共享領導對員工創造力的“雙刃劍”效應

王輝 彭倩

摘?要：運用工作資源要求模型，基于心理安全感和角色壓力的作用，考量共享領導對員工創造力的影響。結果表明，心理安全感在共享領導與員工創造力之間起正向中介作用（前后兩半段路徑均為正向）;角色壓力在共享領導與員工創造力之間起負向中介作用（前半段路徑均為正向，后半段路徑為負向）。鑒此，管理者應密切關注共享領導實施過程中的員工心理安全感建設，激發出共享領導對員工創造力的積極效應。

關鍵詞：?共享領導;心理安全感;角色壓力;員工創造力

中圖分類號：F272文獻標識碼：?A文章編號：1003-7217（2020）02-0138-07

一、引?言

眾所周知，員工是企業創新的主體，如何激發員工創造力，是當代企業面臨的主要挑戰，也是備受學者們關注的研究課題。相關研究表明，員工創造力是否能夠被有效激發很大程度上取決于領導風格[1，2]。根據權力表現形式不同，領導力可分為垂直型領導和共享型領導[3]。不同于傳統的垂直領導，共享領導作為一種新興領導風格，是一種領導職責由團隊成員共同承擔，并會隨任務屬性與成員特點不同而適時更替的集體領導風格，表現為團隊成員之間相互領導、集體制定決策、共享結果、共擔責任的動態而相互影響的過程[4]。前期大多數研究認為共享領導能夠提升員工創造力，如Gu等（2016）認為共享領導通過知識共享可以正向影響員工創造力[5];Lee等（2015）認為共享領導能通過團隊內部信息交流過程，正向影響團隊創造力[6]。然而也有少數學者認為共享領導會對員工創造力產生消極影響，如Wong等（2015）認為，共享領導會使得下屬對領導授權的期望形成錯位，從而負向影響員工工作表現[7]。Lorinkovan等（2013）認為當領導權力分享過多時，個體由于承擔較多的領導角色職責，同時產生角色沖突感和角色模糊感，進而抑制員工創造力[8]。

綜合以往研究發現，共享領導對員工創造力可能存在“雙刃劍”效應。本研究從工作資源要求模型出發，整合共享領導對員工創造力的積極影響和消極影響，探討共享領導的“雙刃劍”效應。工作要求資源模型將工作特征歸納為工作資源和工作要求兩個方面。工作資源指工作中的物質、心理、組織或社會等方面的資源，如工作控制、組織支持等，這些資源能夠提升個體工作積極性，幫助個體實現工作目標。工作要求指工作中的物質、心理、組織或社會等方面的要求，這些要求可能會帶來資源的損耗，這種損耗效應可能抑制個體工作積極性[12]。基于工作資源要求模型，一方面，領導力共享意味著員工有更多的自主權、真實表達自我的機會等工作資源，從而提升員工心理安全感，促進員工創造力生成;另一方面，領導力共享使團隊成員要承擔更多責任，需要在扮演的“追隨者”和“領導者”兩個角色之間進行不斷轉換，這種工作要求會帶來角色壓力，抑制員工創造力生成。為此，本研究嘗試以心理安全感和角色壓力作為中介變量，探討共享領導對員工創造力的“雙刃劍”效應，為實現對共享領導的“揚長避短，趨利避害”和團隊員工創新管理實踐提供指導。

二、理論分析與研究假設

（一）共享領導與員工創造力

共享領導的思想萌芽最早源于Follett（1924）提出的情境法則，該法則認為，在特定情境下應服從于最了解情境，且對情境最具知識與見解的成員領導，而非簡單遵循某個正式權威[10]。隨著共享領導相關理論研究的日趨深入，Pearce和Conger（2003）將共享領導界定為領導職責分布于團隊成員間，而非集中于某一特定領導，團隊成員以彼此引導進而實現團隊成就為目標的領導方式[11]，這也是目前最為普遍認同和較具有影響力的的定義。本研究將共享領導定義為“共同領導”的領導形式，即：領導權力不屬于某一特定指派的領導者，而是在團隊成員中隨任務不同而動態調整，強調團隊共同領導的領導形式。

員工創造力是組織創新的基礎。理論界對創造力的概念界定主要是從能力特征視角、創造過程視角以及創造結果視角來進行定義的。本研究基于創造結果視角，將員工創造力定義為員工產生的新穎的、有潛在價值的想法，這種想法與新的產品或服務、新的生產方法或管理流程有關[12]。

（二）心理安全感在共享領導與員工創造力關系中的中介作用

心理安全感最早由Schein和Bennis[13]引入組織變革的研究。在個體層面，心理安全感被定義為員工個體認為自己可以自由表達真實自我，而不必擔心這種行為對自我形象、地位或職業生涯產生消極影響[14]。本研究將其引申表述為：心理安全感是員工在特定的團隊環境氛圍下，敢于如實表現、展示自我，勇于表達工作看法和意見，而無懼因此對自身形象、地位或職業生涯發展造成消極影響的安全性感知?；诠ぷ饕筚Y源模型，共享領導意味著員工有更多的自主權、真實表達自我的機會等工作資源，從而提升員工心理安全感，促進員工創造力生成。

首先，共享領導能對心理安全感產生積極影響。在共享領導的團隊情境下，員工能共享領導權力，畏懼團隊中某特定權威而不敢真實表達自我的顧慮較小，因而可能擁有較高水平的心理安全感。具體表現在：①共享領導下的領導力在全部或部分員工中高度授權[15]，團隊成員獲得更多工作自主權，有更多才能展現、信息交流及表達自我的機會。②共享領導強調團隊成員之間相互領導、集體決策、共享成果及共擔責任[16]，使得團隊成員之間的互動更加密切和頻繁，有助于建立起團隊成員間的信任關系，這種同事間的信任關系也有助于提升團隊成員的心理安全感。③共享領導使每個團隊成員都有成為領導者的可能，能減少員工在印象管理方面的顧慮，能自由表達在團隊合作中的真實想法，而不用擔心自我形象、地位或職業生涯受影響，從而提升員工個體心理安全感。

其次，心理安全感能激發員工創造力。其一，高心理安全感的團隊成員對于展示自我可能帶來負面影響的顧慮較少，因而不會考慮過多創新以外的心理包袱，從而有更多精力投入創新。Kark和Carmeli（2009）[17]研究發現，心理安全感不僅有助于員工在工作中提出更多新想法，還能促使其主動參與到創新工作過程中。其二，高心理安全感的團隊成員可以在團隊工作中更加自由地表達自己的觀點，從而與團隊中其他成員產生更多交流。團隊成員間的這些信息交流有助于突破個體思維局限，碰撞出更多元的想法，給個體帶來更多工作靈感，進而促進創新[18]。

綜上所述，盡管創新兼具挑戰性與不確定性，受傳統“中庸思想”影響，大多數人對風險的偏好較弱，而在工作上表現為按部就班、不愿創新的態度[19]。但在共享領導模式下，團隊成員能夠感受到的更多工作自主權以及更多人際互動的機會，能促使其轉變態度而建立起心理安全感，進而激發起更強烈的創造力，并做出創新行為。基于此，提出以下假設。

H1??共享領導對心理安全感有正向影響。

H2??心理安全感對員工創造力有正向影響。

H3???心理安全感在共享領導與員工創造力之間起正向中介作用。

（三）角色壓力在共享領導與員工創造力之間的中介作用

角色壓力是個體因對自身職位的角色需求缺乏清晰認知、感到無法同時滿足相互沖突的角色以及感到無法勝任多重角色而形成的心理壓力，可以源于角色模糊、角色沖突和角色超載。其中，角色模糊是個體對來自于組織或他人角色期望缺乏清晰認識;角色沖突是個體需要同時滿足兩個或多個不一致、矛盾的角色期望時而產生的沖突[20];而角色超載是指個體同時面臨諸多角色期望，但自身時間和能力條件有限難以順利完成預期工作所產生的無力感。根據工作要求-資源模型，共享領導使團隊成員要承擔更多責任，需要在扮演的“追隨者”和“領導者”兩個角色之間進行不斷轉換，這種工作要求會產生角色壓力，從而抑制員工創造力生成。

一方面，共享領導可能會增加個體的角色壓力。①個體對其具體工作或職責要求缺乏預見性時便會產生角色模糊。在共享領導情境下，領導者不再是某一單一指定人，團隊成員會在不同任務下被團隊寄予“追隨者”或是“領導者”的角色期望。當個體在不同任務下被團隊寄予“追隨者”或“領導者”的角色期望不一致時，個體會對自己的角色期望產生不確定，對被期望的任務執行過程和行為結果缺乏清晰認識，感到角色模糊。Wetzels等[21]認為過度授權可能會導致員工角色模糊，而共享領導較之傳統垂直領導，授權力度更大，也可能會助長個體的角色模糊感。②在共享領導情境下，團隊成員的角色是動態調整的，團隊成員必須能識別出什么時候去領導別人，什么時候去追隨他人。但是當團隊成員缺乏這一良好追隨技能時，則會產生角色沖突。尤其對于“追隨者”來說，當面臨多個團隊成員在同一工作問題上都想當“領導者”，且無法達成一致時，“追隨者”會不知該聽命于誰，造成“追隨者”的角色沖突。③共享領導更強調團隊成員的人際交流，且共享領導是權力共享和責任共擔的共同體，這意味著團隊成員將承擔更多責任，被寄予更多團隊期望。這種高人際交往要求，高角色負荷，高團隊期望，會造成員工的角色超載。

另一方面，角色壓力會抑制員工創造力生成。首先，角色模糊往往會引發員工的不確定性，促使其耗費更多精力和資源去尋求與獲取跟角色相關的信息。而創新活動又常常是復雜的，需要占用很多資源和精力，角色模糊使得員工無法將有限的時間和精力投入到創新[22]。其次，角色沖突時，員工會懷疑自己能否平衡所有角色要求，從而引發員工的不確定性[23]。于是員工將耗費更多時間與精力來平衡相互矛盾的角色要求，如此不僅干擾了其創新意識的產生，還分散了其創造性的執行能力。再次，角色超載反映了員工的時間與能力條件不足以完成工作任務要求，從而導致員工難以抽出時間和精力主動承擔創新性工作。同時，長期面臨角色超載易引起員工情緒崩潰，抑制其創造力發展。

可見，根據工作要求-資源模型，在共享領導下，個體增加的角色模糊、角色沖突和角色超載會加速損耗其已有的資源，在資源損耗效應下弱化其創造力[24]。基于此，提出如下假設。

H4?共享領導對角色壓力有正向影響。

H5?角色壓力對員工創造力有負向影響。

H6?角色壓力在共享領導與員工創造力之間起負向中介作用。

綜上所述，本研究關于共享領導與員工創造力的“雙刃劍”效應模型見圖1。

圖1?理論模型

三、研究設計

（一）數據收集

2018年6月至8月通過問卷調研收集了部分來自湖南、廣東等地企業的數據。為確保研究結論的可推廣性，本研究選取的樣本涵蓋制造業、IT行業、能源及金融等多個行業。為方便統計，在調查問卷中設計了“您所在單位”和“您所在團隊”兩個題項。調研共收回問卷269份，剔除了填寫不完全及規律性作答的無效問卷以及團隊規模不足5人的團隊問卷，最終得到來自42家企業的42個工作團隊的232份有效問卷，有效回收率為86.245%。研究樣本中，男性129人，占55.603%，女性103人，占44.397%;在被試者年齡方面，25歲及以下130人，占56.034%，26～35歲89人，占38.362%，36～45歲9人，占3.880%，46～55歲4人，占1.724%;在受教育程度方面，碩士及以上學歷14人，占6.044%，本科學歷146人，占62.931%，大專學歷56人，占比24.128%，高中及以下學歷16人，占6.897%。團隊平均規模約為6人（5～9人）。

（二）變量測量

本研究的主要變量包括共享領導、心理安全感、角色壓力和員工創造力。為確保測量量表具有較好的信度和效度，選用來自于國內外現有的成熟量表。所有量表均采用Likert-5點量表形式評分，其中“共享領導”評分從1到5為“一點也不”到“很大程度”，其余變量量表評分從1到5?表示“非常不同意”到“非常同意”。

共享領導（SL）。借鑒Carson（2007）[4]的社會網絡密度方法對共享領導進行評價，衡量團隊中成員所評價的共享領導程度的總和。具體操作為：要求每個團隊成員對題項“您所在的團隊在多大程度上依賴團隊各個體成員的領導？”然后將團隊得分的總和除以團隊參與評分人數，進而計算團隊成員之間相互影響的緊密程度。由于共享領導本質上是團隊成員之間的領導力分配，以團隊成員相互評價領導力來獲取網絡密度的衡量標準，能恰當體現共享領導的實質。

心理安全感（PS）。參照Edmondson（1999）[25]開發的心理安全感量表，共7個題項。比如“我覺得在團隊中是被允許表達自己的建議”“我覺得團隊其他成員不會因為我提出不同建議而反對我”“我覺得所謂有風險的行為（比如如實表達自己的想法）在團隊中其實很安全”等題目。

角色壓力（RP）。采用李超平、張翼（2009）[26]開發的角色壓力問卷。包括角色沖突、角色模糊和角色超載共13個題項，具體包括“我經常要面對一些目標彼此沖突的情形”“我確切地了解單位對我的期望是什么”“我知道我的職責是什么”“我非常明確我承擔多大的責任”等題目。

員工創造力（EC）。參照的是Farmer等（2001）[27]開發的個體創造力量表，共4個題項。包括“我會經常采用新的方法來完成工作目標”“我會經常提出新穎且可行的方法來改善工作績效”“我會經常尋求新的技術、流程、工藝或創意”“我會經常提出有助于改善產品質量或者工作質量的新建議”。

本研究的控制變量包括員工的性別、年齡，以及教育程度。

四、數據分析與研究結果

（一）信度、效度分析

利用SPSS21.0分析得出心理安全感、角色壓力和員工創造力量表的Cronbach's?α系數分別為0.781、0.785和0.851，均能達到統計學上的信度要求，說明這些量表具有較高的信度水平。

運用Mplus7.4進行驗證性因子分析，將基準模型（即四因子模型）與競爭模型（三因子、二因子、單因子模型）的擬合指標進行對比，以檢驗變量之間的區分效度。由表1可知，4因子模型擬合度顯著優于其他因子模型（X2=369.391，df=270，RMSEA=0.040，TLI=0.826，CFI=0.843）。因此，本研究采用的測量量表具有較好的區分效度。

（二）同源偏差分析

依據多質多法（MTMM）評估潛在影響的建議，在四因子模型基礎上增加被測構念構成的潛在共同因子，構建一個五因子模型來進行同源偏差檢驗。結果顯示，含潛在共同因子的5因子模型的擬合優度大大優于不含潛在因子的4因子模型（X2=268.514，RMSEA?=0.020，TLI=0.955，CFI?=0.963，表1），表明本研究構念間不存在同源偏差問題。

（三）數據聚合檢驗

鑒于共享領導是團隊層面的變量，需要對由員工個體填寫的共享領導數據進行聚合檢驗。結果顯示，Rwg的平均值為0.885（>0.70），表明組內一致性較高;ICC（1）=0.418（>0.138），ICC（2）=0.798（>0.70），表明了組內高度相關，且組間差異明顯。因此，共享領導數據從個體層面聚合到團隊層面是有效的。

（四）描述性統計和相關性分析

由表2可知，共享領導與員工創造力正相關（r=0.218，p<0.01）;共享領導與心理安全感正相關（r=0.403，p<0.01）;共享領導與角色壓力正相關（r=0.302，p<0.01）;心理安全感與員工創造力顯著正相關（r=0.431，p<0.01）;角色壓力與員工創造力顯著負相關（r=?-0.246，p<0.01）。相關性分析的結果與假設基本吻合，這也為后續的假設驗證分析提供了初步支持。此外，研究結果顯示，心理安全感與角色壓力顯著負相關（r=?-0.184，p<0.01），因此在后續分析中將構建競爭模型（在基準模型中引入角色壓力對心理安全感直接作用的串聯中介模型）與基準模型進行比較，驗證基準模型是否最優。同時，所引入的控制變量均未對主要變量產生顯著性影響，在后續的分析中將不再引入。

（五）假設檢驗

首先，對本研究的跨層次雙重中介模型進行假設檢驗，分析結果見表3。由表3可知，共享領導對心理安全感的影響系數為正且顯著（γ01=0.684，p<0.001，模型1），假設H1得到驗證;心理安全感對員工創造力的影響系數為正且顯著（γ10=0.549，p<0.001，模型3），假設H2得到驗證;共享領導對員工創造力的影響系數顯著（γ10=0.519，p<0.01，模型5），在共享領導和員工創造力之間加入中介變量心理安全感之后，共享領導對員工創造力的影響系數仍然顯著但有所減弱（γ10=0.507，p<0.01，模型6），說明心理安全感在共享領導與員工創造力之間起部分中介作用，假設H3得到驗證。

同理，由表3可知，共享領導對角色壓力的影響系數為正且顯著（γ01=0.411，p<0.001，模型2）?，假設H4得到驗證;角色壓力對員工創造力的影響系數為負且顯著（γ20=-0.367，p<0.001，模型4），假設H5得到驗證;共享領導對員工創造力的影響系數顯著（γ10=0.519，p<0.001，模型5），在共享領導和員工創造力之間引入中介變量角色壓力之后，共享領導對員工創造力的影響系數仍然顯著但有所減弱（γ10=0.512，p<0.05，模型7），說明角色壓力在共享領導與員工創造力之間起部分中介作用，假設H6得到驗證。

然后，為進一步驗證并比較中介效應，本研究依據Zhao等（2010）[28]的中介分析程序與Preacher等（2008）[29]提出的多個并列中介變量檢驗法，利用Bootstrap進行中介變量檢驗。具體方法為：將樣本變量設定為5000，置信區間的置信度設定為95%，然后在Bootstrap取樣方法上選定偏差校正的非參數百分位法。按照中介效應判定標準，若檢驗結果中偏差糾正置信區間未包含0，則可判定該中介效應顯著。檢驗結果顯示，引入心理安全感作為中介變量時，偏差校正置信區間為[0.336，?0.651]，未包含0，且作用度為0.499，表明心理安全感的中介效應顯著，假設H3得到驗證;引入角色壓力作為中介變量后，偏差校正置信區間為[-0.637，?-0.276]，未包含0，且作用度為-0.455，亦表明角色壓力的中介效應顯著，假設H6得到支持。心理安全感中介效應作用度與角色壓力中介效應作用度的和為0.044，說明心理安全感和角色壓力的中介效應大小沒有顯著差別，但作用方向相反，在中介效應上存在一定程度的抵消效果，但心理安全感中介效應略強于角色壓力。

最后，參照Anderson和Gerbing（1988）[30]的建議，構建競爭模型與基準模型進行比較，驗證基準模型是否最優。競爭模型在基準模型的基礎上，增加了角色壓力到心理安全感的直接路徑，形成串聯中介模型，模型比較結果如表4所示，基準模型的擬合度較好（χ2?=?376.141，df?=?271，CFI?=?0.901，GFI?=?0.90，?IFI?=?0.92，RMSEA?=0.041），而競爭模型的擬合度較差（χ2?=?934.07，?df?=325，?CFI=0.503，?GFI=0.875，?IFI=0.513，?RMSEA=0.096），進一步對比兩者的卡方變化是否顯著，結果表明，競爭模型與基準模型相比，其卡方值發生了顯著變化，依據最簡原則，基準模型優于競爭模型。

五、結論與啟示

（一）結?論

本研究基于工作要求-資源模型，旨在探討共享領導對員工創造力的“雙刃劍”影響，檢驗心理安全感和角色壓力的雙重中介作用。研究結果表明：①心理安全感在共享領導與員工創造力的關系中起部分中介作用，其中介效應的前半段和后半段影響路徑均為正向影響。因而表現為，共享領導通過心理安全感對員工創造力有促進效果。②角色壓力在共享領導與員工創造力的關系中起部分中介作用，其中介效應的前半段路徑為正向影響，后半段路徑為負向影響。由此表現為共享領導通過角色壓力在一定程度上對員工創造力具有抑制性影響。

（二）啟?示

首先，管理者應密切關注共享領導實施過程中的員工心理安全感建設，以此激發出共享領導對員工創造力的積極效應。具體措施如下：第一，打破傳統工作角色與工作內容的局限，為員工提供更多施展專業才能、合作交流、信息共享和真實表達自我的機會;第二，加快轉變組織中的傳統人際互動模式，幫助建立組織內信息共享、信任共贏的互動關系;第三，鼓勵員工表達真實想法，將勇于表達的理念滲入企業文化，消除員工對于印象管理方面的顧慮。綜合以上，通過共享領導這一新興領導方式提升員工心理安全感，充分發揮共享領導的“趨利”效果，從而提升員工創造力。

其次，在共享領導實踐過程中應注重適度授權，降低員工角色壓力，以此避免引起資源損耗對員工創造力產生的消極影響。具體來說：①應重視團隊成員專業結構配置，提高團隊的專業特長多樣性。以便團隊在不同任務階段能迅速找到具有相應專長的團隊成員履行領導職責，降低成員的角色模糊和角色沖突;②應鼓勵員工權力共享與責任共擔，從而激發員工在加強合作、主動承擔領導職責以發揮專業特長的同時，又避免盲目追求領導職能而引發混亂無序，由此進一步減少團隊成員的角色模糊和角色沖突;③在共享領導過程中，應加強員工培訓和主管指導，提升員工勝任力，從而減少工作中的資源損耗，降低員工的角色模糊和角色超載程度。通過以上對共享領導實施過程中的“避害”措施，降低員工角色壓力，從而最大程度降低共享領導實施過程中，可能存在的角色壓力對員工創造力的消極影響。

（三）研究局限與展望

本研究仍不可避免地存在一定的局限性，有待在未來的研究中進行改進：本研究僅揭示了共享領導對員工創造力影響的心理機制，未考慮其他情境因素（如工作特征）在這一機制中可能產生的影響。未來可嘗試將共享領導與心理機制、情境因素聯系起來進行更深入的探究。

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（責任編輯：鐘?瑤）

The?“Double-Edged?Sword”?Effect?on?Employee?Creativity

of?Shared?Leadership：The?Role?of?Psychological

Security?and?Role?Pressure

WANG?Hui，?PENG?Qian

（School?of?Business，Xiangtan?University，Xiangtan，Hunan?411105，?China）

Abstract：?Based?on?working?resources-requirements?model，?a?parallel?mediation?model?with?psychological?security?as?a?positive?mediating?role?and?role?pressure?as?a?negative?mediating?role?was?constructed.?The?empirical?results?indicate?that：?（a）?psychological?safety?plays?a?part?in?mediating?between?sharing?leadership?and?employee's?creativity，?shared?leadership?positively?effect?on?employee's?creativity?through?psychological?safety;?（b）?role?pressure?plays?a?partial?intermediary?role?between?shared?leadership?and?employee's?creativity，?shared?leadership?negatively?affects?employee's?creativity?through?role?stress.?The?theoretical?and?practical?implications?of?these?effects?on?employee's?creativity?are?discussed.

Key?words：shared?leadership;?psychological?security;?role?pressure;?employee's?creativity