直面危機：董事會運作的黃金準則

編者按：

諾基亞是芬蘭經濟的重要貢獻者，但由于一系列董事會治理積弊難除，導致董事會成員關鍵信息閉塞，缺乏戰略洞察力，深究問題的文化淡漠，核心議題、議程管理能力缺失，公司甚至缺少一位慎微進取、善于戰略引領的董事長，這艘企業巨輪陶醉于曾經“成功的毒藥”、逐漸偏離正確的航向。由于未能抵擋住來自蘋果iPhonae、谷歌的安卓操作系統以及亞洲廉價競爭對手的智能手機的挑戰，諾基亞漸漸失去了對市場的控制，2012年公司股價跌破2美元，一度被市場認為行將破產。

2012年起擔任諾基亞董事長的李思拓，反思了這家芬蘭巨擘所經歷的一切，領導管理團隊嘗試扭虧為盈。2013年9月，諾基亞宣布將把陷入困境的手機部門出售給微軟，保留了移動寬帶和服務業務。諾基亞網絡解決方案、地圖和高端技術部門繼續留在芬蘭。2013年9月3日至2014年4月30日，董事長李思拓兼任諾基亞臨時首席執行官，在其領導之下，諾基亞進行了有史以來最成功的企業轉型之一——從一個曾經的市場領導者，轉型成為一家成功的全球科技巨頭，公司市值從2012年時的約50億歐元反彈至2016年的350多億歐元。

諾基亞向死而生、涅槃復興的背后，公司董事會經歷了怎樣的深刻重塑、做對了哪些事情？面對走出危機的巨大挑戰，董事長發揮了怎樣的關鍵作用？透過偏執樂觀的李思拓本人的思考與實踐，答案自在其中。

直面危機：董事會運作的黃金準則

古語有云：“沒有追隨者的領導者只不過是在獨自信步而已。”徹底重建一家公司的企業文化固然需要來自高層的決心，但作為領導者，你也必須說服大家改變自身的習慣，并追隨你的步伐。

諾基亞董事會的每一位成員都想出色地完成工作。我從未見過一絲惡意或者懈怠。在我看來，關鍵的問題在于董事會無法有效地開展工作。

多年以來，諾基亞的董事會一直被告知“一切盡在掌握”，但最后卻發現情況明顯不同。在與董事會成員的對話中，我能體會到，董事會當時的那種不良心態依然殘存至今。在那些歲月里，董事會從未觸及過問題的核心，而且總是不得不在表面上接受管理團隊的所謂“振興計劃”。種種過往讓大家感到心力交瘁，并且也對自身及整個董事會缺乏信心。

由于我們曾經嘗到過集體失敗的苦果，所以也不難理解，董事會成員會在腦海中質疑他們在未來應該承擔什么樣的角色。盡管他們并非不信任新任董事長的領導能力，但毫無疑問，一切都尚無定論。因此，董事會成員需要心悅誠服，他們必須堅信我們能夠取得勝利。

很多公司并未針對董事會的作用進行過根本性的討論。董事會經常會認為自己的首要職責就是對首席執行官進行任命及考評。這樣做并沒有錯，這確實也非常重要，但在這種情況下，董事會就沒有充分發揮潛力，來為公司做出貢獻。在我看來，董事會應當竭盡所能來確保公司取得成功。僅此而已。這既包括首席執行官的任免，也涉及更多的職責，取決于公司當前所面臨的實際問題。

諾基亞正搖搖欲墜，徘徊在危崖之邊。包括董事會成員在內的所有人，都需要齊心協力將公司帶回安全地帶。在2012年5月3日的年度股東大會結束之后，我第一次以董事長的身份召開了董事會會議，你可能會認為會議議程將聚焦于董事會該采取哪些手段，來幫助公司撲滅這場熊熊大火。然而我們并沒有這么做。實際上我們只討論了一項議題，那就是董事會應該如何運作，也就是說，董事會成員應該如何規范自身的行為。

這一構想源于我的個人信念。因為我堅信，當面臨危機時，我們在考慮任何方案之前都應該先后退一步，并深吸一口氣，這才是最明智的做法。

當一家董事會或是任何一個團隊身陷危機中，大家自然而然希望立即投身到“解決問題”的模式：核心問題是什么？有什么解決方案？有什么計劃？我們什么時候著手進行？但是，大家會各持己見。而且迫于緊張的形勢，大家會相互爭執，這將傷及自尊，并破壞彼此間的感情，而這一切將在很長一段時間內揮之不去。所以我給董事會傳達了一種精神：我們需要齊心協力地讓諾基亞再次獲得成功。我們首先要討論在決策制訂時應該遵循哪些原則。其次我們可以來思考大家都有哪些共同的價值理念。最后，我們可以對當前所面臨的實際問題各抒己見。

至于哪些可以成為我們的“黃金準則”，我前后大概草擬了近十個版本，在會上向大家建議了這些準則，并最終濃縮為八大“黃金準則”。這八大準則為董事會的運作方式提供了清晰的框架，也闡明了當我們試圖控制自身所面臨的混亂時應該采納哪些原則。

總是以最大的好意去揣測他人的行為動機。在為人處事的過程中做到公開透明、坦誠直率，并期待他人也做出同樣的表現。

首先假設人人都是無辜的。當有人對你出言不遜時，你自然會想嚴厲斥責對方。但與其立刻進入一級戒備狀態，你還不如停下來提醒自己“我已經承諾要以最大的好意去揣測那個人的動機”，然后與對方澄清問題。如果你能遵循這條準則，那它將改變你和他人的行為方式。

當然認同這一準則容易，將其付諸實踐卻很難。不過領導者只要認同這條準則，就有可能會在一場爭吵之后讓批評者暫時回避，并進行一場建設性的討論：“讓我們討論一下剛剛會議上發生的事情，你們真覺得那個人是出于良好的動機嗎？”

我們崇尚“以數據為驅動、以分析為基礎”的理念。董事會始終致力于籌劃和分析公司在未來會遇到哪些備選情景，并努力去把握與這些情景相關的觸發事件及控制杠桿。盡管與其他的董事會相比，我們有時會在董事會工作上投入更多的時間，但我們相信這份努力必將帶來長遠的回報。

“以數據為驅動”這一點聽上去可能平淡無奇，但它卻會促使你去查明事情的真相。你將被迫提出問題，而不是去回避、忽視或者弱化自己不愿意聽到的聲音。這回到了我之前的說法，“沒有消息就是壞消息，壞消息就是好消息，好消息就是沒有消息。”

這條準則也賦予了我作為董事長的權利和責任，可以要求團隊進行必要的分析。如果我們專注于“分析”，也就意味著大家同意在必要時可以投入更多的時間。

這條準則對諾基亞董事會尤為重要，因為它要求我們去改變根深蒂固的行為習慣。同樣，為了取得成功，這條準則也要求管理團隊去轉變他們與董事會共事的方式。

充分了解公司的業務狀況，并與管理團隊展開深入的討論。期待管理團隊幫助你了解更多的情況，也希望他們開誠布公、坦率直接地與董事會積極相處。

對董事會來說，了解公司的業務狀況具有多個層面的重要性，其中關鍵之處在于董事會通常并不會參與公司的經營管理。我并不是說董事會要去質疑首席執行官或高管，也不是說我們要試著去越俎代庖。董事會要熟悉當前存在的問題和處理問題的當事人，這樣才能起到智囊團的作用。如果能達到這一點，那董事會就已經做好了準備，并且有能力從戰略的角度向管理團隊分享董事會的集體經驗。

從文化上而言，諾基亞董事會與其管理團隊之間的關系將因此出現巨大的轉變。此前，當管理團隊身陷戰壕浴血奮戰時，董事會卻置身事外安然無恙，而現在大家卻是并肩作戰、患難與共。當遭遇失敗時，我們將一起擔負責任并共同承受后果。我們不再相互指責，而是繼續前進，再去嘗試其他辦法。

為爭辯做好準備，但要有理有據、相互尊重，并且不能摻雜個人情緒。即便你在爭辯過程中沒有占據上風，也要堅決擁護最后的決議。

我們可以在業務狀況及業務問題上產生分歧，而且我們也需要聽到不同的聲音。但我最不愿意看到的是，董事會成員在會議上若無其事，但卻事后坦言，“我擔心這種情況可能會發生，但當時我也不想說什么。”

在對管理團隊提出挑戰時，既要言之有理，又要待人以敬。同時要牢記，董事會的成功離不開管理團隊的成功。

我們希望幫助管理團隊盡可能地找出最佳的戰略，但如果我們只是言聽計從，那就無法助其一臂之力。因此，我們要對他們的計劃及思路提出挑戰，但又要讓他們在理性與感性上都意識到，我們正在努力幫他們取得最大的成功。只有管理團隊成功了，公司才能取得成功。所以我們需要提出絕對的挑戰，也要給予絕對的支持。

我們在任何方面都力求不斷改進。我們期待所有董事會成員都能做出貢獻，無論是促進我們的工作表現，還是改進我們的工具、流程以及整個團隊的合作方式。

日本文化中有一種叫作“改善（kaizen）”的經營理念，其含義就是“持續改進”。盡管人們通常將這一理念運用于生產制造，但我們沒有任何理由去拒絕將它應用到董事會的工作當中。正因如此，我們才期待所有董事會成員都能做出貢獻，既要幫助優化我們的工作，也要促進整個團隊更好地協作。為了確保這一理念能夠付諸實踐，就要定期詢問每位成員我們該如何改進。我經常在會議結束時，要求每位董事會成員提出建議，希望他們指出我們如何可以在這次會議中表現得更加出色。

我們鼓勵管理團隊和董事會成員在董事會會議之外也互動交往。

在之前的管理體制下，除了董事會會議，首席執行官被以某種非正式的方式嚴禁在其他場合與董事會成員見面。而董事會成員與首席執行官的直接下屬見面更是聞所未聞。但為了更加深入探討公司所面臨的挑戰，雙方在正式會議之外的交流也在情理之中。

我們專門制訂了這條準則，以此表明董事會成員可以進行此類對話，同時附加了一條相當重要的注意事項。那就是管理團隊需要充分意識到，他們應該把董事會成員視作高薪聘請的顧問，因此在自愿的前提下，可以采納董事會成員給出的建議和想法。但我也強調，這要由管理團隊自主決策。由于個別董事會成員代表不了全體董事會的意見，因此管理團隊也沒有必要迫于壓力接受個別人的觀點。另一方面，董事會成員有義務在此類會面結束之后，以備忘錄的形式與董事會其他成員及首席執行官分享他們觀察后的結論。這樣每個人都能對情況有所了解。

管理團隊與董事會成員之間的所有會議都需要提前告知首席執行官和董事長。我們可以統籌協調，確保在會面次數及會面人員安排方面做到最優化。

我們的董事會不拘泥形式，而注重實質。

如果在任何一次會議上我們沒有放聲大笑，那這次會議就注定是一場慘敗！這種想法會幫助你更好地平衡偏執與樂觀，否則你就會陷入偏執難以自拔。我總是力求讓大家在會議的前十分鐘開懷大笑，因為越是遇到壞消息，就越要找到開心一笑的理由。

順便提一句，董事會會議并不要求大家西裝革履。

在任何一家公司，人們都可以探討這些健康有益的話題，對于一家身陷危機并亟須變革的公司來說更是如此。

這些行為準則也防止了出現倒退的情況。董事會里的每個人都身份顯赫，而且很多都心高氣傲。你如何來駕馭這些位高權重、喜歡發號施令的人物呢？當某人的行為表現有悖于大家公認的準則時，對我來說與此人進行私下溝通非常簡單。“我知道壓力很大，也知道有很多情緒利害攸關。”我可能會說，“但你確實也意識到了那個人（受到強烈抨擊的那位）的感受，以及這會對大家約定好的、要在董事會里營造的氛圍產生什么樣的影響。”我并不是在批評此人，只是在提及一些他自己做出過的承諾。因為存在相互尊重的堅實基礎，所以董事會成員最終都會或多或少地改變自身的行為。

這些準則并非一成不變。它們是一組鮮活有機的框架，具有足夠的靈活性，能夠適用于不同的情況，也可以為一時的特定之需進行定制。在每年的年度股東大會之前，我都會回顧這些準則，并征詢同事的意見（此處的“同事”包含首席執行官和董事會秘書）。為了更好地反映我們當下所面臨的挑戰，以及在過去一年內所犯的錯誤及誤解，我會盡力去思考我們是否可以或者應該對這些準則做出調整。

在那些早期的歲月里，我本能地做了很多正確的事情，卻沒有完全理解我為什么要這么去做。直到后來我才意識到，每一次交往互動的核心目標都是為了建立信任。

作者 ：李思拓 凱瑟琳·弗雷德曼出版 ：機械工業出版社

奠定信任的基礎至關重要。在困難重重之際，信任如同潤滑油，讓事情的進展更加順利，又像黏合劑，把一切都凝聚在一起。從歡迎每一個人來參加我們的第一次董事會會議那刻起，我就開始逐漸灌輸信任。盡管這一點并沒有在董事會的議程上明確體現出來，但我卻默默地把它當成自己的第一要務。

無論是在天翻地覆的動蕩之際，還是在日常工作的跌宕起伏之中，這些準則都像一份“處事清單”，指引我們度過了2012年的艱難歲月，并在今天繼續引領我們不斷前行。