7-Eleven的原點

事實上，我過去對商品流通業并沒有什么興趣。流通行業的工作內容是出售商品、購入商品，需要縝密的心思。所以我曾認為這項工作并不適合自己。

然而如今，我卻身為7&I控股集團（Seven &I Holdings）——這一在國內外總營業額超過9萬億日元的流通集團的經營負責人。在感嘆人生際遇不可思議的同時，我認為這也與自己累積的各種工作經驗密不可分。

我每天努力工作的體驗正是我工作的“原點”。

大與小的矛盾

1963年我剛剛進入經營新興綜合超市伊藤洋華堂時，公司尚處于發展階段，店面總數只有5個，從業人員大約在500名左右。而到了20世紀70年代，公司迎來了急速的成長期，僅一年雇傭的員工就超過1000人。

20世紀60年代后期，大型超市迎來繁榮期。在經歷了經濟的高速成長后，消費者的需求迅速高漲，賣方市場的時代正式來臨。這期間，伊藤洋華堂趁勢加快了開設新門店的速度。然而，這一舉動卻遭到了當地小商店的強烈反對。

1971年9月，作為伊藤洋華堂董事的我參與了兩方的談判會議。雖然我方反復強調“我們能夠實現大型商店和中小零售店的共存共榮”，可對方卻反駁說“這是癡人說夢”或者“不過是強勢方的片面之詞”等等。

對于這一現象，我由衷地感到不解。雖然人們普遍信奉“大者為佳”，然而我所理解的經營在于方式方法，核心因素是產品的品質和服務的內容，與店鋪規模的大小并無直接聯系。如果能真正實現大型超市和小型商店的共存共榮，理應是一個絕佳的平衡狀態。

或許正因為我是個毫無零售經驗的門外漢，思維才能跳出當時固有的商業框架。直白地說，我注意到中小零售店經營不善的緣由并不在于大型超市的崛起，而是經營方式已經落后于時代，被顧客所淘汰。

目睹談判雙方當時的焦灼狀態，我心想，難道就沒有讓大型賣場和中小型零售店共生的雙贏方法嗎？

邂逅頂級企業

正是那段時期，我無意間在美國與一家以數字“7”和英文字母“Eleven”構成Logo的小店鋪邂逅了。當時，伊藤洋華堂為了向零售業發達國家看齊，組織了海外研修活動，每年都會派遣60到70人前往美國研修學習，而我作為負責人也會隨隊同行。

某天，我們一行人在前往加利福尼亞的途中，進入沿路的一家小店休息，而這就是我和7-Eleven的初次相遇。那間小店好比一個小型超市，既有熱狗、咖啡等食品，也有香皂、毛巾等一系列雜貨，似乎應有盡有，什么都能買到。“沒想到美國居然還有那么小的店啊”——與7-Eleven的初次相遇，只給我留下了這樣一個印象。

然而在回國查閱相關資料后，我卻著實吃了一驚：原來當時踏入的小店名為便利店，是美國南方公司在北美擁有4000多家連鎖店的頂級優秀企業。由此我猜想這個名為“便利店”的門店一定擁有某些獨特的核心技術，如果將7-Eleven便利店引進日本，說不定就能解決眾多小型店面臨的嚴峻問題，實現大型賣場和中小型零售店共生的平衡。

實現這一點的前提是，必須和美國南方公司簽訂特許加盟協議，但是，該提議卻遭到了公司內部的強烈反對。大家認為，自從超市出現在消費者的生活中，多數小店鋪都變得門可羅雀，營業額大幅跳水。再逆勢而行建立小型店，根本是違背商業邏輯的行為。甚至連公司外部的業界人士和學者們也紛紛表明了堅決否定的態度。其中，一位董事會成員還以我沒有銷售經驗為由，諷刺我是“做白日夢的門外漢”。

但也正是我的沒經驗，能讓我站在不同角度分析造成小店鋪衰敗的因素。

第一是小型商店的生產效率較為低下。當時的政府行政機關指導店鋪“縮短營業時間”以及“周日停業”，雖然其目的旨在提高效率、確保從業人員的權益，但實際卻與顧客的需求背道而馳。另一個原因是市場的變化。現在的消費者不再僅僅關注價格的高低，“價廉=暢銷”的時代已經遠去。

今后中小型零售店不能從正面與大型賣場硬碰硬地競爭，而應找準定位，并以此作為獲取收益的利器。

我向反對者解釋道：“中小型店應該挖掘差異化的經營特點，例如從根本上提高生產效率等，這樣才有機會與大型商店并駕齊驅，實現共存的目標。”終于，這番言論說服了大家，沒有人再提出反駁意見。

談判之路

行至這一步，最困難的時刻才剛剛到來。在取得公司同意后，我于1973年4月得到了直接向美國南方公司的管理層闡述合作計劃的機會。

為拿到這次談判機會，我們做足了功課，幾乎花費了一年的時間。1972年5月，伊藤洋華堂的業務研發負責人曾拜訪過南方公司，不曾想竟吃了閉門羹。最后還是經人介紹，才得到了這個珍貴的機會。

對方的經營高層本身對日本有一定了解，同時也對日本市場表現出極大的興趣。在聽了我方的闡述后，美國南方公司派出訪日考察團，調研了日本零售業的現狀并實地考察了伊藤洋華堂的多個店面。考察團提出了涉及百余個項目的問題，為此，我們迅速而詳盡解答了對方的所有困惑。

到了6月，雙方終于開始步入正式的合作談判環節。然而，對方在談判中態度強硬，開出了許多令我們難以接受的條件。美國南方公司提出，首先，我方主導便利店事業的公司必須與南方公司合并。其次，店鋪的開設位置只能限定在東日本區域，并且8年內要達成2000家連鎖店的開發指標。最后，特許權使用費必須占總銷售額的1%。

事實上，如果我方硬吞下所有條件，即使對方是全世界最大的便利店連鎖經營機構，這項事業也根本沒有成功的可能。

談判陷入了激烈的爭論，但在我方的不懈努力下，對方勉強批準伊藤洋華堂可以以獨立子公司的形式運營便利店，開設店面的地理位置放寬至全日本，指標也從原先的8年2000家降為1200家連鎖店。

但是，就特許權使用費這一問題，雙方直到最后仍然僵持不下。南方公司堅持要收取占銷售額1%的費用，而我方最多只愿給出0.5%。考慮到日美兩地的市場環境和基礎建設成本有一定差距，我方堅決不肯讓步。

談判就像兩條平行線，總是不能達成一致。有時，雙方先暫且分在不同的房間自行討論，隨后再返回交涉，接著談判又一次破裂——就這樣反復來回了好幾次。最后我說：“我們立志在日本成就連鎖便利店事業，卻無法接受過于苛刻的條件。現在的最大矛盾是使用費的高低問題，如果貴公司同意降低費率，我們就能更順利地擴大店鋪規模，只要經營成功，連鎖店不斷增加，使用費總額自然會得到快速提升。”

最終，對方妥協，同意把費率降至0.6%。

首家便利店誕生

11月30日正式簽訂合約后，我們遠赴美國，參加南方公司培訓中心的研修課程。我拿到了27本厚厚的經營手冊，翻開一讀，我的心頓時涼了半截——所有冊子里密密麻麻地寫滿了針對店鋪經營初學者的入門運營知識，只字未提關于營銷或物流等方面的核心技術。

11月20日，即簽訂協議的前10天，15名員工齊聚伊藤洋華堂，成立了專門經營便利店的新公司York Seven（后更名為7-Eleven Japan有限公司）。當時的社長伊藤雅俊對我說：“既然這是你力排眾議堅持要開展的事業，就由你來擔任負責人吧。”新公司運轉資金的一部分由員工們的存款和向銀行借貸的個人投資構成，目的在于讓整個公司成員對新事業抱有一致的責任感。

新公司成立后，第一個面臨的問題是人員招聘。由于便利店事業曾飽受全公司內外的強烈反對，因此幾乎沒有職員愿意主動加入。同時，為了提倡創業精神，新公司所提供的薪資水平和就業條件也非常嚴苛，完全不能與母公司伊藤洋華堂相提并論。再者，我們對員工的調動實行了永久制，一旦申請調動將完全脫離原籍，歸屬于新公司。

在這樣的情況下，最后只有寥寥幾人自愿加入，不足的名額只好登招聘信息招募，招到的員工幾乎都是毫無零售經驗的門外漢。再加上美國南方公司的經營手冊幾乎發揮不了什么作用，一切基本要從零開始。對此，我已作好了準備。

我決定將第一家店直接設定為使用7-Eleven招牌的獨立經營加盟店。有員工提出，如果最初的幾家門店選擇以直營的形式運營，顯然更有助于我們積累實際操作經驗，但是為了表明創建7-Eleven的目的在于“實現小型店和大型店共存共榮”和“激活既有的小型零售店”，我始終堅持了加盟店的意見。

這時，一位家住東京江東區、名叫山本憲司的23歲青年寫信告訴我們他有意加盟，開設日本的第一家便利店。

因為父親的去世，山本憲司不得不中斷大學學業，繼承父親留下的酒坊。雖然經營酒類的店鋪受到許可證制度的保護能夠確保盈利，但另一方面由于酒類采用法定定價，未來的成長空間非常狹窄。山本正在猶豫是否應該繼續經營酒坊時，從報紙上讀到了有關7-Eleven這種新型店鋪的新聞，便想要抓住機會放手一搏。

酒坊店面僅為美國便利店面積的三分之一，所處的地理位置也不屬于人群密集的理想區域，但我卻被山本憲司的責任感和果斷向新事物發起挑戰的熱情所觸動。因此，我接受了他的加盟申請，并對他作出保證：“如果3年后經營失敗，我們將負責把店面恢復原樣，完璧歸趙。”

準備時間只有短短3個月，我們完成了店鋪的改裝，又培訓山本掌握了便利店運營的知識和技能。1974年5月15日，日本首家真正意義上的便利店——7-Eleven豐洲店正式開業。記得當天天空烏云密布，但仍有許多人前來湊熱鬧。我至今清晰地記得，7-Eleven的第一位消費者是名男性，他買了副標價800日元的墨鏡。

密集型選址

便利店正式開業后，亟待解決的問題層出不窮。在完善7-Eleven的過程中，我們不斷打破固有的經營方法和常識，就此發起了一連串的挑戰，其中一件就是旨在減少采購量的“小額配送”。

1號店開業之初，最令人苦惱的問題就是大量庫存。當時的訂貨慣例是從批發商處大批量進貨，直到貨源不足時再進行下一輪采購，導致店鋪的不良庫存越積越多。想要解決這一問題，當務之急就是減少進貨量。但是，批發商們都不愿改變固有的做法，還指責我們違背常識。面對“頑固”的批發商，我們一家又一家、一次又一次地反復上門游說。

由于便利店采取全年無休的經營方式，我們向供應商提出了過年發貨的請求，但同樣遭到拒絕，因為那時生產制造商都會放假。我們持之以恒地拜訪供應商，終于在創業兩年后，山崎面包接受了我們的請求，包括那年的新年假期在內，7-Eleven每天都能在貨架上陳列新鮮面包。此后，米飯和配菜的生產商也逐漸配合我們在假期里供貨了。這對零售行業而言具有劃時代的意義。

在努力提升店鋪生產效率的同時，我也制定了開店的選址戰略——密集型選址。

密集型選址的開店優勢有三：

其一，在一定區域內，提高“7-Eleven”的品牌效應，加深消費者的認知度。而認知度又與消費者的信任度掛鉤，能促進消費的意愿。

其二，當店鋪集中在一定范圍內時，店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率。不僅是送貨的貨車，負責向各加盟店傳達總部方針并予以指導的店鋪經營顧問在各店鋪之間的移動時間也隨之縮短，他們有更充裕的時間與店主探討。

其三，廣告和促銷宣傳更見成效。店鋪如果集中在同一區域，投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也變得事半功倍。

到了創業第二年，7-Eleven的總店鋪數已經達到100家，而美國南方公司建立100家店鋪花費了15年時間。門店數破百后，“有7-Eleven真好”“全年無休真方便”的廣告詞大獲好評。在日均營業額上，7-Eleven比個體店表現出更好的成長趨勢，因此吸引了眾多想要仿效山本店長的私人店主，有意加盟的私人商店越來越多。

共同配送

物流體制改革，是7-Eleven進行的另一個嘗試。

創業之初，由于生產廠商和一系列的批發商各自為營，每天來1號店送貨的貨車高達70輛。

牛奶就是一個典型例子。當時給店里配送的牛奶有全農、森永、明治等品牌，雖然對消費者而言都屬于同類產品，但卻必須由不同公司分別發送貨品。我發現這種配送方式非常沒有效率，因此建議把同一地區同類廠家的產品混裝在一起實行共同配送。

共同配送是指生產廠家、供應商和7-Eleven總部三方通過合作，集中原本相對分散的配送路徑，從而形成合理化物流體系。共同配送顛覆了過去以大批量進貨為主的業界慣例，與縮減采購單位的“小額配送”同為7-Eleven全力推行的物流改革。

然而，這個想法再次遭到了強烈反對。廠家不愿運送其他競爭對手的產品，并斥責我們不懂得其為建立品牌所付出的心血。這種說辭表明他們的思維模式依然停留在賣方市場時代，以為只要把產品放上貨架就不愁銷路。

但我沒有放棄，為了讓他們了解市場的真實情況，我做了一個實驗。以前，供應商來店里送貨時，都會把冰柜里其他競爭對手的產品挪到后面，單獨把自家品牌陳列在最顯眼的位置，只想讓顧客看到自己的產品。

為此，我改變了陳列方式，將各個品牌的產品排成一排，讓顧客面對豐富的選項，自主選擇。結果這一方式吸引了更多顧客購買，所有產品的銷售額都得到了顯著提高。這一實驗有力證明了賣方市場的做法已經過時，這個時代已經進入了買方市場。

最終，各廠商接受了混合送貨的提議。1980年，日本流通史上首次實現了牛奶的共同配送。

此后，7-Eleven的共同配送體系又獲得了飛躍式成長，主要對產品進行了細分。我們在各個區域設立了共同配送中心，根據產品的不同特性，分成冷凍型（零下20攝氏度），如冰淇淋；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如面包、飯食等，按照不同的溫度段進行集約化管理。這一方式沿用至今。

2013年，日本便利店行業在日本國內的總店鋪數突破了5萬家，而7-Eleven創建的獨特經營結構，也成為了這一龐大行業的基本商業模式。未來，這一模式將會登上更廣闊的世界舞臺。

（此文摘自《孤高：7-Eleven創始人鈴木敏文自述人生》，作者：日本日經商務，譯者：顧曉琳）