企業(yè)戰(zhàn)略的四個層次

陳東升

陳東升??

中國這些年取得的成就和企業(yè)的蓬勃發(fā)展，都始于1978年開啟的改革開放。而改革開放的本質(zhì)，是國家戰(zhàn)略從階級斗爭轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)濟建設為中心。同樣，企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，要發(fā)展壯大，最核心的也是要制定正確的戰(zhàn)略。

那什么是戰(zhàn)略呢？我把戰(zhàn)略分為四個層次：第一是定位;第二是戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略、愿景、使命和價值觀;第三是治理結(jié)構(gòu);第四是執(zhí)行。

定位決定戰(zhàn)略

正確的定位是制定戰(zhàn)略的前提和基礎。定位的核心是“做什么生意”和“做什么人的生意”。

“做什么生意”，用現(xiàn)在流行話說就是選擇賽道。大水里面才有大魚，所以一定要選大產(chǎn)業(yè)、好行業(yè)，天花板要足夠高，才有可能做成大企業(yè)。

對于行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的選擇，我的經(jīng)驗是：長期看人口。一要關(guān)注人口結(jié)構(gòu)的變化。傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會出生率高、存活率低、人均壽命短，形成典型的金字塔結(jié)構(gòu)。到了工業(yè)社會，生育率和死亡率降低，人均壽命大為延長，自然就演變成柱狀結(jié)構(gòu);同時中產(chǎn)人群形成和不斷壯大，人均壽命的延長也帶來老齡化的挑戰(zhàn)和機會。

二是要關(guān)注人口需求的變化。最好的生意是抓住人的剛需——工業(yè)時代是衣食住行，服務業(yè)時代是娛教醫(yī)養(yǎng)。再過三五十年，最晚到本世紀末，人類社會將進入長壽時代，百歲人生時代到來，人人帶病長期生存，所以健康時代、財富時代也隨之而來。

企業(yè)家應該抓住最具消費能力的群體，根據(jù)這些人群需求的變化來布局產(chǎn)業(yè)和調(diào)整產(chǎn)品。所以這也是決定一個企業(yè)“做什么人的生意”的一個前提。

中期看結(jié)構(gòu)，主要是在社會經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化中尋找機會。美國100多年的繁榮，先后經(jīng)歷了工業(yè)時代、消費時代和數(shù)字時代三個階段，每個階段都產(chǎn)生了一批偉大的企業(yè)和企業(yè)家。

中國是三期交疊，工業(yè)時代在計劃經(jīng)濟時代已奠定基礎，所以是以國有企業(yè)為主;數(shù)字時代誕生了阿里巴巴和騰訊這樣的巨頭;而在消費時代還缺少領軍企業(yè)，這就給了創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家很大的機會和空間。

如今，經(jīng)過新中國 70 年的建設，特別是改革開放這 40 年的發(fā)展，中國已基本完成工業(yè)化，向后工業(yè)化時代轉(zhuǎn)型。后工業(yè)化時代就是以服務業(yè)為主導，隨著中產(chǎn)人群的崛起和長壽時代的到來，以“娛教醫(yī)養(yǎng)”為主導的服務業(yè)和大消費產(chǎn)業(yè)將成為拉動經(jīng)濟增長的新動力。

短期看宏觀，宏觀經(jīng)濟的變化原則上不影響企業(yè)的定位與長期戰(zhàn)略，但是企業(yè)要根據(jù)宏觀經(jīng)濟的變化來調(diào)整短期發(fā)展的目標。

什么樣的企業(yè)有成為大企業(yè)的特質(zhì)呢？只要具備“創(chuàng)新、復利、連鎖和杠桿”這四個要素，甚至不需要全部滿足，企業(yè)就有做大做強的基礎。

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展壯大的第一要務，這已經(jīng)是所有企業(yè)的共識。復利是人類最偉大的發(fā)明，它要求產(chǎn)業(yè)或者企業(yè)具備長期經(jīng)營的特質(zhì)，在長期積累的過程中展現(xiàn)復利的力量。連鎖和杠桿都是企業(yè)快速擴張、迅速做大的方式，連鎖對管理系統(tǒng)和管理能力有很高的要求。杠桿就是負債，銀行、房地產(chǎn)還有壽險都是負債經(jīng)營，是天然的杠桿行業(yè)。當然利用杠桿風險是最大的，大到金融危機、小到企業(yè)破產(chǎn)，基本上都是因為利用杠桿快速擴張導致的。

定位的第二個關(guān)鍵是“做什么人的生意”。定位決定戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略就是對客戶的定位。所有產(chǎn)品是根據(jù)客戶定位來設計，有什么樣的客戶，就應該根據(jù)他的需求，給他什么樣的產(chǎn)品和服務。

客戶和產(chǎn)品構(gòu)成了市場，再通過銷售渠道（隊伍）這個媒介將客戶和產(chǎn)品連接起來，使得市場順利運轉(zhuǎn)。所以客戶、產(chǎn)品和銷售渠道三位一體，稱之為“經(jīng)營金三角”。

戰(zhàn)略來源于實踐

定位是確定公司做什么，戰(zhàn)略就是公司要怎么做。

戰(zhàn)略與愿景、使命和價值觀密切相關(guān)。愿景和使命是方向性的，愿景是企業(yè)自身的發(fā)展目標：使命更高一層，是企業(yè)存在能夠給社會帶來的價值和意義，是一種外部性。在這兩者的基礎上，就會有企業(yè)的具體戰(zhàn)略。從這個意義上講，戰(zhàn)略是實現(xiàn)愿景與使命的途徑與方法。

價值觀是底層系統(tǒng)，戰(zhàn)略是價值觀具體化的體現(xiàn);沒有正確的價值觀作為基礎，公司的戰(zhàn)略、愿景與使命就有可能偏離正確的方向。所以我覺得要把戰(zhàn)略、愿景、使命和價值觀作為一個整體來看待。

好的戰(zhàn)略一定來源于實踐，并在實踐的過程中不斷推進衍變。戰(zhàn)略是抽象的，更是具體的。做大規(guī)模是一個長期目標，在這個大的戰(zhàn)略方向上，還有一些具體戰(zhàn)略來支撐它。

戰(zhàn)略既要關(guān)注現(xiàn)在，更要著眼未來。對此，企業(yè)應該關(guān)注兩個問題：現(xiàn)在賺錢，將來這種方式還能不能賺錢？能不能構(gòu)建新的利潤池？

除此之外，價值觀很重要，企業(yè)要一直堅守。價值觀是戰(zhàn)略的底層系統(tǒng)，不管企業(yè)戰(zhàn)略如何變，價值觀不能偏。

治理結(jié)構(gòu)保證戰(zhàn)略落地

治理結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略落地的組織、制度和人才的保證。企業(yè)競爭的本質(zhì)是治理結(jié)構(gòu)的競爭，是董事會的競爭。

治理結(jié)構(gòu)的核心是股東大會、董事會和經(jīng)營管理層三位一體，股東大會是最高的權(quán)力機構(gòu)、董事會是戰(zhàn)略決策機構(gòu)、戰(zhàn)略決策的執(zhí)行機構(gòu)就是經(jīng)營管理層。治理結(jié)構(gòu)一定要建立在陽光透明原則的基礎上，只有這樣，管理層才能夠深入理解股東和董事會的意志，才能夠透徹地理解公司戰(zhàn)略，才會形成執(zhí)行力。

良好的股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)的基礎，有什么樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)就有什么樣的公司治理。找股東就像找對象，股東不和諧經(jīng)常扯皮，企業(yè)的發(fā)展就會受影響。所以找股東要找“富貴人家”，要找最優(yōu)秀的企業(yè)。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的方式是速成，這個速成的過程也就是融資的過程，拼命地一輪一輪融資，股權(quán)也一輪一輪地被稀釋，這對公司的治理結(jié)構(gòu)是一個挑戰(zhàn)。

董事會的結(jié)構(gòu)也很重要。一個一流的董事會，一定要考慮到知識結(jié)構(gòu)的相互補充和完善，此外還要考慮到市場競爭和時代環(huán)境的要求。

一定要尊重董事的專業(yè)意見，保持獨立董事的獨立性。中國的企業(yè)還基本是第一代創(chuàng)始人主導，通常創(chuàng)始人和董事長處在強勢的位置上。越是這種狀態(tài)，創(chuàng)始人與董事長越應該有包容心，要讓董事會成員表達他們的意志，發(fā)揮他們的專業(yè)。

一個好的董事會一定要容許反對意見存在，對很多事情，不同的人會有不同的理解，但這種不同會讓大家的思維更加完善。而且優(yōu)秀、專業(yè)的獨立董事，一定是站在股東、公司的利益上來考慮問題，既然選擇了他，就要給予他充分的信任，并肯定他的專業(yè)能力。這樣你的董事會成員才會有熱情，愿意為公司思考，奉獻他們的知識和智慧。

同時，要加強董事和經(jīng)營管理層之間的互動，創(chuàng)造條件讓董事熟悉和深入了解公司的發(fā)展。通過觀察，我發(fā)現(xiàn)無論是美國還是中國，無論近代還是現(xiàn)代，從公司治理角度來看，發(fā)展最好的還是那些創(chuàng)始人、創(chuàng)新者、核心股東和經(jīng)營者四位一體的公司，比如蘋果、谷歌、亞馬遜、華為、阿里巴巴、騰訊、平安。這樣一種結(jié)構(gòu)，有著很頑強的生命力和出類拔萃的競爭力，而且也往往容易成為新時代技術(shù)創(chuàng)新的主導者和推動者。

作為企業(yè)家，一定要明白，你對企業(yè)的影響來自你的思想力。思想力就是你對戰(zhàn)略的思考，對戰(zhàn)略的明確描述，以及隊伍上下對戰(zhàn)略形成高度共識。

戰(zhàn)略共識就是執(zhí)行力

執(zhí)行力就是戰(zhàn)略認識的統(tǒng)一。戰(zhàn)略一定要在三個層面達成共識，一個很重要的經(jīng)驗，就是一定要在董事會形成高度的共識，然后再在經(jīng)營高管層形成高度的共識，還要在核心干部、基層骨干員工中形成高度的共識。

董事會層面解決了戰(zhàn)略共識問題之后，在經(jīng)營管理層和基層也要統(tǒng)一思想。我的方式是“走出去、請進來”“自上而下、自下而上”。從群眾中來到群眾中去，廣泛發(fā)動，全員參與、充分討論，自上而下、自下而上，反反復復、循環(huán)往復，把事情一件一件理清楚，把問題一個一個弄透徹，最終統(tǒng)一共識形成集體智慧。這樣集千鈞之力形成的高度戰(zhàn)略共識，就會有很強的執(zhí)行力。

戰(zhàn)略共識就是執(zhí)行力，沒有共識，這個戰(zhàn)略也是掛在墻上的戰(zhàn)略;凡是執(zhí)行力不夠的，主要原因是對戰(zhàn)略的認識不足。當所有的人理解戰(zhàn)略后，執(zhí)行的問題就解決了。

所以共識就是力量、共識就是行動、共識就是方向、共識就是未來。如果每個人有自己的想法，那在戰(zhàn)略執(zhí)行上就會打折扣。

走到今天，我最深刻的體會就是戰(zhàn)略決定一切，所有的領域都要服從戰(zhàn)略。服從戰(zhàn)略，首先要學習戰(zhàn)略、了解戰(zhàn)略、理解戰(zhàn)略。所以我常常講資源服從戰(zhàn)略，所有的CXO首先要是戰(zhàn)略家，要對公司戰(zhàn)略理解，然后才能夠把戰(zhàn)略在各自板塊落實。

公司的戰(zhàn)略一定要天天講，月月講，直到你的干部員工聽得耳朵長繭，把戰(zhàn)略說透，上下形成共識，戰(zhàn)略才能落地。所以，我說共識就是生產(chǎn)力，共識就是凝聚力，共識就是執(zhí)行力。

戰(zhàn)略一定要能夠用最明確簡潔的語言表述出來。語言越簡單，說明對戰(zhàn)略的理解越深刻。

戰(zhàn)略明確與共識形成之后，干部就是核心要素。我講用人，就是兩點：一是要多看優(yōu)點，少看缺點，用優(yōu)點補缺點，人盡其才。二是不要迷信“外來的和尚會念經(jīng)”，核心干部最好自己培養(yǎng)。

在這兩點之后就是干部的考核。人力資源的本質(zhì)是人的預期管理和人才的定價。是人才一定要上“戰(zhàn)場”，所以KPI是基礎。如果所有人都是“屁股指揮腦袋”，沒有KPI這根指揮棒，干部的當下價值就沒有辦法體現(xiàn)，短期的獎金、晉升沒辦法評判。長期的關(guān)鍵是榮譽體系的打造。榮譽體系解決為誰而戰(zhàn)，是價值觀的問題。