精益生產管理模式引領企業高質量發展

于洋 趙宇龍 田玉霞

精益生產（lean production）方式源于日本豐田汽車公司所創造的豐田生產方式（TPS），既是一種以最大限度減少企業生產所占用的資源，降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，也是企業提升勞動效率、組織效率和人才效率的有效手段，更是一種理念、一種文化。

當前，科研院所轉型升級和跨越式發展的任務緊迫而艱巨，尤其是以研制項目為重的企業化轉型迫在眉睫。現在國內很多企業都通過持續的精益改善，取得了顯著的效果，精益管理已經是行業共識，但在很多科研院所推行精益生產時仍遇到諸多困難。

因而，我們要著重分享的——某科研院所在組織、機制、管理、實踐、文化等方面建立的一套推進實施精益生產的管理模式，對于克服科研院所企業化轉型過程中推行精益生產所遇到的阻力，具有現實意義。

精益生產在科研院所推行遇到的困難

很多科研單位已經逐漸意識到，生產管理是企業從事業單位轉向現代化企業最需要改善的環節，意識到精益管理是提升企業生產管理流程乃至企業整體管理能力的重要抓手。目前，一些科研院所經過精益生產試點、推廣等實踐活動，取得了一定的效果，但也存在一系列問題。

綜合分析這些問題的根本——在于沒有提升到管理模式的高度來統籌全局，僅把精益生產當作生產環節的管理技術，容易導致以下問題：

其一、缺乏有效的管理機制。

很多推廣精益生產的單位發現，初期全體動員進行推廣的短期效果比較明顯，但隨著項目深入開展，精益生產便遇到推行阻力大、問題遲遲不能解決、對于原有管理流程改善效果不佳等困難。

之所以出現這些挫折，一方面是由于未把精益生產作為組織發展的戰略要求，只是依靠行政指揮推動改善，一旦行政管理力度減弱，持續改善的推行就越發困難;另一方面，很多單位認為精益改善僅僅是生產部門的自我完善，管理者不再深入一線、不能按時開展課題，一線員工的改善因而缺少必要的指導，使得精益改善缺少實際行動，難以層層落實。

其二、精益生產的理念和方法沒有本地化。

很多企業大力推行精益管理，按照標桿企業的樣式重建生產線，建立相應的管理制度。但隨著改善的持續推進，推行難度越來越大，改善效果難以達到預期。企業沒有深刻領會精益生產的實質內涵，沒有充分考慮企業特點，沒有全方位統籌考慮企業推行精益生產所必需的支撐條件，如研發的技術狀態不穩定、物資齊套不準時、異常問題頻繁發生等等。因此，精益生產帶來的改善只做到了形似而不是神似，改善效果也必然大打折扣。

其三、固有思維模式難以改變。

精益生產的推行，本就是企業固有思維、手段與先進理念、方法的轉變和融合。傳統的科研院所認為：分工和規模化才能提高效率，認為研發設計就是要追求創新、不斷變化，生產端理所應當滿足這些要求。

然而，精益生產管理思想認為：企業產品只有滿足最終用戶需求才有存在的意義，單純追求功能、性能指標而忽略了產品質量和交付要求，也是不合適的。精益生產管理思想要求創造價值的各個環節流動起來，要消除批量生產的思想，從原材料到成品的過程要實現連續生產，使得生產更為精準有效。

因此在推行精益生產的過程中，重點是“精益管理”帶來的“精益生產”效益，如果不能建立有效的機制保障，不能改變理念的差距，精益生產的推行也必然只能是一場“運動”，無法形成長效機制，持續開展下去。

精益生產在科研院所的推行模式

某科研院所正在向集團化運作的現代化企業轉型，隨著科研生產任務不斷增加，產業規模逐步擴大，生產管理的重要性更加凸顯。為了解決產品交付周期長、生產成本高、生產過程浪費現象突出等問題，該所引入精益生產管理，經過持續改進，建立了面向交付的一體化生產服務體系，持續開展均衡化、準時化和流動化的精益生產作業模式，從而改善和提升了生產服務能力和品質。該所的具體做法如下：

一是建立“三層兩線一支撐”架構。

基于這個架構，企業把“精益管理”作為企業戰略發展的重要抓手，實施集權管理。

在組織建設方面，組建管理、推行、執行三層人力資源配置，即成立以項目經理為總負責人、執行經理負責統籌管理、計劃經理負責項目管理的鐵三角頂層統籌管理團隊;組建負責目標設定、資源支持和效果評審的核心組和負責過程管控、資源協調、考核評估的推進組;組建負責技術把關、業務指導的專家組以及負責改善課題落地實施的課題組;設置專職的精益改善專員，帶領跨部門協作的課題攻關團隊，全力推進課題目標達成。各級組織各司其職，共同保障“精益管理”帶來的全流程改善順暢推行。

在項目管理方面，建立以目標為牽引、以績效為驅動的專職、集權式管理的管理模式。一方面抽調專人負責精益生產的實施，借助指標推移圖、改善任務進度表等管理工具，實行全過程、全要素項目集權管理。另一方面，項目組以精益改善目標為牽引，加強過程推進和管理，通過績效考核的杠桿作用促進精益生產項目順利進行，開展持續改善，確保目標達成。

二是創新基于目標的項目管理機制。

在項目啟動時，該所初步制定縮短生產過程周期30%和提升生產效率30%的總體目標，進而細化分解總目標，形成矩陣式的量化課題指標。橫向指標以業務流程為主，在采購、齊套、加工、裝配、調試等各個環節設置周期縮短、效率提升的階段指標;縱向指標以管理活動為主，在人、機、料、法、環等各個管理要素設置管理改進指標。

在過程管理方面，項目團隊圍繞既定課題指標，運用物與信息流動圖發現并定位問題，在借鑒豐田生產管理方式的基礎上，進行本地化創新，提出“三方位逐層深入管控機制”。通過指標推移、現場點檢和專業輔導把“精益管理”逐層深入，運用5WHY的根因分析法查找問題根源所在，制定為達成課題指標必須采取的措施，形成精益改善行動計劃，對取得的成果進一步驗證，充分遵循PDCA的管理原則，持續循環改進。

三是建立“點檢”規則。

借鑒行業設備管理的“點檢”規則，項目組結合企業特點，加以創新改良，制定了一套細致、標準的程序，形成了一整套的制度和管理方法，建立本地化的“點檢”制度。該“點檢”制度是按照一定的標準和周期，對規定的改善指標或內容進行檢查以便及時發現改善過程中的問題并給予支撐解決或糾正的制度。點檢管理的要點是“五定”，即定人、定點、定量、定周期、定標準。定人指專家組成員擔任改善主題的點檢人員，檢查、評價改善效果和指標;定點指明確要求點檢人在生產現場針對課題改善情況實地深入檢查;定量指各課題設定量化改善指標，數據月度更新，形成指標推移圖;定周期指固定每半月進行集中點檢;定標準指按照點檢內容和指標達標標準進行檢查驗證。

四是形成本地化實踐應用的解決方案。

項目團隊聚焦生產中的關鍵、核心問題，運用精益生產管理工具，把精益生產管理流程與復雜電子產品生產特點相結合，提供本地化的解決方案。

項目團隊實施推拉結合的生產作業模式，以準時交付為目標，按照PBOM倒排生產計劃，形成各工序交付節點“后墻”的拉動計劃，運用現場計劃管理板將現場的工作狀況呈現出來，使現場管理人員對計劃執行情況一目了然。

五是形成精益文化。

文化是變革的基礎，決定了變革的周期和質量。項目團隊緊緊圍繞“消除一切無效勞動和浪費”的核心，學習借鑒并轉化運用精益管理的理念和方法，構建以問題導向、追求根因、三現主義為核心的精益團隊精神，形成特色精益生產新文化。

項目團隊堅持追求根因，以解決問題為導向，堅持運用“5Why”法分析問題、尋找根因，制定有效的改善措施;堅持三現主義，即：現實、現地、現物，問題發現聚焦在現場，課題推進扎根在現場，檢查輔導執行在現場，改善效果落實在現場。

我們通過以上研究最終揭示了精益生產管理模式給該所帶來的效益：通過持續的精益生產改善，變革的范圍從局部到整體，逐漸實現了由點及線，由線及面，由面及體的生產體系全面深化改革，使生產組織模式、計劃模式、采購模式、物流模式、生產作業模式得到了極大改善，有力支撐了企業高質量發展。