來了巨大的想象空間，但也加大了人才定位的模糊性。如今，中國經濟的發展依靠創新驅動模式，企業不僅要看到人才所處的位置、狀況，更重要的是要預測未來需要的核心人才，挖掘他們的潛力。

在這種情況下，對于人力資源管理而言，組織形式、薪酬體系、績效體系如何實現人才和創新的最佳驅動是值得深思的問題。近兩年來，深化國企改革的進程再次提速，進一步觸及深層次利益格局的調整和制度體系的變革，全面激發國企活力，充分調動國企人才積極性，完善分配體制改革刻不容緩。然而，國有企業在人力資源管理方面仍存在以下四個問題：

第一，動力不足。動力不足是指層級固化，管理人員能上不能下，薪酬能升不能降，員工能進不能出，員工個人的發展往往會受到職數的限制，容易遇到發展瓶頸。

第二，能力不足。能力不足是指人力資源缺乏合理的流動，員工能力的發展速度與企業的發展速度及要求不匹配。

第三，活力不足。活力不足是指人浮于事，員工被動工作，缺乏積極性，且工作效率低下，企業沒有設置考核或者考核完全淪為一種形式，“大鍋飯”現象仍然存在，沒有體現出按勞分配的原則。

第四，凝聚力不足。凝聚力不足是指企業對人才的吸引力下降，團隊的戰斗力較低，員工積極性的調動較困難，雖然從表面上看，員工間一團和氣，但其工作的協作程度明顯不高。

人力資源在“變”

人力資源的發展經歷了四個階段，即人力管理、人事管理、人力資源管理、人力資本管理或者戰略人力資源管理。在人力管理階段，管理的思想是把人的價值等同于機器，管理工具和人才的標準是計時計件，人作為一種自然因素起作用。

在人事管理階段，管理的理念為人崗匹配，管理工具的標準是崗職體系、崗位說明書、任職資格體系，人才的標準是資歷、學歷、經驗等。

從20世紀80年代末期到90年代初，中國進入了人力資源管理階段，此時對人才標準的評判主要是依據過往的業績和結果，注重當前或短期績效目標。在薪酬和績效方面，更看重個人的能力因素。于是很多企業都實現了寬帶薪酬，不同于一個崗位一個薪酬，而是一個崗位多個人可以有不同的薪酬，所以KPI、平衡計分卡等管理工具十分盛行。

最后一個階段是人力資本管理，在這個時候，管理工具和指導思想是管理潛力、管理勝任力、管理未來，所以管理工具主要是KCI和OKR，實行全面薪酬管理不是一個單一的管理工具，而是一個體系的概念。

從這四個發展階段來看，針對不同的經營環境、不同的發展時期，人力資源管理采取了不同的管理思想、管理工具和方法，所以這也決定了在企業中人力資源并不是主流程，而是非常重要的輔助流程。

薪酬和績效都離不開價值

薪酬和績效之間存在著一定的邏輯關系。本質就是價值，只有創造了價值，才有價值產生，這實際上是一個價值創造、價值評價、價值分配的過程。薪酬和績效，就在圍繞價值做文章。

價值的創造，是把“蛋糕”做大；價值評價是論功，是評定功勞之大小；價值分配是論功行賞——這就是薪酬績效管理的本質。

價值創造是價值評價的前提，價值評價是價值分配的依據，而價值分配是價值創造的動能，這是一個正向循環，叫作激勵。同時，反過來講，價值創造是價值分配的基礎，價值分配是讓改進價值評價的方法和工具，價值評價又牽引著價值創造。所以，用什么樣的機制和體系來使價值評價和價值分配起到正向作用，最后創造價值，并把“蛋糕”做得更大，是當今人力資源管理者要著重考慮的問題。

薪酬績效管理沒有最好，只有合適

筆者發現在以往的一些管理咨詢經驗中，一些國有企業存在著論資排輩、薪酬與績效脫節、薪酬水平與市場價位失衡、薪酬分配方式單一、薪酬水平偏低、薪酬設計不科學、忽視薪酬體系與企業戰略的匹配、缺乏對薪酬的總體管控、下屬機構各自為戰、福利分配過程存在國有資產隱形流失等問題。同時，不少企業對薪酬績效管理的認識也存在著一些誤區，比如認為公平就是平均；績效考核就是績效管理；績效包治百病，卻忽視了員工的參與；過分依賴物質回報；績效管理就是為了發獎金；績效文化的缺失；唯求全面而錯誤拼盤等。

美國《商業周刊》的調查表明，企業成功的第一要素就是績效管理。然而，對自己公司的績效考評不滿意似乎是個普遍的情緒。據調查，只有不到5%的經理和員工對其公司現有的績效考評流程感到非常滿意。

實際上，績效管理確實十分困難，可謂是企業管理的十大難題之首。因為這會涉及管理的問題，而管理是一門實踐科學，所以在VUCA時代，人力資源管理者如果不進行深度的思考和挖掘，探索出適合本企業的薪酬績效管理模式，將會給企業帶來災難性的后果。

國企薪酬績效管理面臨的挑戰

國有企業在薪酬績效管理中通常存在如下問題：

一是考不準。大多存在走形式，走過場的現象，造成了平均主義“大鍋飯”，多勞難多得的局面；二是考不服。為了給部門員工爭取利益，各部門經理大多會給部屬打高分，而且因為寬嚴尺度不一致，不同部門的分數無法進行橫向比較；三是考核結果不敢用。因為考不準、考不服，所以考評結果不敢用，績效考評成了走過場，員工不重視，難以起到預期的作用。

另外，考評結果出來后，員工難免產生考評不公正的懷疑和意見，質疑甚至攻擊企業的考評方式和人力資源部門，各部門經理也不敢向員工反饋考評結果。

以人為本，以創新為魂

人力資源管理工作的最終目的，是調動員工的兩個積極性，一是工作積極性，二是學習積極性，工作積極性就是把目前他要做的事做好，學習積極性就是把未來要做的事做好。

對于員工來說，沒有廣闊的職業發展通道，就難以看到發展的希望；得不到與付出相匹配的薪酬待遇，就會產生不公平的懷疑，最終影響到工作積極性和學習提升的積極性。

對于企業來說，如果管理無法讓員工看到希望和公平，那么就難以吸引、任用、培養并留住優秀人才，進而影響企業戰略目標的達成。

以人為本，以創新為魂，是基于組織對人才、個人對組織的需求的科學設計，是為實現組織和個人的共同成長而創新出的一套全面人才管理和新時期人才管理的體系。全面人才管理有三個特點：一是一體化，即所有人力資源工作一體化；二是本土化，與中華五千年的文化相結合；三是全面化，將西方科學的管理內容與中國管理哲學融為一體。一體化的薪酬績效管理，即要建立一種機制，通過內外部環境的分析，以管理思想為基礎，以戰略梳理為起點，以高質量為向導，設計以利益為驅動，以個人利益和組織利益的統一為最終結果的自動運轉體系。

薪酬績效改革的實踐探索

要構建以職業發展體系為牽引，以一體化薪酬體系為杠桿，以全面績效評價為核心的薪酬與績效體系。

●以職業發展體系為牽引

很多企業都具有職業發展體系，比如橫向的輪崗制度體系、Y形雙重職業通道、多重職業發展通道等。也就是說，一定要明確職業發展通道和任職資格，這個是起點。

●以一體化薪酬體系為杠桿

在薪酬設計中，要樹立為績效付薪的理念，建立與職業發展通道有效銜接、適度體現崗位價值差異、便于績效考核結果應用的動態寬帶薪酬體系，從而發揮薪酬的吸引、激勵與保留作用。

如上圖所示，在一體化的薪酬績效體系中，員工的職業發展通道和任職資格都以職業發展通道為牽引，是指員工能清楚地看到職業發展通道，從而建立對職業前景的希望；以崗位價值為支撐，是指多重的崗位有多重的價值甚至多重的系數，在此基礎上進行寬帶薪酬設計；以考核的結果為應用，是指最后的薪酬根據考核的結果而定。這種一體化薪酬體系具備四大優勢：

第一，將員工職業發展通道與寬帶薪酬有效結合。打破晉升天花板，讓優秀員工即使不走管理通道也能獲得薪酬提升。

第二，與績效考核的結果緊密的動態調整。通過與績效的緊密結合，讓員工看到通過努力可期望的薪酬水平。

第三，發展空間一目了然。崗位價值、員工職業發展過程中的職級，均在薪酬表中體現，可以方便快捷地確定某個員工在表中的位置及其未來的發展空間。

第四，一套體系多種功能，簡便操作，靈活調整。企業可通過調整表中的部分要素，實現對全部或部分崗位薪酬標準的調整，而不破壞體系的完整性，人力資源部門可自行操作調整，不需要借助外力。

●以全面績效評價為核心

其核心理念是以信任為基礎，以尊重為關鍵，嚴管與厚愛相結合，調動各級人員積極性，激發正能量，進而提升績效水平。通過考核機制調動積極性，使員工主動請纓，自覺自愿地設置挑戰性目標。信任和尊重管理者，加大各級領導的管理責任，督促各級領導發揮自身的作用。同時，信任和尊重被管理者，以肯定為主，鼓勵員工自我總結、自我反省，激發進取心和主動性。

這種一體化薪酬體系，關注了員工的一貫表現和全部工作，既看顯績又看成績，既看基礎又看發展，將定量定性相結合，以定量為依據，以定性為基礎評價，解決了過去在人力資源管理過程中薪酬和績效存在的一些問題，體現了如下特點：

一是真實性。既看結果又看過程，關注一貫表現和全部工作。評價者和所評價內容契合，即使是主觀量化，也是真實反映，例如考評團隊合作時，通過機制設計，讓管理人員在評價下屬時自愿拉開差距并進行客觀評價，不做“老好人”。通過匿名評價、機器自動匯總分數等方式讓評價者敞開心扉，敢于說真話。

二是公道性。評價內容、權重設置能夠得到員工認可。所有相關人員都有發言權，可以解決由于評分尺度、部門人數不統一所造成的不公平問題。所有人員都統一按照績效考核結果晉升。

三是可比性。通過增加對比法，使得員工之間、子分公司或部門之間可以橫向比較。通過等值換算統一評分尺度，使分數具有可比性。

四是引導性。通過給予上級較大權重，提高員工的執行力；通過部門之間的互相評價，引導形成團隊協作的文化；通過下屬單位對總部部門進行滿意度評價，加強總部服務下屬單位的意識。