深化教育改革 力推集團化辦學

黑河市愛輝區教育體育局

黑河市愛輝區堅持從實際出發，回應人民群眾關切，在全面深化改革，特別是推進社會事業改革創新方面把深化教育領域綜合改革擺在突出位置，積極探索、推進區域教育均衡發展新途徑，先后推行義務教育學校學區制改革和集團化辦學模式改革，縮小了城鄉教育差距，有效破解了優質教育資源不足難題，走出了一條教育均衡發展的成功之路。

一、勇于探索，攻堅克難，奮力開創教育改革發展新局面

準確把握教育發展的歷史新定位，積極迎接教育改革的新機遇、新挑戰，主動適應人民群眾對教育的新期待，突出優質均衡發展主題，學習先進對標發展經驗，著力補齊短板弱項，全力辦好人民滿意教育。

借鑒成功經驗，奠定改革基礎。區委區政府主要領導組織教育相關部門先后到南京、上海、杭州等發達地區參觀學習學區制改革和集團化改革經驗。從集團機構設置到各項工作流程進行深入細致的學習交流，并對全區教育教學情況進行充分調研，進一步堅定了改革信心。

加強宣傳動員，營造改革氛圍。多次召開教育改革座談會，努力破解改革中遇到的困難和障礙，鼓勵各學校堅定信心、勇挑重擔。組建四個工作組深入各校與教師家長交流溝通，全面了解學校現狀、師生家長想法，通過教師大會、家長會、致家長一封信等多種形式對學區制改革進行宣傳，有效消除各方顧慮，使改革順利啟動。

加大資金投入，改善校區環境。投入300余萬元為第六小學兩個校區修建塑膠操場，維修多功能廳，安裝三通兩平臺信息設備，建立校區視頻會議系統，更新學生桌椅，按標準化先進學校標準充實教學設備;投入244萬元為實驗小學兩個校區籌建綜合活動室、舞蹈形體教室和書法棋類教室，更換食堂餐桌椅，新建校史館和室內衛生間;投入19萬元為四嘉子中心學校建設微機室、維修教學樓、改造學生食堂;投入15萬元為實驗小學東、西校區粉刷教學樓，鋪設運動草坪，各學校基礎設施建設不斷加強。

做好師生流動，實現均衡發展。為解決學生流動難題，消除家長抵觸情緒，從畢業年級開始遷移，并由原班教師帶學生同時遷入新校區，在新學期一年級招生中，把優秀師資放在相對薄弱校區爭取生源，平穩有序地解決了學生遷移問題。受大班額問題困擾的學校，平均班額減少10人左右，招生困難校區“人氣”日益增長，各校區發展呈現勃勃生機。實行“輸血”“造血”雙管齊下，一方面通過教師輪崗、“走教”方式讓優秀師資流動起來;另一方面通過校區之間的交流帶動和形式多樣的教研培訓，加速教師成長，各校教師整體素質不斷提高。

加強校區互動，實現深度融合。制訂教育集團章程，統一辦學理念，明確集團發展目標和共同愿景。開展學科教研、年組大教研、教學經驗交流，舉辦教工聯歡會及各類競賽，讓各校教師在共同的工作、學習和活動中充分交流互通，真正由“學校人”變為“集團人”。積極建構豐富多彩的校本課程，并充分挖掘教師資源優勢，開發家長、社區、共建單位等資源，建立數十個學生社團，學生自愿選擇，全員參與，學生在活動中相互學習、取長補短、建立友誼。

二、結合實際，因地制宜，深入實施教育集團化“三型”改革模式

堅持“深化學區制改革，推行集團化改革”工作思路，結合各校實際情況，采取緊密型、協作型、復合型的“三型”組建模式，發展三個教育集團（即實驗小學教育集團、第五小學教育集團、第六小學教育集團），逐漸縮小城鄉學校硬件設施、師資力量和教育質量的差距，實現共享教育資源的最優利用。

緊密型模式。實驗小學、第三小學和幸福中心學校組建實驗小學教育集團，以“一套班子、多個校區、統一管理、資源共享、條塊結合、以塊為主”的運作方式，實行“人事管理統一、經費管理統一、教學管理統一、資源配置統一、考核評價統一”的管理模式。設一名總校校長，各校區分別任命一名執行校長，成立師德建設中心、教師發展中心、學生成長中心、后勤服務中心，四個中心協調運轉，統一謀劃學區各項工作，打通校區限制，充分整合利用三校區資源，打通年級限制，成立各年級部和科任級部，設立年級主任和大教研組長，有效推進集團三校區之間師生的資源共享、優勢互補、共同提高，實現了三校區管理一體化、人力物力資源作用最大化。

協作型模式。第五小學、西崗子中心學校、璦琿中心學校和上馬廠中心學校組建第五小學教育集團，以“資源共享、相對獨立”為管理原則，采取多法人管理模式。總校和分校原行政隸屬關系不變，分校校長既是原學校校長，又是集團學校副校長，總校和分校之間原則上保持人、財、物獨立，實行管理互通、研訓聯動、質量同進、文化共建、項目合作、捆綁考核“六大行動”。成立了集團理事會，聘請6名名譽理事，切實加強集團教學管理。在課程建設、師資培養、科研發展、學生活動等方面，充分發揮集團總校的示范帶頭作用，引導集團內教師對備課質量、教學行為、教學效果實行自我監控，對分校教師的科研過程進行全程跟蹤指導，持續做好科研引領工作。創新學生活動形式，以本校活動為基礎，邀請分校學生交流互動，成功舉辦訪俄旅游實踐、集團運動會等活動。三所分校依托第五小學的優質教育教學資源，結合自身實際，有針對性地學習經驗、取長補短，集團整體教育教學管理水平顯著提升。

復合型模式。第六小學、第六小學東校區（原名第四小學）和四嘉子中心學校組建第六小學教育集團。第六小學為集團總校，校長為總校長，總校與六小東校區之間為緊密型關系，實行一個法人代表、兩個法人單位的管理體制。總校與四嘉子中心學校為協作型關系，保留原有校名，增掛六小教育集團四嘉子分校校牌，分校校長既是原學校校長，又是集團學校副校長。第六小學與第六小學東校區，以“名校聯老校”辦學模式深入融合。教師的融合，出臺《教師輪崗實施方案》，實行師資統籌調配、均衡分配，有效消除了校際間的師資差異，閑置教室得到充分利用，大班額、教室擁擠等狀況得到有效緩解。四嘉子分校納入六小集團后，教學設備設施顯著改善，分校教師和學生投入改革的積極性不斷提高。總校逐步向其輸出教育品牌、辦學理念、管理方式、優秀師資，四嘉子分校為市內兩個校區提供實踐基地，三個校區間通過“一對一”師師結對、生生結對，建立緊密聯系，通過互相走進課堂、走進社團、走進教研組，加強教師間的密切交流合作，真正實現共同發展。

三、解放思想，真抓實干，義務教育管理體制改革取得顯著成效

全面推進教育領域綜合改革，積極探索實踐，促進教育公平，提升教育質量，不斷滿足人民群眾日益增長的教育需求。

擴大優質教育資源覆蓋面，“改薄”工作扎實推進。愛輝區三個教育集團，通過城區三所知名學校帶動六所薄弱學校和農村學校，讓更多學生擁有接受優質教育的機會。集團內學校注重發展自身特色，發揮名校優勢，帶動各校辦學行為更加規范，文化特色更加鮮明，城區相對薄弱學校加速發展。農村學校充分借鑒城區名校的管理經驗與優秀教育教學資源，教師的工作熱情更加飽滿，學校的教學質量穩步提升。各校深入探索研究特色教育，加強與省內外特色學校的學習與交流，實驗小學通過國學特色與杭州市鳳凰小學結成友好學校，第六小學與全國知名童話特色學校浙江上虞金近小學結為友好學校，兩教育集團接待省內外12所學校在特色辦學方面的觀摩學習。

加強教師之間的互動交流，整體素質不斷提升。打破教師“一校所有”格局，開創集團化教師交流模式，根據各校辦學特點優化教師資源配置，加強集團內干部、教師交流力度。集團內教師交流實現常態化，校區間教師實行無校籍管理。自2015年實施集團化以來，各集團校區間教師輪崗交流、走教上課教師達230人次，通過教師的合理流動、結對互助、同步開展教科研工作，教師各方面能力加速提升，部分校區的薄弱學科得到有效加強，各校區師資力量更加均衡，學科結構更加合理。通過教師論壇、教材研討會、名師工作室等校本研訓活動，各校區教師的認識差距逐漸縮小，實現了理念的優質同化。

加大集團化改革推行力度，教育難題逐步化解。教育集團化辦學模式以最小的成本、最快的速度，放大了優質教育效應，讓優質教育資源在全區迅速擴散延伸，均衡了熱點名校和弱校（農校）之間的辦學規模、班級人數，擇校難和大班額現象得到有效緩解。2016年，三大教育集團的特色辦學經驗在《黑河日報》相繼報道;2017年10月愛輝區順利通過國家義務教育基本均衡發展認定，全區義務教育均衡發展公眾滿意度達到98.5%。2018年4月，實驗小學、第二小學、第二中學三所學校的特色教學成果獲省級基礎教育成果獎。

為學生發展提供更廣闊空間，促進學生全面發展。集團化改革有效促進了城鄉和校際間教育資源互補，拓展了教育的內涵和外延。各校區間教育教學活動統一安排，大型活動同臺合作，為不同校區的學生交流互動和學習內容互補提供了更多的機會和平臺。鄉鎮學校的學生能夠享受到名校名師授課，體驗設施先進的體育室、團棋室、舞蹈室等各種活動室，城區學校的學生能夠體驗鄉鎮學校的特色實踐活動，為學生課余學習特長、發展興趣提供了更多空間。

編輯/王? ? 波