5000人的創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該這樣管

楊磊

對(duì)于大部分創(chuàng)業(yè)公司來說，管理500人是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，管理5000人就更上了一個(gè)難度。隨著哈啰出行這幾年的快速發(fā)展，我們的員工規(guī)模超過了5000人。我把相當(dāng)多的時(shí)間放在了組織和管理人才上，我認(rèn)為管好組織和人的第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是管好干部，干部如果用對(duì)了，就解決了60%-70%問題;干部如果沒有選對(duì)，其他工作都非常難推進(jìn)。

我們對(duì)干部的基本要求是：第一，“做正確的事情”，即戰(zhàn)略選擇上方向要對(duì);第二，能“正確地做事情”，戰(zhàn)術(shù)層面上把事情做好。

專業(yè)能力體系決定了一個(gè)組織有多強(qiáng)

組織系統(tǒng)決定一個(gè)組織能走多遠(yuǎn)

一家真正優(yōu)秀的公司要具備兩個(gè)核心內(nèi)容，第一是“組織系統(tǒng)”，包括晉升系統(tǒng)、淘汰體系、績效系統(tǒng)、薪酬體系等等，它本質(zhì)上決定了一幫人能走多遠(yuǎn)。至于公司業(yè)務(wù)具體怎樣去做，不用太操心，因?yàn)槲覀兠總€(gè)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的骨干都非常能干，他們有自己的辦法。

優(yōu)秀公司的第二個(gè)核心是“專業(yè)能力體系”。這一點(diǎn)哈啰出行的早期特別突出，現(xiàn)在我認(rèn)為在這方面還能做得更好。“專業(yè)能力體系”體現(xiàn)在很多方面，在過往中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境里，很多創(chuàng)業(yè)公司犯了這方面的錯(cuò)誤導(dǎo)致倒閉。比如融到錢后第一件事拼命擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)，認(rèn)為自己無所不能，但其實(shí)并沒有真正理解一家公司何時(shí)該出擊，何時(shí)該修煉內(nèi)功。

哈啰出行在提高“專業(yè)能力體系”上做了什么？舉個(gè)很簡單的例子，在共享單車的調(diào)度方面，我們?cè)诜浅Ｔ缙诰鸵肓薃I和大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)，由此我們可以比同行做得更專業(yè)，調(diào)度的科學(xué)化和效率可以大大高于同行。

再比如搭建城市管理體系方面。早期共享單車行業(yè)一些打法是有問題的，比如在每個(gè)城市都依賴一個(gè)很厲害、很昂貴的城市經(jīng)理。這種方式很快就遇到瓶頸：你可以在10個(gè)城市各找一個(gè)薪酬較高的城市經(jīng)理，這些經(jīng)理能在一個(gè)城市里把HR、PR、GR、運(yùn)營的工作都梳理清楚，綜合能力非常強(qiáng)。然而想要在50個(gè)甚至更多城市各找一個(gè)這樣優(yōu)秀的綜合性人才，挑戰(zhàn)非常大。

我們很快意識(shí)到這種做法是不對(duì)的。所以在比較早期的時(shí)候，我們將這類城市經(jīng)理的定位調(diào)整為，一個(gè)剛畢業(yè)的學(xué)生或者是走上社會(huì)沒幾年的年輕人。我們把這個(gè)崗位的能力拆解得比較細(xì)，讓大部分工作通過人工智能和大數(shù)據(jù)等技術(shù)實(shí)現(xiàn)智能化決策。比如，一個(gè)城市該增加車還是減少車？每天的KPI是多少？如果車被棄到郊外如何運(yùn)回來？這些答案都由系統(tǒng)確定，一定程度上減少對(duì)人工經(jīng)驗(yàn)的依賴度。

從理解用戶需求，到開發(fā)產(chǎn)品，再到把產(chǎn)品落實(shí)到業(yè)務(wù)，這些過程都能體現(xiàn)出一個(gè)團(tuán)隊(duì)能否專業(yè)地做事。專業(yè)地做事本質(zhì)上決定了一家公司能做多強(qiáng)。

在已經(jīng)運(yùn)營三年多的創(chuàng)業(yè)公司群體中，哈啰出行在“組織系統(tǒng)”和“專業(yè)能力體系”兩方面相比而言做得不錯(cuò)。在我看來，一家好的公司，在這兩個(gè)方向上都要有超于常規(guī)公司的理解和成績，這樣企業(yè)才有機(jī)會(huì)做成一個(gè)真正好的企業(yè)。

如何搭建組織系統(tǒng)是很多創(chuàng)業(yè)公司關(guān)注的問題，我認(rèn)為，組織系統(tǒng)核心責(zé)任是管好團(tuán)隊(duì)的一把手，同時(shí)需要把所思所想落地成公司的管理制度。

比如，我們最近希望用兩年時(shí)間徹底改變內(nèi)部的激勵(lì)體系，原來的核心激勵(lì)來自于工資，以后我們希望工資在大家的整體收入里的比重越來越低。你來公司工作，工資是最小的一部分，希望員工收入更多地靠績效得到。

一旦績效被評(píng)為A，當(dāng)年你可以拿到12個(gè)月的薪水以及很多個(gè)月的年終獎(jiǎng)，甚至股票。再比如晉升系統(tǒng)，早期哈啰出行每年有兩次晉升機(jī)會(huì)，但我們很快意識(shí)到這是有問題的，一年兩次晉升會(huì)導(dǎo)致短短幾年后上層結(jié)構(gòu)穩(wěn)固，新人無法晉升。2019年年初，我們更改了規(guī)則，把晉升節(jié)奏改成除前線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)外，大后臺(tái)團(tuán)隊(duì)從一年晉升兩次改成一年晉升一次。我們希望晉升體系更刺激、更結(jié)果導(dǎo)向一些，對(duì)我們這種需要狼性的公司來說會(huì)更好。

組織系統(tǒng)的理論非常分散，它的核心是孕育好、經(jīng)營好、激勵(lì)好一幫人，讓我們這幫人長期為一個(gè)目標(biāo)奮斗。專業(yè)能力體系的核心是以目標(biāo)和結(jié)果為導(dǎo)向，讓你在競爭中比別人做得更好。

我見過非常多“孫悟空”型的老板

管理方面，哈啰出行目前沒踩過什么“坑”。有一些管理上的小錯(cuò)誤，但沒出現(xiàn)過什么大錯(cuò)誤。我們創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)一起共事很久，大家比較團(tuán)結(jié)，分工也很明確，高層的離職率比較低，這一點(diǎn)在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中很重要。

時(shí)常有人問我：作為一名85后，怎么帶領(lǐng)比你經(jīng)驗(yàn)更豐富，年齡更長的團(tuán)隊(duì)？其實(shí)大部分同學(xué)跟我一起創(chuàng)業(yè)的反饋是：會(huì)覺得比較有成就感，因?yàn)槲页浞址艡?quán)。

在我看來，每個(gè)人最終的底層訴求，最重要的就是成就感，這來自于能否獨(dú)立自主地思考和決策。打個(gè)比方，如果我每天告訴負(fù)責(zé)人要做哪幾件事情，他會(huì)覺得是在執(zhí)行命令，而不會(huì)有成就感。

我一直認(rèn)為，“用人”千萬不要只用他們的“手”，這是非常錯(cuò)誤的，一定要充分調(diào)動(dòng)他們的自我意識(shí)，讓他們?yōu)檫@件事負(fù)責(zé)。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)整天在自己的業(yè)務(wù)里泡著，對(duì)業(yè)務(wù)的理解肯定比我深，我憑什么指揮他們?cè)趺醋觯?/p>

CEO在具體事情上通常不太應(yīng)該密切插手。一家公司最忌諱的就是大大小小的事都得找老板，這樣的公司沒有生命力，更沒有戰(zhàn)斗力，因?yàn)檫@樣的公司里只有老板一個(gè)人在奮斗，其他人都在打工。我見過非常多“孫悟空”型的老板，他們自己能力超強(qiáng)，但是所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)卻很平庸。如果一件事老板總是親自做，證明團(tuán)隊(duì)里沒有人比老板做得更好，也就意味著不會(huì)生長出真正的人才。真正好的老板應(yīng)該學(xué)會(huì)“什么都不做”，只有這樣，團(tuán)隊(duì)才能無所不能。我不想享受那種“孫悟空”的成就感，那種成就感應(yīng)該讓我的團(tuán)隊(duì)去享受。

當(dāng)然，在放權(quán)之前，一些基本的原則我會(huì)談得很清楚。比如我們的第一原則是“系統(tǒng)為上”，任何業(yè)務(wù)的重點(diǎn)都得講究信息化。我們的任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)，無論是前線的哈啰單車、哈啰助力車，都是大規(guī)模作戰(zhàn)的生意，講究的是“指揮有方，進(jìn)退有序”，唯有靠管理體系和信息化系統(tǒng)才能做好。至于中臺(tái)和后臺(tái)，也同樣需要管理體系和信息化系統(tǒng)來提供支撐。

之所以能放權(quán)、敢放權(quán)，背后是我與核心搭檔們的關(guān)系。在我創(chuàng)業(yè)的第一個(gè)階段，HR體系搭建就是當(dāng)時(shí)我的核心搭檔來負(fù)責(zé)的，每天我會(huì)聽搭檔的規(guī)劃，對(duì)方去執(zhí)行并給我匯報(bào)結(jié)果。這是一種很好的狀態(tài)，一方面我們對(duì)于組織理解得比較通透，另一方面又能充分放權(quán)，讓他盡情發(fā)揮，他很有成就感。從那時(shí)開始，我們團(tuán)隊(duì)基本秉持了這種風(fēng)格。

每個(gè)人在一個(gè)組織里承擔(dān)的責(zé)任和使命是不同的，特性也不一樣。哈啰出行這三年時(shí)間，在不同階段，與我核心搭檔的同事?lián)Q了好幾撥。一家企業(yè)在不同階段，要依靠不同特點(diǎn)的人才。一家公司如果十年里核心管理班子沒有什么變化，是非常危險(xiǎn)的。我們?cè)谠缙诰徒⒘艘环N共識(shí)：大家要“能上能下”，理論上所有S6級(jí)、M4級(jí)的同事要無條件服從公司調(diào)動(dòng)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，我也看到早期的一些創(chuàng)業(yè)理念與文化被稀釋，新老團(tuán)隊(duì)之間的信任沒有充分地建立起來，一些基本的管理架構(gòu)搭得還不夠好。這些我們也在不斷解決。

“人效”方面，我們?cè)缙诜諊诲e(cuò)，大部分同事我也能叫得出名字來。但對(duì)于任何一家公司來說，這個(gè)階段很快就會(huì)過去。

雖然哈啰出行如今員工超過5000人，人效在相關(guān)同事的管理下有了很大提升，現(xiàn)在也在熱情歡迎行業(yè)內(nèi)外的專業(yè)人才。但我的理念一直是，與其盲目擴(kuò)招，不如把效率和工資待遇提上來。我們一直認(rèn)可優(yōu)質(zhì)的人才，有些工作如果一時(shí)沒有招到合適的人，也絕對(duì)不允許這個(gè)組織很平庸。

“人效”是有科學(xué)計(jì)算方式的，我也知道想要提高人效，完全可以向阿里和華為學(xué)習(xí)。但我最認(rèn)的一件事是：每天去辦公樓里走一圈，看看大家的工作狀態(tài)是不是積極，是不是忙得熱火朝天。我首先相信自己的“體感”，也相信我和不同團(tuán)隊(duì)聊天的真實(shí)感受。

創(chuàng)業(yè)至今，我始終保有非常強(qiáng)烈的危機(jī)感

有人問我，市場環(huán)境不好，你有沒有危機(jī)感？其實(shí)我此時(shí)非常有危機(jī)感，一家公司能活著，就已經(jīng)非常艱難了。雖然在大的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下，我們算是活得不錯(cuò)的一家公司，但我仍然有非常強(qiáng)烈的危機(jī)感。

人的危機(jī)感可能出于兩方面：一是與生俱來的危機(jī)意識(shí)，二是不滿足于當(dāng)今的狀態(tài)而有很強(qiáng)烈的危機(jī)感。這幾年，除了2018年上半年比較開心外，我從來沒有覺得日子好過：我們?cè)诮裉斓臉I(yè)務(wù)上面臨著突破的壓力，也面臨著未來3年能讓公司上一個(gè)更高臺(tái)階的壓力。

從幾個(gè)人的團(tuán)隊(duì)走到今天5000人的團(tuán)隊(duì)，我們的初心從來沒有改變過，一直秉持著創(chuàng)業(yè)最初衷的想法。早期我們是誰，到今天我們?nèi)匀贿€是誰，沒有改變什么。

哈啰出行的核心還是發(fā)展好自己，想清楚怎么走好自己的路，以及自己的長遠(yuǎn)計(jì)劃，這比什么都重要。我們也希望將公司發(fā)展得再大一點(diǎn)，服務(wù)更多用戶，帶動(dòng)更多人就業(yè)，為國家和社會(huì)創(chuàng)造更多價(jià)值，這也是我們的愿景。