轉型發展經濟中的業務領先模型
——HW-BLM 框架及應用前瞻

（北京大學光華管理學院 北京 100871）

一、引 言

以“入世式學術”（engaged scholarship）生產實踐相關管理知識是近十多年以來國內外管理學界有識之士的良好呼吁與迫切倡議（Van de Ven，2007；Van de Ven 和Jing，2012；井潤田和盧芳妹，2012）。在全球，隨著中國等新興經濟體的發展，越來越多的國際管理學者們認識到，本地重要利益相關者共同參與的“入世式管理學術”可以對本土管理知識生產產生很大的促進作用（Van de Ven 等，2018）。在國內，隨著華為、阿里巴巴、騰訊等一批世界級企業的興起與發展，中國管理學界已經越來越深刻地認識到進行“入世式本土學術”研究的重要意義，并開始了一系列艱苦的努力。

作為一個本土新興企業的典范，華為一直是中國入世式管理學術的重點研究對象。華為的業務領先靠的是什么？①因篇幅所限，本文省略了對黃衛偉、吳春波、田濤、吳曉波、董小英等相關已有研究的評述，感興趣的讀者可在《經濟科學》官網論文頁面“附錄與擴展”欄目下載。華為具有何種整體經驗或模式？它又是否具有某種普適性或借鑒意義？然而至目前，針對華為經驗的系統研究，特別是針對華為業務領先模式所進行的綜合性戰略管理學術探究，在中國管理學界還比較缺乏。本文嘗試基于華為最高領導層特別是任正非的話語、公司近二十年來電信業務發展重大歷史事件、大量華為內部文件、華為內部參與者和親歷者的觀點①本文初稿曾征詢華為公司董事、戰略研究院院長徐文偉先生的意見，并根據他的意見進行了局部修正。徐文偉1991 年加入華為公司，曾任歐洲片區總裁、戰略Marketing 總裁、企業業務BG CEO 等職務，他見證了華為從追趕到領先的發展歷程，是華為戰略管理的重要參與者和親歷者。因此，本文也可以看作是學術界與企業管理者合作生產管理知識的一種產物。、外聘管理顧問的觀察，以及作者對華為戰略管理的跟蹤研究，對華為的戰略經營與管理模式進行一種全景式描繪和解釋，它試圖回答如下系列問題：在取得全球通信設備（CT）業務領先實踐中，華為的戰略經營與管理模式如何？它是否可以用華為引進的IBM 業務領先模型（IBM-BLM）來加以描繪？作為本土新興的世界級企業的成功經驗，它有什么不同于IBM-BLM 模型的特質？修正后模型的有效運用需要遵循哪些重要的原則？修正模型的前景與適用條件又將是怎樣的？

為了回答上面的問題，本文采取了如下的研究步驟和流程：第一，從理論來源上追溯“IBM 業務領先模型”（BLM）的來龍去脈；第二，描述華為引進BLM 模型的實踐經驗及其改進；第三，在此基礎上，利用修正的BLM 模型，對華為的戰略經營與管理模式加以歸納提煉，對其創新特征和有效性要求進行分析；第四，對修正后的華為業務領先模型的應用方式和條件進行揭示；第五，對與修正后模型相關的實踐問題及戰略理論發展啟示進行探討；最后是全文的總結與展望。

二、IBM-BLM 模型及其理論溯源

IBM“業務領先模型”（Business Leadership Model，BLM）是20 世紀初IBM 公司聯合哈佛商學院塔什曼教授等共同開發的一套戰略管理和領導力發展工具（Harreld 等，2007），它是基于斯氏業務設計模型、納德勒-塔什曼組織一致性模型和動態能力理論構建的。②因篇幅所限，本文省略了IBM-BLM 模型依據的戰略業務設計、組織一致性模型及其整合與形成過程的介紹，感興趣的讀者可在《經濟科學》官網論文頁面“附錄與擴展”欄目下載。在IBM 內部，BLM 既是戰略管理部門開發的戰略流程工具之一，也是組織發展部門幫助經理人提升變革與組織振興領導力的工具（Tushman 等，2007；O'Reilly III 和Tushman，2008）。在IBM 的戰略管理實踐中，BLM 是企業業務高層面對動態市場變化時梳理戰略性問題和推進執行的框架，它在戰略和執行之間建立起明確聯系，并強調組織要素的匹配以建立強有力的組織能力，其使用時機是每個月的業務管理團隊就戰略性問題進行碰頭研討。此外，IBM 強調管理者的戰略領導力的提升，因而培訓所有的經理人將BLM 作為思考組織戰略發展、提升領導力的標準框架。由此，當該模型被引入中國時，也有人稱之為IBM“業務領導力模型”。③由于BLM 的拼音諧音的原因，該模型也被一些人戲稱為“別亂摸”/“不亂摸”模型。模型的基本框架如圖1 所示。

在美國式的市場經濟環境下，IBM-BLM 模型將一個企業的戰略經營與管理體系歸結為五個相聯系的要素：領導力、價值觀、戰略、執行（組織實施）與差距（市場結果）。這五個要素中，領導力是關鍵——它引領企業戰略和執行，企業價值觀是基礎，戰略是方法，執行是手段；彌補差距是市場結果也是企業發展的牽引——其中的機會差距導致新業務發展，業績差距導致現有業務績效改進。在該模型中，戰略的輸出集中表現在業務設計上，它包括五個部分：客戶選擇，價值主張，價值獲取，活動范圍，持續價值增值。④后來的一些咨詢實踐者又將持續價值增值擴展為關鍵資源/戰略控制點及風險控制，因而該模型中常見的業務設計包括六個細分要素。戰略的執行通過關鍵任務/依賴關系來統領，它與業務設計相連接，進而通過組織的人員、結構和文化氛圍等要素來加以匹配和支持。

圖1 IBM-BLM 模型的基本框架

從模型內容和提出的背景可以看出，IBM-BLM 具有以下顯著特點：（1）實踐相關性強，具有很強的市場驅動性和主體統一性（即業務主管與戰略規劃主體同一）。（2）整合性高，既有戰略規劃也有戰略執行，戰略設計與實施相平衡；同時還包括了領導力、企業價值觀及市場結果評估等影響企業績效的關鍵因素。（3）操作性強，戰略和執行部分各自細化成四個要素，市場結果也區分出兩種不同差距。這三方面特點使得IBM 業務領先模型成為近十年以來中國企業引進戰略管理和外部咨詢中使用率較高的工具。同時，IBM-BLM模型的產生過程與諸多理論實踐成果也說明和體現了所謂的“入世式學術”——管理研究和實踐結合型學術，可以對企業戰略管理知識生產產生重要的推進作用和實踐效果。

三、華為引進BLM 模型的歷史過程及其改進

從時間上看，華為引進IBM-BLM 模型是一個伴隨產品研發和管理變革的持續數十年的歷史過程，可以分為以下三個主要階段。

（一）基礎準備與局部試用階段：1998—2005 年

上世紀90 年代中期，面對中國通信市場需求倍增和國內外電信巨頭發展正盛的競爭環境，如何發展具有國際水平的產品研發體系，以及建立基于中國文化及獨特企業文化之上的組織與管理體系，成為當時華為領導人任正非面臨的重大戰略挑戰（任正非，1995；楊少龍，2014，第89 頁）。為此，任正非在組織外部管理學專家聯合起草《華為公司基本法》基礎上①任正非于1996 年邀請人民大學彭劍鋒等六教授赴華為進行《華為公司基本法》的起草和撰寫，闡明了企業的核心價值觀和戰略方針，為企業從個人決策走向集體決策、從人治到法治邁出了關鍵一步。，于1998 年邀請IBM 幫助華為制訂信息技術戰略與規劃，并從次年開始引進IBM 產品集成開發系統（IPD）和集成供應鏈系統（ISC）②因篇幅所限，本文省略了華為IPD 與ISC 管理變革項目的具體介紹，感興趣的讀者可在《經濟科學》官網論文頁面“附錄與擴展”欄目下載。（吳曉波等，2017，第50 頁）。兩者均為當時提升企業高質量快速產品交付能力的關鍵業務流程，屬于BLM 模型中執行四要素的“關鍵任務/依賴關系”部分（見圖1）。IPD 和ISC 帶來的組織核心能力的提升體現在下文圖2 中的“關鍵任務/依賴關系”部分的強化，任正非促進管理變革（撰寫基本法）和關鍵流程變革（引進IPD 和ISC）的洞察力和變革抉擇則體現在圖2 中的“領導力”部分。

（二）整體引進與全面實施階段：2006—2010 年

華為從IBM 引入BLM 模型的最初目的是培養市場管理人員，特別是銷售與服務體系人員的戰略思維能力和領導力，后來發現它是一套包容性很強的思維框架，可以從公司戰略到業務戰略再到各職能戰略統一使用這一思維框架和戰略語言。于是，華為各大產品線和產品開發團隊（PDT）在制定SP（中長期戰略規劃，春季計劃）和BP（年度經營計劃，秋季計劃）時對這套框架從各層面、維度進行了實戰化與工具化的操作，從市場導向的戰略規劃、關鍵任務及流程完善、戰略性人力資源管理、企業文化落地等方面進一步細化和深化了IBM-BLM 模型，體現在圖2 中主要包括：（1）從“差距分析”、“市場洞察”到“業務設計”和“年度實施”的戰略規劃流程體系的初步成型；（2）以人才作為業務伙伴（HRBP）的戰略性人力資源管理體系的完善（葛明磊，2015）；（3）在全球通信市場開展“區域/職能”矩陣組織和“鐵三角”等組織結構及激勵政策變革；（4）“華為價值觀”的塑造成型。

本文把2010 年確定為華為實施BLM 取得初步成效的一年，這是因為：（1）在2010年華為核心價值觀（“三個勝利原則”）的提煉達成基本共識并明確成型①在2010 年1 月20 日的年度市場工作大會上，任正非明確地提出了“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗是我們的勝利之本，這是我們由勝利走向更大勝利的三個根本原則”（任正非，2010）。，標志著華為在實施業務領先模式時其基礎性要素的正式確立，也即確立了“力出一孔，利出一孔”的“孔”的核心內涵。（2）華為通信設備業務在全球市場上“以客戶為中心”的組織建設和流程建設取得了初步的成效。事實上，2010 年華為實現了1 825 億元（約268 億美元）的營業銷售收入，達到了預期目標并取得電信業務領先的市場績效。

（三）整體優化與創新階段：2011 年至今

華為從2011 年開始正式進軍智能手機等終端業務，同時不斷完善企業的多種業務和管理流程，引入DSTE/BEM/MTL/LTC/MBT&IT 等多組織流程②因篇幅所限，本文省略了對華為開發戰略到執行（DSTE）、業務戰略執行模型（BEM）等相關流程的具體介紹，感興趣的讀者可在《經濟科學》官網論文頁面“附錄與擴展”欄目下載。以全面提升組織運營能力和效率。2013 年以來，華為進一步提出要把多流程全面融會貫通，運用一套數據表格來實現真正的大規模高效化運營。從這些行動中可以看出，華為對BLM 模型的實施已經進入了一個新階段，具體體現在圖2 中主要包括：（1）華為利用更新的企業宗旨、明確的創新焦點和較客觀的市場洞察，完善了“云管端”三大戰略業務布局，“業務設計”更為客觀全面；（2）通過DSTE（開發戰略到執行）這一流程，華為實現了“戰略規劃、年度業務計劃與預算、管理執行與監控的閉環運轉”（貫穿了戰略、執行與市場結果三部分）；（3）開發運用“業務戰略執行模型”（BEM）使得業務戰略操作過程解碼化和流程化（貫穿關鍵任務—人才—考核與價值分配等執行部分）；（4）嘗試將關鍵運營、使能和支撐的多流程——包括IFS/IPD/ISC/LTC 等全面融會貫通，以提升運營效率。

四、基于華為實踐的業務領先模型：HW-BLM 框架

（一）HW-BLM 模型的基本要素

根據華為引入IBM-BLM 的經驗以及到目前為止華為發展經驗的總結，可以將華為行之有效的實踐模式概括為圖2 所示的“華為業務領先模型”（HW-BLM），它包括七個大的相互關聯的要素/要素系統：（1）產權與內部治理；（2）企業宗旨；（3）戰略；（4）執行；（5）領導力；（6）華為價值觀；（7）市場結果。其中，“產權與內部治理”及“企業宗旨”是我們在BLM 模型基礎上新增的兩大制度或前提性要素。①華為在1998 年完成“基本法”撰寫時該模型的主要元素已見雛形，但尚未形成系統模型。可參見黃衛偉等《走出混沌》（1998），該書可以視作中國當代優秀企業實踐卓越戰略經營與管理的第一個“活化石”。

圖2 華為業務領先模型：HW-BLM 框架

（1）產權與內部治理是企業的基本制度安排，規定了企業的所有權、經營權、收益權和控制權等在企業重要利益相關者——如創始人、股東、管理者和員工之間的基本權利配置及其相互制約關系，進而影響了企業領導團隊構成和企業宗旨的確立。任正非在創業伊始，就設計了基于“知本主義”的員工持股制的基本產權制度，并在發展過程中在公司內部治理方面采取了核心領導人控制和持股員工代表權利分享的共同治理模式（齊寶鑫和武亞軍，2018）。事實上，《華為公司基本法》中就明確規定要“利用股權安排形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制”。至2018 年3 月，華為內部員工持股占了公司股份98.99%，創始人任正非僅占1.01%股權②股權數據來源：國家企業信用信息公示系統（http://www.gsxt.gov.cn/），查詢時間：2018 年3 月5 日。，但任正非作為創始人和核心領導人擁有“一票否決權”。

（2）企業宗旨包括使命與愿景，使命是企業未來5—10 年甚至更長時期存在的目的與意義，愿景是完成使命時所達到的目標或景象，它們對戰略意圖及中短期目標形成牽引。在成立的前十年內，華為的追求是“在電子信息領域成為世界級領先企業”（“基本法”第1 條）；在2005 年，華為將其愿景確定為“豐富人們的溝通和生活”，使命是“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，為其提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造價值”。到2017 年，華為則進一步把宗旨改為“華為是全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商，致力于把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界”。

（3）領導力是管理團隊對公司及組織進行引領和指導的特質與行為。華為在實現業務領先中的領導力可概括為：高層以“包容”和“創新”為核心的灰度型戰略領導力③“灰度型”戰略思維模式與“執兩用中型”戰略領導力的內涵可參見武亞軍（2013）對任正非的認知模式的分析與總結，它體現為以任正非為代表的領導者“戰略框架式思考”和“悖論整合式”領導力。和中基層以基本法和管理綱要為核心載體的制度化干部領導力體系。具體可從兩方面進行剖析：一是從組織層級來看，華為的領導力包含了以任正非為核心的高層領導團隊和中基層干部兩個基本層次。高層領導團隊的領導力體現在對公司思想權和文化權的控制，“思想權和文化權被認為是企業家不能釋放的權力，是企業最大的管理權”（華為公司，2011a，第13 頁）；中基層干部的領導力體現在華為核心理念、戰略、政策等的規則化和規范化文件中，并努力使之成為各級干部的基本行為指南和依據，如《華為公司基本法》（1998）、《華為公司管理理念匯編》（2011）、《人力資源管理綱要2.0：總綱》（2018）等。二是從內容特點來看，華為的高層領導力主要表現在以“灰度”為特點的執兩用中型（綜合平衡）灰度思維模式與戰略領導行為上。中基層則采用培訓學習公司“基本法”和管理理念等方法來使企業中基層管理者具備企業要求的價值觀和基本管理方法論；其領導行為體現在構建綜合性領導力模型來對各級管理者進行具體方法技能的培訓，以豐富和提高其領導力水平（葛明磊，2015）。

（4）華為價值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”。這三條“勝利之本”是華為在2010 年所形成的企業核心價值觀系統的綜合表述，是任正非的基本管理思想與華為管理哲學的基礎，一直延續至今，被認為是華為成功經驗的結晶和區別于其他企業的“文化胎記”，也被稱為華為“三句教”（任正非，2010；華為公司，2011b，2011c；田濤和吳春波，2015，第16—17 頁）。我們認為“三句教”涵蓋了華為核心價值觀的精華，并具有較高凝練性、閉環性和普適性，是轉型發展經濟中企業長期持續發展的管理原則與文化基石。實際上，“堅持自我批判”也具有十分重要的文化價值，它有助于企業對長期發展的自我追求和不斷變革，能幫助企業“應對外部挑戰與內部墮怠”，因而往往被認為是華為價值觀的另一核心要素（任正非，1998）。不過，本文將“堅持自我批判”歸入戰略執行中的“文化氛圍”部分，因為它是一種被華為員工廣泛接受的理念和一種企業價值觀的“糾偏機制”。

（5）戰略是以戰略意圖為導引，以市場洞察為基礎，聚焦重大戰略機會點及創新的業務設計與規劃體系。戰略意圖、市場洞察、創新焦點和業務設計是IBM-BLM 業務領先模型中對戰略體系的四要素劃分，而華為在發展過程中的戰略設計確實帶有IBM 戰略方法的影子。例如華為在2005 年所確定的四條核心業務戰略方針，以及近十年來所形成的“五看三定”戰略規劃體系，其設計均符合BLM 模型戰略四要素的架構或直接由BLM 戰略業務設計體系演化而來。①“五看”是“看趨勢、看行業、看客戶、看對手、看機會”，“三定”是“定戰略控制點、定目標、定策略”。因篇幅所限，本文省略了華為四條核心業務戰略方針和“五看三定”戰略規劃體系的具體闡述，感興趣的讀者可在《經濟科學》官網論文頁面“附錄與擴展”欄目下載。

（6）執行是在關鍵任務和流程驅動下，以人才為中心、結構與文化氛圍相配合、以考核和價值分配為杠桿的綜合型管理體系。其中關鍵任務/依賴關系、人才、組織結構、文化氛圍四個要素來自BLM 模型，考核與價值分配則是具有華為特色的突出要素。考核是對人才的價值貢獻度進行度量，是價值分配的依據；價值分配則是價值的具體分配形式，決定了誰得到什么回報（吳春波，1998，第171 頁）。在華為實踐中，考核進一步具體化為人事考核，采取“公正、公平和公開原則”（“基本法”第56—60 條），“按照明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態度與工作能力的一種例行性的考核與評價”（第66 條）；價值分配要素則包括“機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利以及其他人事待遇”（第18 條）。

（7）市場結果是機會差距和業績差距“雙差驅動”的市場評估與差距辨識。機會差距主要體現為催生新業務的戰略機會點意識，業績差距則作為日常經營管理及優化調整的驅動力。“機會、人才、技術和產品是華為成長的主要牽引力。……機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，就會加快公司的成長。”（第13 條）“我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。”（第14 條）華為不僅是這樣規定的，也是這樣做的。例如近年來華為提出開放的“大管道戰略”定義，同時要求“根據行業價值轉移的趨勢，不斷擴大作戰空間”（華為公司，2017），這種新的機會捕捉顯示出華為強大的市場差距辨識力和持續成長的不懈追求。

（二）HW-BLM 模型的特質：基本命題與主要特色

基于IBM 在20 世紀90 年代成功轉型和BLM 在IBM 的實踐經驗，塔什曼等人總結出幾點與BLM 相關的基本管理命題，如企業領導力是根本、企業價值觀是企業持續發展的重要基礎、戰略平衡機制在BLM 有效實施中能夠發揮重要作用、BLM 的有效運作需要良好的戰略決策組織技術。①因篇幅所限，本文省略了塔什曼等人所總結的BLM 基本命題的闡述，感興趣的讀者可在《經濟科學》官網論文頁面“附錄與擴展”欄目下載。基于這些基本命題、理論邏輯和流程要求，一些管理咨詢師和實務操作者延展出了以下技術操作性命題：（1）領導力是根本；（2）企業價值觀是基礎；（3）機會差距感知會激發新的戰略思考；（4）戰略意圖是戰略思考的起點；（5）市場洞察力決定了業務戰略思考的深度；（6）創新必須作為戰略思考的一個焦點；（7）戰略思考要歸結到業務設計中；（8）關鍵任務的設定統領執行的細節；（9）正式組織是執行的保障；（10）人才要有相應的技能去完成戰略的執行；（11）氛圍與文化是執行的助推器。

對照IBM-BLM 模型，本文所提出的HW-BLM 框架增加了兩大制度或前提性要素（產權與內部治理和企業宗旨），并關注考核與價值分配因素（見圖2）。其中，產權與內部治理、企業宗旨是轉型發展經濟中企業市場結果的長期影響因素；考核與價值分配則是轉型發展經濟中企業戰略推進、人力資本與組織能力再積累以及產權動態優化的顯著影響因素（吳春波，1998，2016），值得從BLM 的“正式組織”要素中獨立出來。

特別納入以上要素的原因如下：（1）產權與內部治理：依托產權理論與動態能力理論視角②因篇幅所限，本文省略了對現代企業理論中相關產權理論與動態能力理論視角的具體闡述，對其原理及趨勢感興趣的讀者可在《經濟科學》官網論文頁面“附錄與擴展”欄目下載。，并結合中國經濟轉型發展的特定情境，可以認為產權和內部治理結構的動態調整與優化應該作為企業戰略的一個基本構成來進行設計（武亞軍，2009）。事實上，自成立以來華為基于“知本主義”的員工持股制的產權與治理體系及其演進，就說明了這一因素及其有效設計的重要性（齊寶鑫和武亞軍，2018）。因此，本文把產權與內部治理作為一個制度或前提性因素加入HW-BLM 模型之首（見圖2）。（2）企業宗旨：包括使命與愿景，涵蓋了企業中長期發展中影響業務戰略的根本性因素（柯林斯等，2009），從而區別于涉及企業中短期目標的戰略意圖。而且在中國轉型發展經濟中，制度轉型和經濟發展帶來的環境變化往往更加劇烈或頻繁，良好的企業宗旨的引領或“錨定”作用更大，在較動蕩環境下其調整的頻率也較穩態市場更大，因而該因素也需要凸顯。尤其是當下互聯網革命等新技術變化也使得企業使命與愿景的作用更加突出，華為在本世紀的兩次企業宗旨的變化及其引領和激勵作用就說明了這一因素對企業發展和持續競爭優勢的巨大影響。（3）綜合來看，HW-BLM 模型中七個主元素的關系在前述的11 個技術性（操作）命題的基礎上需要進行一些修正或補充，主要包括：（1）’企業領導力是根本，它貫穿于企業產權與內部治理、企業宗旨、戰略、執行及結果評估的全過程；（2）’企業價值觀是長期發展的基礎；（4）’企業宗旨與戰略意圖是戰略思考的起點；（12）考核和價值分配是發揮人才作用和推進戰略執行的杠桿；（13）動態地看，考核與價值分配又進一步促進了人才職位權力的調整分配及產權與內部治理的動態優化，從而影響下一輪的企業發展。

（三）HW-BLM 模型有效運作的基本要求：“五性”

其有效運作需要滿足五個基本要求：（1）制度可欲性，一是企業產權與內部治理制度對重要利益相關者特別是核心人力資本擁有者的激勵兼容或合意性（周其仁，1996），二是企業宗旨要對員工有激勵性，能夠激發員工的正向情感力量和奮斗激情。（2）戰略創新性，一是指戰略制定過程的創新性，要把創新焦點（包括創新類型及重點）作為一種核心戰略要素來對待，從而使創新與業務設計相融合；二是指戰略內容的創新性，即業務設計中提出新市場、新產品（含新品類）、新的客戶價值主張、新型競爭優勢來源、新盈利方式等一種或多種創新要素，使企業的業務設計內容具有創新性。（3）戰略與組織的多重一致性，包括戰略一致性、戰略與組織匹配性及組織一致性。（4）分配杠桿性，主要體現在針對內部員工等核心利益相關者的多種強力激勵及其動態平衡，如對人才技能發揮的激勵（“績效獎金”等）、對未來企業專用人力資本投入的激勵（“職權”和“時間延期獎金”等）、對企業產權與內部治理制度的優化（“配股”和“持股員工代表會”等）（吳春波，1998）。（5）變革的多階性和持續性，包括基于業績差距的執行調整/強化、基于機會差距的戰略變革、文化價值觀變革、企業基本制度變革等（Tsoukas 和Papoulias，2005；吳曉波等，2017）。

事實上，華為三十多年來的業務領先模式凸顯了HW-BLM 模型有效運作的“五性”的重要價值及其作用，具體表現為三個有特色的關鍵機制（“三特”）及四個重要價值環節的創新（“四新”）：（1）產權與內部治理機制的合欲性，即華為共享型產權與員工共同治理的制度奠基作用，華為基于“知本主義”企業制度所設計的核心領導人控制權和持股員工代表權利分享的共同治理模式使得企業的長期發展有了動力和制度保障，企業也能以一定利潤率基礎上的成長最大化及長期持續發展作為基本目標。（2）企業宗旨的戰略引領作用，體現為華為使命、愿景等中長期目標的激勵性，華為在創立之初就樹立了比較宏大的企業宗旨——在通信技術設備領域“三分天下有其一”的愿景與使命，近二十年結合ICT技術變革也進行了兩次大的使命與愿景的調整，使得企業的中長期發展目標與時俱進、富有理想和激勵人心，也有效地引領了企業相關業務的發展。（3）市場成果導向的價值衡量與價值分配機制的杠桿性，指華為的考核與價值分配的人才激勵作用和產權動態優化作用，它通過一套人力資源管理體制把已有特定人才的才能發揮出來并把合適的人才選配到合適的組織職位上（“分權”），以及通過分配股權（“配股”）等吸收更多的財務資本和“套牢”更多更有價值的專用性人力資本（“金手銬”）。實際上，對于華為這樣來自中國的新興企業來說，在相對薄弱的人才基礎上只有依靠世界一流的動態化人才激勵機制才能發展出世界水平的技術和創新產品，才能維持和保障企業數十年的超常規成長。（4）華為價值觀的創新，華為“三句教”率先把長期商業成功作為企業價值觀第一排序，確立了把“奮斗型”知識員工的勞動積極性和創造潛力激發出來的核心價值理念，構成了一個高度閉環的“價值創造—價值分享—價值持續”的利益—觀念體系（田濤，2018），形成了內外部利益平衡型的企業價值觀系統。（5）戰略領導力創新，一是華為“灰度型戰略領導力”，即核心領導人與中高層干部基于“戰略思維”和“灰度思維”的高層領導力；二是“以規則的確定應對結果的不確定”，即華為以公司“基本法”或管理綱要等規則化政策體系來培訓和規范企業各層級領導者，進而形成一種制度化領導力。（6）競爭戰略創新，華為在業務設計中實行以低成本和差異化相結合的復合式競爭戰略，在研發上采用“壓強原則”進行力量聚焦，并建設和優化企業內部的端對端流程，以全面提升運營效率，降低運作成本，使華為具備全球市場上的高性價比優勢。（7）戰略執行中關鍵任務的流程化、解碼化和整合化創新，體現在華為對關鍵任務的梳理、確立及解碼化操作，華為的“開發戰略到執行”管理流程，以及多流程間的結合和打通，如“表單化”和“混流”等（倪志剛等，2017）。

五、轉型發展經濟中HW-BLM 的應用探討

（一）“力出一孔”、“利出一孔”與本土世界級企業的成長之道

“力出一孔”、“利出一孔”是華為戰略管理的兩個核心法則或機制，對華為的持續成長有重要意義。“力出一孔，要集中優勢資源投入在主航道上，敢于去爭取更大的機會與差距”，這一法則體現在HW-BLM 模型中的“企業宗旨”、“戰略”和“市場結果”等模塊設計；“利出一孔”，則指長期以來華為基于“知本主義”企業制度而對企業人力資本的強大激勵和集中約束，它體現為HW-BLM 模型中的“產權與內部治理”、“考核與價值分配”和“華為價值觀”等模塊設計。華為圍繞“核心價值觀”（即所謂“三個勝利之本”）這個“孔”綜合運用“力出一孔、利出一孔”，構筑了華為長期戰略經營的導航儀，也形成華為一切組織建設和干部工作的“定盤針”，實質上是華為技術創新“壓強原則”的進一步發展與運用。事實上，任正非對華為的成功基礎有清醒的認識，他說“華為是平凡的，華為員工也是平凡的”，其背后的深意是：只有依靠“主航道”聚焦、高強度研發投入（“力出一孔”）和超一流的激勵機制（“利出一孔”）等管理上的核心競爭力，像華為這樣的本土新興企業才能依靠中國的一大批“普通”科技人才，成長為一個世界級高科技企業。

（二）企業家“文化權”、管理哲學與業務領先模型的“文化底色”

“文化（權）就是一種假設（權）”，“組織的統一建立在思想和文化建設的基礎上，組織只是一個構架體系，思想和文化是思維、引導體系”（任正非，1998，第96 頁）。華為企業家的“文化權”和“思想權”凝結和體現在華為“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的企業價值觀里，被賦予華為核心領導團隊和繼承華為核心價值觀的接班人群體。其中，“以奮斗者為本”背后有兩個核心假設：一是“奮斗者都是英雄”，二是“決不讓雷鋒吃虧”。以這兩個假設為基礎，依靠對人性的深刻理解，任正非形成了一套“漿糊理論”，即提著“一桶漿糊”澆在數十萬華為人頭上，將其團結起來向一個遠大目標奮進。不難發現，所謂“漿糊理論”的哲學核心是價值創造、價值分享，共有共享，并保護每一個貢獻者的合理利益；“漿糊”即華為的價值共享機制與背后的“決不讓雷鋒吃虧”和“以奮斗者為本”等價值觀念。華為價值共享機制和管理體系的基礎正是任正非的“灰度管理哲學”，它包括企業的“資本/勞動”、“長期競爭力/短期利益”、“穩定/變革”、“物質/精神激勵”等重要范疇中矛盾的對立統一，其核心是領導者認識論上的辯證法，即用辯證法的思想來認識世界。華為的企業家“文化權”、“思想權”和“管理哲學”集中體現在HW-BLM 的企業產權與治理、領導力、企業價值觀和“考核與價值分配”等模塊，并且由“領導力”和“華為價值觀”貫通一體。就企業整體來說，我們還可以從“信仰”角度探究華為業務領先模型底層的“文化底色”或“企業三觀”，本文將其統稱為華為模式的“三個主義”，包括：企業價值觀上的“知本主義”（即知識資本為先，“讓人力資本的增值大于財務資本的增值”）；企業世界觀上的“辯證唯物主義”（即本體論上的矛盾論、認識論上的辯證法和方法論上的改良主義）；“企業人生觀”上的“商業的專業主義”，即把研發過硬產品和技術來獲得企業長期生存與商業成功作為企業的信仰（華為公司，2011c；劉東華，2019）。

（三）HW-BLM 模型的四種應用方式與核心法則

從實踐角度看，HW-BLM 模型主要有四種常見應用方式，一是管理者戰略思維與領導力培訓，二是項目團隊行動學習的理論模型，三是企業業務管理者的戰略規劃與實施模型，四是企業最高權力機構作為制定公司“基本法”的參照框架。從實施難度上看，這四種方式的難度是依次提升的。HW-BLM 模型在轉型發展經濟中的應用需要特別注意遵循三個核心法則，一是戰略定力與長期價值法則，即要杜絕“盈利”為目的的機會主義，強調圍繞長遠使命和核心業務進行設計與創新，配置組織流程和人才，以實現企業長期競爭力的提升；二是價值分配動態優化法則，即根據不同發展階段和企業制度、戰略及目標的要求，適時調整對不同人才的激勵方式、結構與水平，從而最大限度地發揮激勵的杠桿性；三是因地制宜、實事求是的穩健實施法則，即根據企業當期實際需要進行組織能力、戰略和制度等多階變革的項目管理，提升企業的持續發展能力，從而建立起一個健全的、有格局的戰略經營與變革管理體系。①它包含企業制度、領導團隊與企業文化、戰略、執行、市場結果與變革管理等五個相關聯的要素。對該系統及其關系感興趣的讀者可在《經濟科學》官網論文頁面“附錄與擴展”欄目下載。

（四）HW-BLM 模型的適用性與應用條件

HW-BLM 模型對轉型發展經濟中追求長期發展的高科技企業或技術密集型企業有重要的應用價值與借鑒意義，這主要是因為：（1）該模型的系統性、創新性和可操作性，一是模型很好地平衡了“企業發現機會”（Sensing）和“利用組織能力實現機會”（Seizing），為企業的持續成長提供了理論依據；二是模型加入了產權與內部治理制度、企業宗旨等基本制度因素和價值分配等重要組織因素，適應了轉型發展經濟的企業環境和組織特點，增大了模型的使用價值；三是模型的戰略和執行部分包含多個細分要素，其可操作性也使模型具有較大的實用價值。（2）面對中國轉型發展經濟給企業帶來的重大機遇，修正后的模型具有較廣泛的適用性，如聯想、海爾、海信、新奧、德邦快遞等多種不同所有制背景的本土新興企業，均可以基于HW-BLM 模型進行戰略經營與變革管理體系的建設，以獲取競爭性業務的市場領先。②因篇幅所限，本文省略了HW-BLM 模型運用情境的擴展闡述，感興趣的讀者可在《經濟科學》官網論文頁面“附錄與擴展”欄目下載。（3）模型的具體適用范圍及邊界條件，根據華為及其他企業的實踐經驗，該模型對具有一定市場規模（如銷售收入數十億元以上）、競爭性市場或技術密集型行業的民營或民營控股企業的業務領先發展具有較大應用價值。

六、基于HW-BLM 模型的進一步討論

（一）華為模式的文化本質及中西融合之道

通過三十多年的持續艱苦奮斗，華為已經走出了一條有“活”的靈魂的世界級高技術企業之路，在“道、法、術、器、勢”五個層面實現了知行貫通與中西文化融合，并形成了一種“以奮斗者為本”的共有制企業雛形。這里的“道”，是指華為的“三句教”、“核心價值觀”或“三個勝利之本”，而前面討論的華為“三個主義”則可以稱為華為“原道”。“法”，即華為的“力出一孔、利出一孔”兩大法則和使命愿景驅動的戰略經營與變革管理方法。“術”，即華為的戰略目標制定、市場競爭策略、研發策略、組織建設方法、人才激勵、文化建設等具體策略與戰術。“器”，即華為在實現企業業務領先的戰略戰術過程中所利用與開發的各種管理工具，如IPD/MTL/DSTE/BLM/BEM/Manage BT&IT 等。“勢”，指華為充分利用了過去30 年來中國和世界ICT 領域發展的大趨勢，包括通信技術更新換代（從3G 到5G）以及伴隨互聯網技術革命興起的“智能終端”、“萬物智聯”和“云服務”等趨勢。簡言之，通過及時把握“云管端”三大業務領域的戰略機會點和強有力的組織擴張，華為在ICT 領域崛起成為世界一流高技術企業，其經驗貫穿了“道、法、術、器、勢”五個層面，實現了“五位一體”式貫通。

從文化本質看，華為并非僅是一家“中國公司”，它更多地應被看作是一家植根中國的國際化公司或全球化企業，是“非中非西”又“亦中亦西”的，是本文所說的“中魂西型馬列毛鄧精髓”的典范。所謂“中魂”是指華為特色的“知本（主義）為先、（集體）奮斗有為、灰度辨證（融合）”觀念很好地傳承了中國儒家及道家文化傳統。“西型”是指西方式的管理模型與工具，通過向IBM 等西方先進企業學習，“先僵化、后優化、再固化”，形成了一套“中西融合”的管理方法與工具體系。“馬列毛鄧精髓”是指華為在企業發展過程中，繼承與堅持了馬列主義唯物辯證法的精髓，采取了“實事求是”、“具體問題具體分析”的路線方針，既反對“（理論）教條主義”，也反對“（實踐）經驗主義”，堅持走“（市場經濟）普遍原理與中國（華為）實踐相結合”的道路。由此，我們將華為模式的精神實質概括為“中魂西型馬列毛鄧精髓”，這應是華為模式可以給中國企業的最重要的借鑒。

（二）HW-BLM 模型能用于西方發達市場經濟嗎？它適用于互聯網時代的企業嗎？

HW-BLM 模型在西方發達市場經濟中的適用性，可以通過探究郭士納任內IBM 變革與華為發展模式的對照予以佐證。①因篇幅所限，本文省略了郭士納“讓大象跳舞”的核心改革措施的具體闡述，感興趣的讀者可在《經濟科學》官網論文頁面“附錄與擴展”欄目下載。IBM 所實施的薪酬制度與股權激勵變革在一定程度上體現了HW-BLM 模型中“考核和價值分配體系”和“產權與內部治理”等要素的重要性，也說明了對企業人力資本進行“激勵相容”變革的重大價值。而IBM 所進行的價值觀大討論也和華為價值觀“三句教”有異曲同工之效，只不過華為價值觀更強調奮斗者和奮斗精神，而IBM 更強調創新精神。其實在任正非看來，美國硅谷精神的核心就是奮斗與創新，“堅持艱苦奮斗精神”不是或不僅僅是中國特色，而是更具普適性的“人類特色”。正是在堅信這一普適性的基礎上，本文確立的HW-BLM 模型中也把以“三句教”為代表的“華為價值觀”作為一個基本要素，這也充分說明了設定一個偉大而普世的“企業價值觀”的重要性。值得強調的是，HW-BLM 模型中設定的企業宗旨——包括使命和愿景——的戰略引領作用，加大了模型在互聯網時代的企業業務領先發展中的適用性。事實上，中國一些著名的互聯網企業如阿里巴巴集團，在其發展早期就設立了“讓天下沒有難做的生意”（使命）、“活102 年的企業（愿景）”以及“六脈神劍”等價值觀，并且通過考核等使其“使命”、“愿景”和“價值觀”深入人心進而成為企業的DNA，這些文化因素對互聯網時代動態復雜環境下企業的戰略與商業模式創新和持續發展產生了非常重要的引領與推進作用（曾鳴，2019）。

（三）華為模型對當代企業戰略管理理論發展有何啟示？

簡要地說，華為模式及HW-BLM 模型可能對以下四個當代戰略管理領域的學術研究產生積極的影響及推動：（1）基于人力資本產權的可持續型企業模式研究。在知識經濟時代，研究華為基于人力資本產權的創新實踐可以提升這類企業的制度有效性和戰略經營的長期可持續性。（2）企業悖論與戰略領導力模型研究。華為業務領先模型及其灰度型戰略領導力的豐富實踐與歷史演變（孫建恒，2018），可以給理論工作者以極有深度的啟發，并促進我們開發出具有中國特色的悖論管理理論。（3）不確定環境下愿景與價值觀驅動的戰略經營與變革管理。華為及一批中國互聯網領先企業的戰略實踐，可以為研究不確定環境下愿景與價值觀驅動的戰略經營與變革管理提供極富啟發的研究素材和理論洞見（彭劍鋒等，2018）。（4）中西業務領先企業的戰略管理比較研究。結合HW-BLM 模型，可以針對類似行業中的中西企業進行系統的比較研究，以推進和深化HW-BLM 模型及應用方法。

七、結論與展望

本文利用“入世式學術”方法論，對華為的業務領先模式及其經驗進行了系統探究。研究發現，在IBM 業務領先模型基礎上結合華為經驗修正的華為業務領先模型（HW-BLM模型），是一個持續數十年的學習與改進的歷史性過程，可作為近三十年來華為在競爭性領域取得業務領先的發展經驗的一個總體概括。HW-BLM 模型中的七大要素構成了一個由產權制度與企業宗旨牽引的戰略、執行與變革管理體系，它在操作中它可以細化為本文總結的若干管理命題和五個基本要求（“五性”）。實際上，華為業務領先模型的有效應用需要貫徹“戰略定力和長期優先”、“價值分配動態優化”和“因地制宜、穩健實施”等法則，它在華為則集中體現為堅持“兩大法則”和“三個勝利之本”，即“力出一孔”和“利出一孔”的戰略方法，以及“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的企業價值觀。簡言之，華為業務領先模型在數十年期間的持續有效運用，本質上要求企業建立一套健全的、有格局的戰略經營與變革管理體系。

從文化本質上看，華為模式是在21 世紀信息文明時代以任正非為代表的華為幾代奮斗者追求“知本主義”、“奮斗有為”等價值觀，運用中國“陰陽辯證”智慧、化解知識經濟時代資本和勞動核心矛盾，堅守“實事求是”的文化靈魂，采取“具體問題、具體分析”的馬列主義中國化精髓，在吸收西方管理模型和方法優點基礎上“以道御術”、“中西融合”，貫徹“實踐—理論—再實踐”的創新成果，是“中魂西型”的實踐創新典范，對轉型發展經濟中有一定規模的追求持續發展的中國民營企業或追求業務領先的高科技企業具有重大的借鑒意義和應用價值。未來的中國戰略管理學術發展，可以對基于人力資本產權的可持續型企業模式、企業悖論與戰略領導力模型、不確定環境下愿景與價值觀驅動的戰略經營與變革管理，以及中西業務領先企業的戰略管理比較等課題進行更深入的研究，從而推進有中國特色的戰略管理理論、模型與知識體系的繁榮。作者認為這一未來前景是光明的，就如同華為等優秀企業在智能互聯與知識經濟時代的創新發展，其成就將不可限量。