企業(yè)閃電戰(zhàn)：瘋了一樣沖過去，或者慢慢死去

梁寧

過去幾年，我們看到了很多閃電式擴張的企業(yè)：滴滴、美團外賣、拼多多、快手、抖音、瑞幸……這些企業(yè)幾乎都是短短幾年時間，從一家初創(chuàng)公司迅速達到了巨頭的規(guī)模。他們成長的每一天、每一步都伴隨著爭議、唱衰和質疑。

在我看來，領英創(chuàng)始人里德·霍夫曼寫的《閃電式擴張》這本書里提出的觀念和操作，解答了過去幾年我們很多人非常困惑和痛苦的一些問題。

過去幾年，我和不少實現了閃電式擴張的勝利者交流過，當然和更多的曾經參與了“閃電戰(zhàn)”，然后敗下陣來的創(chuàng)業(yè)者交流過。

我之所以覺得《閃電式擴張》是一本重要的書，因為這本書概括出了過去這些年“閃電戰(zhàn)”中讓大家拉開差距，進而決出勝負的關鍵，我把它稱之為“野蠻人法則”。

面對不確定的市場，優(yōu)先考慮的是速度，而不是效率

直到今天，還有很多朋友懷念早期的易到用車，覺得體驗很好。

2010年5月，周航用自己的1000萬元創(chuàng)辦易到。周航對易到服務理想的設定是：易到的司機溫和有禮，談吐不凡，易到的用戶是中國高收入階層。

易到曾設計過一個小功能，司機接單后，會收到用戶喜好推薦，例如乘客是否想和司機聊天，以及對車內音樂的偏好。

周航是網約車的先驅，3個月后，卡蘭尼克才在美國成立Uber。2年后的2012年，程維才用80萬元啟動了滴滴的創(chuàng)業(yè)。

為什么會輸掉這一仗？在面對野蠻人的瘋狂進擊時，周航選擇繼續(xù)采用文明人的方式，不希望卷入野蠻戰(zhàn)爭，而是獨立發(fā)展。

里德·霍夫曼的核心思想是：面對不確定的市場，優(yōu)先考慮的是速度，而不是效率。為了速度，你要接受混亂、容忍糟糕的管理、忽略客戶的投訴、募集超額的資金——讓火焰燃燒！速度優(yōu)先，用最快的速度，拿下最大的地盤。

這個提法非常反常識。這也是周航看到滴滴燒錢補貼、混亂管理、產品重復開發(fā)、資源浪費等做法，他無法認同的原因。

周航成功過一次，他認同的是商業(yè)常識、道德、經濟學原理，以及一個大家都認同的理念：沒有效率的增長，是慢性自殺。但是滴滴贏了。

之后的幾家閃電式擴張企業(yè)幾乎重復了同樣令人詬病的路徑。對每一個新市場、新大陸啟動的蠻荒之戰(zhàn)，幾乎都是文明人輸了，野蠻人贏了。

我們錯在哪里？里德·霍夫曼的答復是：階段。

市場與企業(yè)的不同階段，應該有不同的作戰(zhàn)模式。《閃電式擴張》這本書談了四個階段的不同作戰(zhàn)模式：海盜、海軍陸戰(zhàn)隊、統(tǒng)一大陸的軍隊、警察。

上世紀80年代，喬布斯有一句著名語錄：“當海盜比加入海軍好”。很多初創(chuàng)企業(yè)都像海盜一樣，依靠冒著風險進攻活著。

這句話有點繞口，漁民出海打魚也需冒風險，但他不用進攻。山賊要靠進攻活著，但是他生活在山上的風險并不大。而海盜是冒著風險進攻才能活下來，并且一旦暴露，就會引來打擊，來打擊它的一定是比自己更強大更成熟的對手。

所以，海盜沒有什么正式流程，要依靠靈活性，依靠組織成員對彼此的熟悉和默契，判斷機會快速出擊，承擔成熟公司不能或者不愿意承擔的風險，用這種方式，取得創(chuàng)業(yè)第一階段的積累。

走出海盜的草莽時代，當你擁有更多的資源，就需要更大的組織來管理運營這些資源。你不可能一直在江湖或者在大海中漂泊，而是需要建立自己的根據地，把根扎下來。這就會走上海軍陸戰(zhàn)隊階段、軍隊階段和警察階段。

海軍陸戰(zhàn)隊階段攻下海灘，軍隊占領國家，警察維持秩序。

小米在前幾年的閃電式擴張階段，就屬于海軍陸戰(zhàn)隊攻下海灘那個階段。雷軍在當時說過一個著名的小米管理特色：去管理化。

當時的小米只有三層構架：高管、核心主管、員工。那時小米的辦公布局是：一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn)，能一竿子插到底地執(zhí)行。幾個合伙人互不干涉，如果沒有什么事情，基本上都不知道彼此在干什么。大家都是自己的事情自己說了算，這樣保證了快速決策。

就像《拯救大兵瑞恩》電影里拍的諾曼底登陸，每個小隊帶著自己的人，頂著壓力沖上去。這個時候，與其說全員被首席執(zhí)行官領導，毋寧說全員面對市場的炮火，面對各種內外反饋和內外混亂，靈活應變。

諾曼底登陸的時候，沒法計較誰多開了一槍少開了一槍，也不能像管理警察那樣精益管理。這個階段一切的追求，只能是如何快速移動，拿下這個陣地。

雖然手上的子彈都打出去，也未必能拿下陣地，但是如果在這個搶灘階段，為了節(jié)省子彈而不敢開槍，猶豫不決，在兇悍的對手面前是難以拿下陣地的。

所以，過往幾年的幾場閃電大戰(zhàn)，一個個陣地都是這么得的，也都是這么失的。滴滴與易到對補貼的態(tài)度是分水嶺，快手和抖音對推廣的態(tài)度，其實也是分界點。

優(yōu)秀工程師和產品經理做出的快手，曾經有一種道德觀念：“花錢買推廣是產品力不足的表現。”所以，他們喜歡說的一句話是：我們沒有花一分錢推廣。

產品力類似的兩個產品，一方砸錢做推廣非常堅決，另一方覺得燒錢不好，所以不做。二者之間的用戶數拉開了差距，導致公司競爭力拉開差距，這怨誰呢？

過去幾年，我看到了好幾起類似案例。產品體驗度類似的教育類產品、招聘類產品，差別在于，一家創(chuàng)始人有規(guī)模的概念，啟動了規(guī)模花錢、規(guī)模用戶和規(guī)模收入;另外一家，創(chuàng)始人有觀念潔癖，在啟動推廣的窗口期，不愿不敢動手，怕燒錢。

在核心用戶入口幾乎都被對手買斷的情況下，靠自然增長難以有規(guī)模用戶，因此也不可能有規(guī)模收入。不甘心放棄，又增長乏力，只能耗在那里慢慢死去。其實就是在這樣的搶灘點，分割了企業(yè)不同的走向。

在這樣一個剛啟動的大市場面前，主動或被動卷入“閃電戰(zhàn)”的企業(yè)，只有兩種宿命：瘋了一樣地沖過去，野蠻增長，或者慢慢死去。

我為什么覺得《閃電式擴張》這本書重要，因為它的觀念，讓一批創(chuàng)業(yè)者脫罪了。讓那些活下來的創(chuàng)業(yè)者知道，在那個階段，我做了正確的選擇，我有資源浪費、我有管理欠賬、我埋下了一堆需要日后收拾的隱患。這就是這個階段的特點，我不必自責。

接著，我們都知道海軍陸戰(zhàn)隊沖上灘頭之后，不可能繼續(xù)打仗，閃電式擴張也有盡頭——市場凈空不足的時候。

對于手機而言，智能手機份額10%的時候，市場凈空90%。但人人都用智能手機的時候，市場凈空只能依靠換機。這時市場凈空不足，閃電式擴張停止。

所以我們看到小米開始抓管理，組織架構調整，引入職級，從3層變成10個層級，小米的管理制度越來越接近一個更久遠的組織形態(tài)——軍隊。

哪種企業(yè)的組織是警察呢？成熟的組織，比如銀行、天貓，他們相當比例的員工，主要工作都是確保客戶與業(yè)務按照自己的秩序運作。

在軍隊和警察階段，用文明人法則是對的。但問題在于，通常一名創(chuàng)業(yè)者，他的職業(yè)成長背景，是在軍隊化或者警察化的職場秩序中成長的，因此他認為，他所習慣的文明秩序就是唯一的真理。

然后他用這種觀念，建立或者參與了一個海盜或者海軍陸戰(zhàn)隊團隊。而海盜或海軍陸戰(zhàn)隊的行事風格，與他習慣的不同。于是他充滿了沖突、自責、懷疑和指責。其實這種消耗能量的內心戲大可休矣。

每個階段都有每個階段的特點和不得已，也都有屬于這個階段的精彩和收獲，不同的人，最適合安放自己生命能量的階段也不一樣。有人希望歲月靜好，有人喜歡風口浪尖。

每個人的舒適區(qū)和“彈性極限”都是有限的。了解你自己，搞清楚你最適合發(fā)揮的作戰(zhàn)階段，做這個階段正確的事，讓自己的生命能量盡情釋放，全力以赴，不要自責。

為什么中國是閃電式擴張的沃土

里德·霍夫曼認為中國是閃電式擴張的沃土，為什么？因為中國企業(yè)正以驚人的速度擴大規(guī)模。

不論是誕生不到十年便成為全球第四大智能手機制造商的小米，推出四個月便收獲3億用戶的微信，成立3年后訂單數便遠超優(yōu)步的滴滴出行;或是進軍多領域、圍繞電商打造新零售生態(tài)，如今占有約80%中國電子商務市場的阿里巴巴，都在驗證著這一現象。

里德·霍夫曼認為，中國企業(yè)擁有鼓勵冒險的企業(yè)文化，站在科技驅動創(chuàng)新的前沿，擁有靈活的勞動力市場和龐大的人才儲備，包括巨大的競爭空間，這些條件都在促使中國市場成為培育閃電式擴張的沃土。中國企業(yè)最終將擁有比硅谷更好的閃電式擴張生態(tài)系統(tǒng)。

馬化騰在推出微信之前，深知它會對QQ以及騰訊的整體賬面利潤構成巨大風險。但當時，QQ用戶群的增長已經停滯，騰訊也缺乏適用于新興的智能手機平臺的突破性產品，馬化騰選擇承擔風險并推出微信。

小米則利用閃電式擴張戰(zhàn)略劍走偏鋒，化解了其線下分銷危機。2016年，國際數據公司（IDC）報告稱，小米的銷售額同比下降了約40%，這是由于其純線上銷售戰(zhàn)略受到了OPPO、Vivo等競爭對手在線下布局的動搖。更有分析師當時預測，小米的價值將下跌超過90%。

面對這場危機，小米通過快速、大規(guī)模的行動建立了線下銷售渠道，在一年內開設了100家“小米之家”零售店。創(chuàng)始人雷軍還放話將于3年內在國內開設1000家實體店鋪。

線下零售店數量的飛速增長攻破了分銷困境。2017年，小米的銷售額比上一年度增長59%，這使得該公司重新躋身于全球五大智能手機制造商之列。

在當時，極速的擴張將會給小米的收入和現金流帶來極大負擔，小米卻選擇了承擔風險、背水一戰(zhàn)。

與此同時，中國擁有靈活的勞動力市場，這使其在克服運營可擴張性增長限制因素方面占據優(yōu)勢。比如在2012年，蘋果高管預計需要8700名工業(yè)工程師來監(jiān)督和指導最終參與制造iPhone的20萬名裝配線工人。

該公司分析師預測，在美國找到這么多合格工程師需要長達9個月時間。但在中國，這件事僅花了15天。中國市場龐大的人才儲備是企業(yè)擴張過程中的后備軍，企業(yè)無需擔心因人手不足而阻礙其快速增長的情況發(fā)生。

此外，霍夫曼還指出，高強度的工作模式也提升了中國管理者的決策速度。幾乎沒有硅谷企業(yè)能匹敵中國閃電式擴張公司的工作強度。在美國，標準工作時間是上午9點到下午5點，但在中國，許多互聯網企業(yè)是按照“996”的模式運營的。

斯坦福大學教授、Coursera聯合創(chuàng)始人吳恩達曾是百度某一機器學習項目的負責人。一次他在吃飯時突然想起了一個人力資源的問題，于是他在晚上7點發(fā)短信給人力資源主管，主管隨即發(fā)短信給她的團隊解決這一問題。7點30分，吳恩達提出的問題得到了妥善處理。

這在中國的職場人看來，是多么正常的一件事情，但這一平平常常的舉動，竟然也被霍夫曼當成典型案例，寫進了《閃電式擴張》一書中。在他們看來，這就是匪夷所思的中國速度。

這種快速決策的能力也意味著員工的私人時間將被占用，許多硅谷企業(yè)可能會對此感到不適。但中國企業(yè)家適應了這種不確定性，因而能更快地行動。

閃電式擴張存在的隱患

首先，瘋狂的擴張將導致企業(yè)的短視，而相對平緩的閃電式擴張使得它可以追求更深層次的技術和更長遠的發(fā)展。

埃隆·馬斯克關于星際旅行的項目，以及谷歌對旨在“治愈死亡”的項目Calico著名的7.5億美元的投資，都體現了硅谷企業(yè)在深層技術創(chuàng)新上的領先。

其次，中國更保守的管理和招聘方式可能會對閃電式擴張形成障礙。

雅虎的聯合創(chuàng)始人楊致遠觀察到，中國公司傾向于從內部培養(yǎng)領導人，它們很少從外部引進高管，少數被聘用的外部高管也因為不適應企業(yè)文化而表現平平。

例如，雨果·巴拉是谷歌備受好評的高管，他曾加入小米擔任國際副總裁，但剛過兩年便離開了公司，轉而負責臉書的虛擬現實業(yè)務。

內部選拔制的采用意味著企業(yè)需未雨綢繆，前瞻性地考慮人才培養(yǎng)和人崗匹配的問題。然而，霍夫曼表示，這也意味著中國企業(yè)之間的人才流動性很小，從而導致思想和創(chuàng)新的交匯也隨之減少。

可喜的是，這種情況正在發(fā)生改變。楊致遠指出，第一代中國初創(chuàng)企業(yè)巨頭已開始為下一代初創(chuàng)企業(yè)播下種子。

例如，滴滴出行的創(chuàng)始人程維曾在阿里巴巴工作了8年，離開后，他于2012年創(chuàng)辦了滴滴。

在阿里巴巴的工作使程維接觸到如何有效地進行規(guī)模化擴張，并建立實現閃電式擴張的知識網絡。得益于此，雖然成立時間比優(yōu)步晚了3年，但滴滴在2015年完成的訂單數遠超優(yōu)步自成立以來完成的訂單總量。

懷疑論者認為，閃電式擴張產生的規(guī)模，本質上是壞的，我們應該阻止公司規(guī)模過大。

霍夫曼不同意規(guī)模化對當今世界造成危害這種立場。他認為我們今天的閃電式擴張公司，與“托拉斯時代”的公司本質不同。

托拉斯壟斷了鋼鐵、石油等關鍵物資的供應，消費者別無選擇。但是今天，蘋果和亞馬遜等公司必須每天贏得客戶，如果它們做不到，消費者總還有其他選擇。規(guī)模創(chuàng)造了壟斷，但規(guī)模也在創(chuàng)造巨大價值，大型交易平臺和業(yè)務平臺，使更多創(chuàng)新和價值創(chuàng)造成為可能。

成功的閃電式擴張公司通常發(fā)展到某個階段以后，就不能被單純視為一家企業(yè)了，它們實際上影響了所處的社會結構。

阿里巴巴和eBay為市場提供了各種機會，臉書、推特和微信改變了我們的溝通方式，亞馬遜正在改變整個零售業(yè)……霍夫曼說，正如蜘蛛俠教導我們的，能力越大，責任越大。