變弱，是從世界變小開始

張彭躍

很多公司都存在這樣的典型案例：大量專業技術人員幾乎一輩子都在某一細分領域工作，在其所屬的細分領域取得了不錯的成績，成為公司不可替代的人才，但是從不主動或刻意涉及其他相關領域，或是提升自己的管理或其他技能。公司進行領導梯隊建設時，也基本不會考慮他們。一是因為他們缺乏基本的管理技能，二是害怕把他們提拔了，他們原來的工作沒有人能夠接手。

管理思想家埃米尼亞·伊貝拉在其新書《能力陷阱》中指出，規避能力陷阱需要我們做出巨大的改變，而這種改變并非是傳統觀點所認為的由內而外，而是由外而內發生的。一個人的思維方式是很難改變的，因為改變需要外在經歷。如果不是由外而內地改變，我們的自我認知會被過去所禁錮，從而導致思想和行為也無法改變，陷入一個又一個陷阱。沒有人會比自己更適合給自己進行定位。改變的矛盾在于，改變想法的唯一辦法就是要做一些之前沒有做過的事，而這些事正是之前的想法所不認同的事。

避免能力陷阱：重新定義你的工作

亞里士多德發現，一個人如果表現得很有美德，那他最終會成為一個有美德的人，即多做好事就會變成好人。社會心理學家的研究證實了這一說法，一個人若改變了他的想法，是因為他的行為先發生了改變。簡單來說，改變是由外而內，而并非由內而外產生的。正如管理專家理查德·帕斯卡爾所說：“成年人更傾向于先做而后產生新的想法，而不是先想再以一種新的方式去做。”

一項關于“成年人學習方式”的研究發現，一般情況下的學習順序是“先思考，后行動”；但是在一個人的改變過程中，學習順序其實是相反的，你想要成為什么人，就要像這類人一樣去做事，即“先行動，后思考”。因此在改變的過程中，我們會先看到結果，之后我們才會開始思考，把外在經歷內化為經驗教訓。

實現“由外而內”的轉變并非是一件一次就能成功的事，而是一個不斷檢驗舊的假設，提出新可能性的過程。過去的成功會造成一個能力陷阱。所以要實現轉變，最好的出發點就是先重新定義工作。

●與不同的人和團隊建立橋梁

傳統的方法是如何帶領一支團隊的？不外乎以下步驟：設定一個清晰的目標；給每位成員分派一個清晰的任務；管理團隊內部動態以及規范；定期進行交流；關注團隊成員的心理情況并給予他們認可等等。

然而研究發現，這些傳統的領導方法并不那么有效，那些擁有卓越成就的領導者并不把時間花費在各種內部事務上。相反，他們會作為團隊內部與外界環境之間溝通的橋梁，他們的時間大多花在外部活動上。他們在外走訪，以確保團隊能夠得到正確的信息和資源，然后有選擇性地傳達給大家；當產生爭議時，確保其所帶領的團隊能獲得上級的認同。此外，成功的領導者也會關注其他團隊都在做什么，可以從他們那學到什么，這樣就不用再費時費力做重復的工作。

陽獅銳奇媒介購買部門前首席執行官杰克·克魯茲就將自己的角色描述為“連接者”：“我是讓其他20個媒介總監都說‘是的，我們為他工作的那個人，并且我知道，他們都認為在專業領域內他們比我強。而我的工作是把他們聚集在一起。因為我知道一些他們所不知道的事，這正是我的必殺技。”

與那些只注重團隊內部管理的領導相比，一個能從外部獲取想法、獲取反饋，并時刻關注組織內部變化的領導者，更有能力產生有創意的產品，或是提供更新穎的服務。他們在建立“橋梁”時所獲得的外在表現力，讓他們總是能夠提出新觀點，學會有組織性地從大局看問題，從而設定發展方向。

●預見新的可能性，做一些“有遠見的事”

是否能夠展望未來以及把這種憧憬傳遞給他人，正是區別領導者和非領導者的一項重要能力。大多數人都能很容易地說出目前的工作中缺少什么，有什么不滿意或是無意義的地方，但卻沒有一個“有遠見”的想法。事實上，每個人都想做些“有遠見”的事，但是該如何付出實際行動呢？以下這些能力是優秀職場人發展遠見的一些具體方法：

感知環境中的機遇與威脅。簡化復雜的環境，通過想象融合一些表面上看起來似乎沒有聯系的事情，預想一些可能會觸及組織底線的事。

提供戰略性指導。鼓勵發展新業務，定義新戰略，從大局的角度做決策。

鼓勵他人展望未來。提出一些挑戰當前情況的想法，接受成員提出的新的做事方法，把外部觀點傳達給成員。

提升影響力。利用各種機會和場合打造自己的個人品牌，提升影響力。

●將想法與個人經歷結合

管理學教授杰·康格研究發現，當人們在某個“正確的時間”提出一些能引人注意的想法時，就會被認為 “有領袖氣質”。同時研究也發現，有魅力的領導者還有另外一些特質：人生閱歷豐富，信念堅定；能通過講述個人故事來與他人進行良好的交流；他們的想法與實際所做的事之間有很強的一致性。

如何與外部建立聯系，規避能力陷阱？第一件事就是把自己的工作當成一個平臺，學習并去做一些新事務。

增強對形勢的定位感。一個領導者需要了解其所在行業的大背景：新技術會如何影響行業？不斷變化的文化期望如何改變產業在社會中所扮演的角色？勞動市場的全球化如何影響公司的招聘和擴建計劃？好員工可以拿出完美的業績成績，但領導者卻能在以上問題中提升他們的外在表現力。了解所在行業的大背景需要良好的形勢定位感，要能在廣闊的信息海洋中感知到那些重要的事。

接觸專業領域之外的項目。很多人在做自己分外的工作時都會有所猶豫（或者抱怨）。畢竟，我們都掙扎著想為個人的生活贏取一些時間。但對于優秀的領導者來說，與繼續發展職能內的技能相比，從一些跨職能業務中獲取經驗是一個更好的選擇。

參與外部活動。你在組織外所扮演的角色對于學習和實踐新方法來說是非常重要的，它能提升你受關注的程度。更重要的是，能改變你對自己有限的認識并提升職業前景。覺得自己停滯不前的職場人不妨多去參加行業會議或者聚集各行業精英的沙龍來增長見識。

結合個人經歷講好故事。TED演講有一個小秘訣：以演講者的個人故事開場，引出想要表達的觀點。只要觀眾被故事所吸引，演講者想要表達的觀點——技術或是科學的部分就更容易被聽眾接受和記住。無論演講者想表達的東西有多晦澀難懂，都可以通過親身經歷來將其具體化。

放松日程安排。越是在最忙的時候，越需要空出一些時間來應對一些意想不到的事。如此才能像一些有成就的管理者們所說的那樣，用空出的時間來提升自己的領導力。

避免人際關系陷阱：建立良好的人際關系網

通常情況下，大多數人都自然而然地被那些與自己相似的人吸引。同時也會由于“懶惰”而只接觸那些容易接觸到的人，因為這樣不需要付出太多的努力。

讓人們不去擴展人際圈的陷阱思維有以下四種：經營人際關系網絡不是一份具有實質性的工作；經營人際關系網絡是在利用別人，是一種很虛偽的行為；通過人際關系網絡獲得回報需要一個長期的過程，還有更多比這更緊急的事情要處理；人際關系應該自然而然地建立起來，不需要苦心經營。

上述思維陷阱會蒙蔽人們的雙眼，讓人患上“自戀”和“懶惰”綜合征，讓思維變得更狹窄。待在一個既舒適又封閉的圈子里會讓個體和團隊都經不起外界環境的變化，遇到突發情況時只會措手不及。更糟糕的是，這會讓領導者因無法給依賴他的伙伴提供新的信息而讓對方覺得其效用越來越低。毫無疑問，我們需要建立起屬于我們自己的一些人際關系網絡。人際關系網絡至少分成三種類型：運營關系、個人關系和戰略關系。

運營關系的目的是管理每日任務，確保任務有效完成。主要關系大多由工作和組織結構決定。我們依賴運營關系中的人來把工作做好，包括下屬、上司、公司其他部門以及公司外的供應商、經銷商和顧客等。

個人關系的目的是在個人生活和專業領域里發展，能愉悅自己并讓自己獲得進步。個人關系大多是外部關系，包括朋友、家人以及通過工作、校友會認識的人。

戰略關系的目的是了解所在的環境并提出戰略性意見，從而獲得支持。戰略關系是在我們未來發展道路上可以幫助我們的關系，它能夠讓我們的創意被投資者看中并購買，能幫助我們獲取所需要的信息和資源。

這三種關系都是我們所需要的。良好的運營關系幫助我們處理當前的內部事務，個人關系幫我們提升個人發展空間，而戰略關系則幫我們找到新的商業方向。三管齊下，才能提升領導力。歷史學家史蒂夫·約翰遜發現，在每一位偉大思想家的背后，都有一個多元化、相互聯系以及動態變化的人際關系網絡。“這并不是一群人的智慧，而是一群人中某一個人的智慧。也并不是說他的人際關系網絡是強大的，而是說，由于他加入了這種人際關系網絡，他才變得聰明起來。”要像一個領導者一樣思考，首先要建立一個新的人際關系網絡。

很多領導者不愿意把時間和精力投資在一件短期內無法獲得回報的事情上。但是實際上，建立人際關系網絡可以說是領導者轉變外在表現力的唯一方法。不試著去做，怎么能發現它帶來的好處呢？

所以，現在就行動起來吧，把人際關系圈延伸到團隊或是部門之外，甚至可以是自己所從事的行業外，發展一些新的專長；了解要晉升到更高職位所要遵循的職場規則；在公司外部建立聯系，然后利用在外面所學的去和公司內部不同的人建立聯系，從而增加運營業務之外的價值等等。

避免真實性陷阱：朝更多方向發展

在現實生活中，每個人都有想要做真實的自己的強烈愿望，很多人經常說：“我要做我自己?！钡悄愕降紫胱鍪裁磿r候的自己？過去的自己？現在的自己？還是未來的自己？很多時候，我們其實只是想做那個在安逸環境里沉淪的自己，做那個在封閉環境里消磨時光的自己，做那個穩定體制里無所事事的自己，做那個被我們過往認知所限定的自己。

其實，我們能學到東西的場合恰恰也正是我們自我認識會面臨挑戰的時候，這就是為什么在成長的道路上，很多人會覺得自己面臨著失敗或是虛假的兩難選擇。

通過研究發現，在以下三種情況下人們更容易陷入“真實性”陷阱：

第一種情況是，在轉變角色時，一些人很難與團隊保持一個合適的距離，不是太近就是太遠，把自己的想法都藏在心里不說出來；

第二種情況是，一些人認為自己不需要出售自己的觀點，或是不需要刻意地去鼓勵其他人。他們不會做一些費勁的事去和別人建立關系，因為他們認為那是在“利用別人”；

第三種情況是，一些人通過真實的自我“透鏡”過濾掉一些不好的習慣，他們說服自己，不自然的領導風格所體現出來的不正常的東西，正是提高自己效率的重要方面。

在這些情況下，人們會比平時更容易陷入自己的行為準則和周圍環境對領導者行為準則之間的盲區。而正好在這些情況下，我們能夠提升自己的外在表現力，所以它們其實是非常重要的。

真實陷阱會阻礙我們的發展，因為它會讓我們覺得那個真實的自己只存在于過去。我們只有擺脫這個過去的自己，才能獲得進步。

避免真實性陷阱的唯一辦法就是嘗試一些新事物，嘗試著朝不同的方向發展自己。

●像藝術家一樣偷師學藝

觀察自己偶像的言行舉止，記錄下自己要從他們那里學習到的東西，不斷地改變自己，直到找到最真實的自己。

●設定“學習目標”，而不僅僅是“表現目標”

心理學家卡羅爾·德韋克經過一系列獨創性實驗發現，對我們在他人心目中的形象的擔憂會阻礙我們學習一些新的或是不熟悉的東西。當人們所追求的目標是所謂的“表現目標”，他們就有動力在別人面前表現自己有價值的特質，如聰明、謙虛，他們還希望找到與其有著同樣特質的人來證實自我形象的價值。相反，如果人們所追求的目標是“學習目標”，他們就更有動力去發展自己當前擁有的有價值的特質。

●學會靈活講述自己的故事

用不同的方式去講述自己的故事；根據情況講述不同的故事；不斷地修改，就像不斷修改自己的個人簡歷一樣。

●螺旋式成長

優秀的領導者需要經歷一個不斷的、螺旋式成長歷程。

階段1：發現差異。發現目前的你是誰和你想要成為什么樣的人之間的差異；增加采取行動的緊迫感。

階段2：只加不減。在不放棄舊的角色或行為方式的基礎上，增加新的角色或行為方式；增加外在表現力，獲得一些容易得到的成果。

階段3：混亂迷茫，遭遇挫折。把時間和精力花在新舊角色轉換或行為方式上，難免會讓人感到筋疲力盡；受到周圍人對于以前的那個你的肯定（對現在這個你的否定），從而使進步之路受到阻礙。

階段4：重新設定前進方向。遭遇挫折說明是時候將外在表現內在化了：通過反思新的經歷來重新檢驗過去的目標，從而提出新的目標。

階段5：內在化。讓自己的新身份固化，以使改變繼續進行下去。

總之，無論是努力做一名能力突出的領導者，還是致力于成為一名優秀的領導者，我們其實都要面臨一個挑戰：別僅僅去思考，而是要先行動起來——改變做事的方法，重建并利用人際關系網絡，改變展現自己的方式，提升外在表現力，刷新自己對領導力的理解。唯有行動起來，才能知道關于自己、關于工作，我們還需要做些什么。