“一點奢侈主義”：選擇了90、95后，就是選擇了和時間做朋友

李楠

“80后每花1塊錢的同時，90后會花4塊錢。”這是2019年天貓6·18的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，意味著雖然90后比80后的人口少了30%，但消費規(guī)模卻達到了400%的增長。90、95后消費能力的爆發(fā)，也是過去幾年消費市場繁榮的根本驅(qū)動力。

盡管如此，還尚未出現(xiàn)能真正撼動傳統(tǒng)消費品巨頭地位的新品牌。一是因為品牌打造的周期長，對新時代消費者的規(guī)律把握尚不清晰;二是傳統(tǒng)消費品巨頭，過去在供應(yīng)鏈端形成的成本、技術(shù)優(yōu)勢短期內(nèi)很難打破，行業(yè)集中化幾乎是不可逆的趨勢。

面對這一波消費浪潮，如何持續(xù)做好年輕用戶的消費洞察？跟傳統(tǒng)品牌相比，該如何通過差異化的路徑避開物理上的壁壘？這兩個問題成為新品牌做大的核心障礙。

但凡進一個大市場，你一定會遇到這兩種對手：要么成本領(lǐng)先，要么技術(shù)領(lǐng)先。但如果你在這兩方面都沒有優(yōu)勢，怎么辦？還存在一條可能贏的路：洞察和設(shè)計領(lǐng)先。

我們正在進入一個新的商業(yè)時代

我想先跟大家分享幾個信號：

第一是中國的現(xiàn)狀，新一代消費者開始統(tǒng)治市場。當(dāng)年做“魅藍”的時候，90后、95后還是細分市場，但今天已經(jīng)變成了消費主力。

第二是全球互聯(lián)網(wǎng)的現(xiàn)狀，用戶的獲取成本已經(jīng)超越用戶的終身價值。這不是我說的，是“互聯(lián)網(wǎng)女皇”（瑪麗·米克爾）引用摩根斯坦利的數(shù)據(jù)得出的結(jié)果。什么意思？你用廣告買來的用戶，從他身上賺一輩子的錢，都賺不回來廣告的成本，這是今天這個商業(yè)時代很重要的變化。

第三是美國市場，“原生數(shù)字垂直品牌”開始崛起。這是美國從2017年開始爆發(fā)的一個現(xiàn)象，增長速度非常快，甚至超過了亞馬遜和阿里巴巴那一波電商。

這三個信號代表我們正在進入一個新的商業(yè)時代。新商業(yè)時代的好處是有變化，變化的好處是有風(fēng)險。為什么這么說？

商業(yè)最根本的問題是利潤從哪兒來。關(guān)于利潤的來源，我發(fā)現(xiàn)只有三點是可靠和穩(wěn)定的：第一是“壟斷”，第二是“許可證”。但這兩點跟大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者沒有太多關(guān)系，所以第三點很重要，叫“風(fēng)險”。

如果既不能達成壟斷，又沒有許可證，就必須在風(fēng)險中尋求利潤。如果有人說我沒冒風(fēng)險在賺錢，那肯定不牢靠，這種生意一定會有很多人跟你競爭。

為什么說進入新商業(yè)時代是一件好事？因為風(fēng)險意味著獲利的可能。如何抓住新時代的機遇獲得利潤，是個很重要的問題。

選擇了90、95后，就是選擇了和時間做朋友

2014年12月，我們坐在辦公室，賬上突然多了5.9億美元。你們一定也經(jīng)歷過這種時刻，賬上突然多了一筆錢。無論這筆錢是1000萬還是1個億，它都會是你苦惱的開始。因為不會有人白給你錢，他要么因為許可證，要么因為壟斷，或者風(fēng)險。

毫無疑問，我是因為風(fēng)險拿到的錢，但這筆錢也意味著創(chuàng)業(yè)者特別討厭的一個詞：對賭。最厲害的創(chuàng)業(yè)者是不簽對賭的。比如2019年增長了一倍的喜茶，它的創(chuàng)始人拒絕任何資本對賭。

這筆錢太大了，我們不能say no。對賭的條件很苛刻：要求我們在18個月之內(nèi)銷售額增長100億，同時虧損不能超過4個億。

智能手機的入口級爭奪是中國最殘酷的商業(yè)戰(zhàn)場。我坐在辦公室，面前有一張白板寫著我們新品牌的名字：“魅藍”，銷量是0。

此時此刻，我體會到了作為一個創(chuàng)業(yè)者刻骨銘心的第一課：增長就是一切。如果沒有增長，夢想、理念、價值觀沒有任何意義。

一年之后的2016年，我們拿下了這場戰(zhàn)役，實現(xiàn)了350%的增長，并在行業(yè)做到了全球增長力第一。如果年銷10萬臺，翻10倍很簡單，但我們是在有規(guī)模的時候，在年銷400萬的手機品牌中做到了全球增長率第一。

當(dāng)你完成了規(guī)模上的對賭，他又會對你提出盈利上的要求。如何從用戶手里獲取更多的利潤？

除了技術(shù)領(lǐng)先和成本領(lǐng)先，第三種可能是洞察和設(shè)計領(lǐng)先

該怎么做我們當(dāng)時也不知道。但在2017年，我們?nèi)〉玫某煽兪沁@樣的：第一，90后年輕消費群體的占比，我們是所有品牌里的No.1;第二，我們真的賺錢了。在全球最殘酷的商業(yè)戰(zhàn)場上，面對那些玩成本、效率、渠道扁平化的人，我們賺了兩個點。

今天回過頭來看，這個結(jié)果主要歸功于我們所做的兩個關(guān)鍵性選擇：

第一，我們做成長性的細分市場。如果我在三年前說出這句話，大家肯定覺得無所謂，我不做成長性的細分市場也能贏。

但我是在2014年就開始做90后、95后的用戶，到今天已經(jīng)過去六年時間，我所有的努力，都變得越來越有價值。如果2014年我們選擇做80后的生意，可能今天就沒有機會跟大家分享對年輕消費群體的洞察了，因為80后已經(jīng)不是今天中國的主力消費人群。

細分市場都有規(guī)模問題，如果你是以一個挑戰(zhàn)者的姿態(tài)去做商業(yè)決策，成長性的細分市場就很重要。它有兩點好處：第一，可以幫你避開對手的主力。雖然我面對的是最強大的對手，但我避開了小米和華為，只需要面對紅米和榮耀。第二，選擇了90、95后，就是選擇了和時間做朋友。

我們?nèi)谫Y的時候，整個市場的資本出口率只有4%，是過去10年最惡劣的情況，但我們?nèi)匀荒玫搅薚S的代理費。因為過去五年，沒有一個團隊能在時間有利的維度上不停地積累能力和經(jīng)驗。

第二，我們也做消費者洞察領(lǐng)先的品牌。前段時間，雕爺一篇文章引起了一場爭論：什么是品牌？什么是廠牌？我的判斷標準是：當(dāng)企業(yè)需要獲取更多利潤的時候，第一反應(yīng)是降低成本的，就是廠牌;第一反應(yīng)是如何打造品牌和占領(lǐng)消費者心智的，才是品牌。

說實話，最初做消費者洞察，是因為對手過于強大，我們只能如此。華為屬于技術(shù)領(lǐng)先，在這個戰(zhàn)場上你有任何的可能性，但僅有一點，想超越華為做出更強的技術(shù)領(lǐng)先是不太可能的。小米屬于成本領(lǐng)先，成本領(lǐng)先這個核心能力一點都不比技術(shù)領(lǐng)先差，因為它要求極其強大的綜合能力。一旦達到成本領(lǐng)先，就能處于非常安穩(wěn)的境地。

但凡進入一個容量很大或成長性很高的市場，你一定會遇到這兩種對手。但如果你在這兩方面都沒有優(yōu)勢，怎么辦？除了技術(shù)領(lǐng)先和成本領(lǐng)先，還存在一條可能贏的路：洞察和設(shè)計領(lǐng)先。

為什么洞察和設(shè)計領(lǐng)先有可能贏？第一，我在日本的十年間，見過很多公司就是這么走出來的;第二，這種公司在中國還很少，如果你想靠這條路取勝，對手會很少。

品牌打造的兩大基石：時代和用戶

這兩個關(guān)鍵選擇本質(zhì)上都是一種精神：堅持不“me too（我也是）”。這種精神跟做廠牌的路數(shù)是違背的。廠牌是什么東西好、什么增長高，我就做什么;品牌是要在消費者心智中占領(lǐng)位置，所以一定不能跟別人一樣。

大家每天在路上見過那么多人，有人在你心里留下位置了嗎？沒有。但如果有個人穿了像企鵝一樣的衣服在街上走，你會不會記住他？這就很有可能了。堅持不“me too”，本質(zhì)上是“魅藍”最核心的精神。

特立獨行很簡單，但如何在商業(yè)上成立呢？我想強調(diào)的是時間維度。如果做廠牌，可能1-3年就能看到生意的成敗，但品牌至少要3-5年時間，并且在非常順利的情況下才有可能做起來。整個品牌價值的回收，花費8-10年時間很正常。

我一開始強調(diào)變化帶來風(fēng)險，風(fēng)險帶來利潤。但做品牌這樣長周期的事情，必須要有相對穩(wěn)定的基石來應(yīng)對變化。

品牌打造的基石有兩個：第一是“用戶”，90、95后成為了今天的消費主力，但這個市場在5年前就足以支撐起我們的生意，所以只要是成長性的細分市場，用戶在5年內(nèi)都是穩(wěn)定的。第二是“時代”，今天的中國處在一個什么樣的時代？有很多標簽，比如大國崛起，這一波的趨勢在3年內(nèi)也是穩(wěn)定的。

所以，不要看你的競爭對手在干什么，而是要觀察用戶和時代發(fā)生了什么樣的變化。這樣你才有機會制造一個與對手不一樣的戰(zhàn)略，特立獨行的同時在商業(yè)上也能成立。

消費市場還能釋放90%以上的品牌空間

90后的消費能力是80后的4倍

阿里有一個數(shù)據(jù)：80后每在淘系花1塊錢，90后會花4塊錢。這意味著，雖然年輕消費者的人口在以不到5%的速度減少，但消費規(guī)模卻達到了400%的增長。所以逍遙子（阿里CEO張勇）得出了一個基本的戰(zhàn)略性結(jié)論：我們不再以京東為最主要對手了。

因為京東用戶的成交年齡在增長，它沖著“1塊錢”那邊去的，但阿里還在沖著“4塊錢”那邊努力。因為交易年齡以及它所對應(yīng)的消費規(guī)模的問題，阿里最主要的競爭對手已經(jīng)變成了拼多多。拼多多的交易用戶很年輕，只不過區(qū)域更下沉。

為什么90后能花這么多錢，而且是上一代消費能力的4倍？

第一是因為80后可能有各種各樣的負擔(dān);第二是因為90、95后不買房。我拿到了一個有趣的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)90后買房的比例不到5%，這是他們能釋放這么強消費能力的一個重要原因。

我們?nèi)匀幻媾R著一個非常美好的商業(yè)未來，而且新一代消費群體的消費規(guī)模還會繼續(xù)增長。

我們正處在品牌創(chuàng)業(yè)的黃金時代

雖然我們知道這是一個規(guī)模仍然在增長的市場，但是從整個商業(yè)的發(fā)展邏輯來看，集中化似乎是一個不可避免的趨勢。

比如手機行業(yè)，雖然大家的銷量都在不斷增長，但頭部品牌跟其他品牌的差距越來越大，意味著行業(yè)集中度越來越高。

新品牌到底有沒有機會？其實是有的。華為是如何不斷獲取市場份額的？靠的是不斷增加子品牌，從榮耀到P系列、Mate系列等。這不是一個偶然現(xiàn)象，小米也有好幾個子品牌。

雖然市場在統(tǒng)計上是在不斷向頭部集中，但頭部獲取集中化的手段卻是不停地做子品牌。這意味著消費者的心智在細分，他們要求更多的品牌。

美國市場也是一樣。這些年美國起了多少個品牌？都能獲得消費者的支持，而且很多都做到了10億美元以上的估值，現(xiàn)在還出現(xiàn)了專門投這類品牌的基金。

無論是中國還是美國，品牌的數(shù)量都還有極大的空間。與此同時，美國還出現(xiàn)了更小的，都不能稱之為品牌的商業(yè)單位，叫maker，可以理解為個體生產(chǎn)者或手工藝人。

它起源于一家叫ETSY的電商網(wǎng)站，現(xiàn)在有五十多億美元的市值，十億美元銷售額。它的平臺上有多達100萬的賣家，就是makers。阿里巴巴最主要的銷售額從哪來？從商業(yè)世界的兩個極端，從最集中的500強品牌，到最分散的100萬個maker。

我問逍遙子ETSY算不算威脅？他說不算，還太小。但我們很明顯地看到，商業(yè)世界的軸正在逐漸從500強這一頭往100萬的方向移動，移多少不知道，但未來最合理的商業(yè)世界一定不止500強。

這意味著，整個消費市場還能釋放90%以上的品牌空間，我們處在一個品牌創(chuàng)業(yè)的黃金時代。

“一點奢侈主義”下的新品牌機會

品牌數(shù)量會繼續(xù)增長，但下一個問題又來了，那么多品牌出來會不會導(dǎo)致惡性競爭，最終大家都賺不到錢？

這涉及到利潤的問題，我們以日本為例。因為在某些層面上，我們未來會很像日本：經(jīng)濟放緩，人口老齡化，年輕人越來越佛系。

我們考察了日本的電風(fēng)扇市場，發(fā)現(xiàn)做性價比的品牌占據(jù)60%的市場份額，在前者的基礎(chǔ)上加價2倍的品牌獲取了30%的份額，占據(jù)剩余市場的品牌加價率高達7倍。

這代表了三類品牌：性價比、中檔和高檔，我們看到的特征是，中檔品牌的市場份額在不斷減少。

日本針對這種信號，出現(xiàn)一個新詞叫“一點奢侈主義”。年輕人沒錢，又不想讓自己感覺人生太失敗，怎么辦？堅決地買性價比高的商品，但在自己感興趣的領(lǐng)域，絕對不買便宜貨。

中國的“一點奢侈主義”就是買“毒”的鞋（一款集正品運動潮流裝備交易、球鞋潮牌鑒別、互動圖片社區(qū)于一體的綜合移動互聯(lián)網(wǎng)平臺）。曾有消費調(diào)研，問消費者花月薪的多少比例買東西會比較容易決策，從80后以前的消費群體中觀察到的數(shù)據(jù)是三分之一。但年輕人已經(jīng)完全背離了這個規(guī)律，他們愿意花自己的全部月薪去買鞋。

我們把這種市場劃分假設(shè)到極限。假設(shè)90%的市場份額被小米這類性價比品牌拿走，面對這樣的商業(yè)格局，我們有希望嗎？依然有。

如果算一下純利你會發(fā)現(xiàn)，雖然90%的市場被占據(jù)，它的純利居然跟10%的高端品牌差不多。

“一點奢侈主義”是不是只有10%，未來會不會變成5%？我們不得而知，但還是要做時間的朋友。最終我們看到的喇叭口里，增長的是質(zhì)，下降的是量。你多多少少還是會存下點錢的，但這些錢總不能全在小米之家花掉吧。

總結(jié)起來就是，傳統(tǒng)中檔品牌的空間被擠壓，如果能做好性價比，就是市場主流，如果不能，就要做高端品牌，而且不能只是兩倍加價率，一定要七倍加價率，才能做一個真正的品牌而不是廠牌。

中國處于買方市場和價值共創(chuàng)的中間階段

研究中國的商業(yè)變遷我們會看到一個詞：產(chǎn)能過剩，這個詞基本可以解釋大部分問題。

大家都知道有一個詞叫“賣方市場”，賣方市場隨著產(chǎn)能的滿足，會演進成買方市場，但“買方市場”的下一個階段是什么？買方市場已經(jīng)在強調(diào)品牌了，它的下個階段叫“價值共創(chuàng)”。

賣方市場的核心能力是供給、產(chǎn)能、產(chǎn)品。只要東西能造出來，就一定能贏。在和中國大量60后企業(yè)家交流的時候，他們經(jīng)常上來就問生產(chǎn)線、成本、資金，因為他們就是用這種方式成功的。他們處在一個賣方市場，組織生產(chǎn)、組織資源比獲取消費者來得重要。

買方市場需要的核心能力是什么？答案是差異化的產(chǎn)品和品牌。光會生產(chǎn)已經(jīng)不行了，能生產(chǎn)只是一個供應(yīng)鏈，老老實實地賺5%，拿6個月賬期。所以在買方市場中，產(chǎn)能的地位降低，品牌的地位提升，這是今天能在供應(yīng)鏈里如魚得水的根本原因。

“價值共創(chuàng)”是服務(wù)定制和品牌價值主張，這是日本最成功的線下商業(yè)連鎖7-11總結(jié)出來的。

7-11在戰(zhàn)后憑借每周7天、每天10個小時的加強供給，贏了市場的第一個階段。當(dāng)市場進入第二個階段的時候，它開始提供差異化的自有產(chǎn)品。當(dāng)市場進入第三個階段的時候，7-11又開始提供社區(qū)服務(wù)，比如郵寄、票務(wù)等。它是整個日本商業(yè)演變歷史進程的一個縮影。

為什么要講日本？因為中國的商業(yè)變遷還沒有走完，我們可以參照日本，在一定程度上預(yù)測未來。中國的歷史階段，肯定已經(jīng)是產(chǎn)能過剩，不是賣方市場了。

整個電商市場發(fā)生了巨大演變，淘寶火的年代是解決有沒有的問題;京東火的年代是解決好不好的問題;海淘火的時候，已經(jīng)是解決美不美、是不是我想要的品牌的問題了。

同時，線下新開的shopping mall數(shù)量不停增長，人流的目的已經(jīng)很明顯地從尋找功能、尋找低價變成了尋找體驗、設(shè)計和品牌。

如果今天你對一個90后的女孩說：我們?nèi)ブ嘘P(guān)村看一下，華為最新的手機有沒有便宜的？她肯定會皺起眉頭;但如果你說：去看一下有沒有好看的？她接受邀請的概率就會大很多。

這些都在提示我們，消費方向在往體驗、價值主張的方向改變，也就是所謂的“價值共創(chuàng)”。但在這一趨勢上，還有一個我們不能解釋的東西：拼多多、云集跟有贊。

要建立整個商業(yè)進程演變的概念，還必須要搞清楚另一個問題：中國的商業(yè)市場到底該怎么劃分區(qū)域？

不同的統(tǒng)計公司會有不同的分法，我只告訴大家一個很簡單的數(shù)字：3331，記住了這個數(shù)字，至少能在區(qū)域上理解真正的中國市場。

“3331”是中國2C里最大的消費標品行業(yè)的總結(jié)，具體而言就是：長三角占30%，珠三角占30%，北京、成都、武漢這些大城市占30%，剩下的其他所有地方占10%。

關(guān)于這串?dāng)?shù)字有兩種解讀：

第一種解讀：如果做一個新品牌，上來先拿下珠三角就可以活，再拿下長三角就很厲害，如果能拿下北京、成都、武漢，那么你就是一個全國性的大品牌;

第二種解讀：10%的廣闊區(qū)域里有著如此多的人口，蘊藏著大量的機會，所以拼多多上市之后，所有投資人都在談下沉市場。

今天中國的商業(yè)分布非常不均衡，甚至北京、成都、武漢都不用特別考慮，只要拿下長三角跟珠三角，就等于拿下了中國市場。至于那10%，我相信因為資本的大量入場，也會很快增長起來。

在中國市場“3331”的局面中，正是因為前面90%的集中度如此之高，以及那10%的增長如此之快，才會有人爭論，到底是消費升級還是消費降級。

如果我們只看“333”的市場，中國已經(jīng)過了產(chǎn)能過剩，而且毫無疑問已經(jīng)進入了買方市場和價值共創(chuàng)市場的中間階段。

最后，我總結(jié)一下當(dāng)今時代幾個比較重要的特征：第一，90、95后開始統(tǒng)治并驅(qū)動年輕市場的增長;第二，品牌數(shù)量持續(xù)增長;第三，利潤向低高兩端集中，中檔品牌的空間被擠壓;第四，中國處于買方市場和價值共創(chuàng)的中間狀態(tài)。