成本工程體系化建設思路的探究

許強

摘要：本文闡述了成本工程的含義及其特點，同時結合目前航天科研院所實際情況，指出成本工程在實施過程中存在的若干問題，針對問題客觀分析，提出了構建成本工程體系化工作的一些思路。

Abstract： This article elaborates the meaning and characteristics of cost engineering. At the same time， according to the actual situation of aerospace research institutes， it points out some problems in the implementation of cost engineering. In view of the objective analysis of the problem， some ideas for the construction of cost engineering systematization are put forward.

關鍵詞：成本工程;體系化;思路

Key words： cost engineering;systematization;thinking

中圖分類號：TU723.3 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號：1006-4311（2020）08-0063-03

0 ?引言

隨著我國航天系統改革的步伐和市場經濟體制的不斷發展，越來越多的民用航天企業加入到軍品市場的競爭中。這些引入了新技術、新工藝和新型管理模式而迅速發展起來的民營企業所帶來的新產品，嚴重沖擊了國有科研院所的利潤空間。

為了適應市場需要，降低生產成本，提升產品競爭力，贏得更廣闊的市場和發展空間，最終提升企業經濟運行水平和凸顯轉型升級成效，系統地推進和實施成本工程體系建設，成為企業可持續發展的必經之路。

1 ?成本工程的概述

1.1 成本工程的涵義

所謂成本工程，即成本管控的工程，它是一種新的企業管理創新模式，是從工程管理的角度出發，對產品在設計、生產、采購、檢驗、試驗、銷售和售后等各個環節進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算和成本分析的系統性工程。它是一個跨學科領域，綜合運用企業管理學、運籌學、會計學、經濟學和最優化方法等科學原理的交叉學科。[1]

1.2 成本工程的特點

根據成本工程的涵義，企業開展科研、生產和經營管理等各項工作，應以成本管控為中心，以成本占比改善、經營效益提升為目標實施成本工程工作，構建“全員”、“全面”和“全過程”的成本工程體系化管理。

①全員參與：人是產生各種成本的主體，因此，成本工程管理的主要對象就是人。讓成本工程落地生根必須要依靠全體員工的共同努力，只有全體員工都能夠建立成本管控的意識，主動參與實施成本工程，并在實踐中不斷開拓思想、創新模式，孕育出具有航天特色的成本工程文化，植根于全員參與的成本意識，才能使企業長期可持續的健康發展。

②全面覆蓋：成本工程覆蓋的范圍廣闊，它不僅僅包括直接投入科研生產中的采購成本、設計成本、生產成本和試驗、檢驗成本等各項顯性成本，還含有一些不易引起注意的隱性成本，如質量成本、進度成本、交付成本和資金占用成本等。

③全過程管控：構成企業成本的一切因素，不論是技術方面的還是經濟方面的，皆應納入成本工程范疇。因此，成本工程必須對生產經營全過程的各個環節、各個方面實行全方位的管理，形成一個綜合性的成本管理體系。[2]通過事前算贏，事中控制，事后總結，形成閉環，建立完善的成本管控體系。

2 ?成本工程推進中存在的問題

2.1 組織體系和制度體系不健全

有的企業領導層對成本工程的含義并沒有開展深入的學習，搞“拿來主義”，借鑒外面的管理模式和措施，實質上沒有建立可靠的決策、組織和實施機構，以及有效的制度框架約束，導致成本工程推進阻力大、實施效果差，系統化的組織體系和制度體系沒有建立，不能完全融入到企業科研生產的全過程管控。

2.2 管理思想落后

成本工程是一項系統工程，它所覆蓋的領域廣，涉及的學科多。從實際情況來看，一些企業成本工程的開展還是比較粗放的，大多都是通過相互獨立的節約成本措施來進行成本控制，例如水、電、氣等燃動費用的壓降，采購價格的控制，或是設計、工藝優化等方法，沒有形成一個整體成本管控的思路，這種經營管理模式已經不能滿足企業快速發展和贏得市場競爭的需要。

2.3 員工成本意識不強

在很多企業日常運行過程中，“成本”往往是排在所有問題末位的，最容易被大家忽視。員工乃至部分領導眼里關注的只有“進度”和“質量”，產品的交付成為企業管理的重中之重，對于企業經營成本卻考慮的不多。同時，企業成本工程文化的宣傳力度不夠和成本管控激勵措施不到位也導致了員工對成本關注度較低。

3 ?成本工程體系化建設的思路

按照成本工程的工程屬性和“三全”特點，結合目前企業中存在的一些問題，成本工程體系化建設總體思路應按照“兩個層面”和“兩條主線”鋪開，形成縱橫交錯、全面覆蓋的“井”字形網絡格局。

“兩個層面”，即成本工程管理機制的建立和生產經營重點環節的管控;“兩條主線”即以項目為主線的成本管控和以部門為主線的成本管控。它們之間的關系如圖1所示。

3.1 建立健全成本工程管理機制

①以優化組織機構和管理流程再造為重點，完善適應成本工程的管理體系。優化組織機構，調整資源配置，降低管理成本，規范管理流程。梳理并開展管理流程再造，圍繞成本指標數據改善和價值創造能力提升實施流程優化，提高管控效率和效益。

②在編制成本工程工作計劃的基礎上，建立與之配套的成本考核體系，制定管理考核辦法，明確成本工程管理職責，加大激勵約束和考核力度，大力實施“基于實際績效的激勵機制”，將企業經濟效益改善與員工薪酬掛鉤，形成以提升成本控制能力為導向的薪酬管理機制，使崗位貢獻和實際績效在薪酬分配中得到合理體現，充分調動全體員工的積極性。

③長期堅持，形成文化，廣泛利用各種宣傳媒體、宣傳工具和載體開展宣傳教育，將成本工程的理念貫穿到每位員工的日常工作中，全面樹立“成本是效益、成本是責任”的觀念。通過思想引導、物質激勵、制度約束等多種方式，使控制成本成為內部全員參與的自覺行為，逐漸形成良好的成本工程體系文化。

3.2 嚴格控制生產經營重點環節的成本損失

成本工程是一項系統性工程，必須對企業生產經營的各個層次和環節進行系統的梳理和分析，識別出本區域全價值鏈中的關鍵要素和相互作用關系，找出“短板”、“瓶頸”和非增值作業環節，有針對性地制定成本控制方法，全面降低成本。同時注意統籌規劃，確保系統的穩定和平衡，考慮因素間的鉤稽嵌套和疊加效應，發揮好正向作用。

成本工程工作中需要嚴格控制的生產經營重點環節包括：①嚴格控制產品設計研發階段的成本，產品成本組成的90%都取決于設計成本，因此，要轉變設計思路，要從單純追求產品性能“最優、最快、最好”向追求產品性價比“最優”、研發速度“最快”、效益評價“最好”轉變。②加強產品采購供應環節成本的管控，創新采購模式，形成專業物資規模化采購并逐步實現集中采購，提高議價能力，降低運輸、儲存、檢驗等費用，最大限度地壓降采購成本，改善企業的采購成本占比指標。③針對生產制造環節成本控制，推行精益生產管理方法，以需求計劃拉動生產作業和產品交付活動。通過不斷優化生產管理流程，降低原材料和資源消耗等生產成本，科學安排生產，減少物料、成品和半成品庫存，加快存貨周轉，提升資源使用效率，大力推進精準生產、零缺陷管理，提高產品的一次合格率，降低產品報廢和返工帶來的質量成本損失。④優化產品售后服務環節的成本管控，以顧客滿意度為焦點，建立科學完善的顧客走訪和跟蹤服務機制，推進與顧客關系的發展，拓展合作范圍，加深合作層次，最終實現企業間的良好戰略合作，成為共贏、互信的戰略伙伴。⑤加強期間費用的管理和控制，期間費用的管控可采取歸口管理、預算管理等管理手段，對企業全部期間費用進行梳理，劃分到相應的職能部門，下達管控指標，從事前、事中進行管控，事后進行考核評價，最終達到降低期間費用的目的。[3]

3.3 嚴格項目成本管控，追求項目利潤最大化

項目成本工程管理體系的各項內容包括：成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核、成本分析和改進，這些內容既相互獨立又相互聯系地構成一個有機的體系。項目成本預測是成本決策的前提，成本決策是成本預測的結果;項目成本計劃是在成本預測和成本決策的基礎上為保證決策目標而制定的具體實施方案，它是進行成本控制和考核的重要依據;項目成本控制是為保證實現決策目標而對成本計劃執行進行的監督;項目成本核算是對決策目標和成本計劃完成情況的檢驗;成本考核是為了正確評價各責任部門、層次和個人履行責任的業績，并評價獎懲;項目成本分析和改進在于找出影響成本變動的各種因素和原因，并對成本決策的制定產生指導性的作用。這7個環節的相互關系形成了一個完整的PDCA循環改進模式，以項目成本工程業務實施流程為主線展開。該循環中，“P”為成本預測、決策和計劃，“D”為成本控制，“C”為成本核算和考核，“A”為成本分析和改進。如圖2所示。

各項目根據自身的實際情況，在分析市場需求的基礎上，依托于企業成本工程管理平臺，運用項目成本管理理論，圍繞專業成本工程工作目標，按照事前算贏、事中控制和事后總結三個環節對項目成本進行管理，以項目科研生產重點環節為線索，從項目報價、經濟性分析、經費策劃評審到項目過程成本控制，再到成本考核、核算和分析，實現了項目成本管控從“事后”和“事中”轉移到事前，實現了按照成本工程控制效果實施評價與獎懲，實現了項目成本預測和成本決策從經驗化向科學化決策轉移，從而不斷提高項目成本管理的有效性、成本控制能力與成本決策能力，形成了項目成本工程管理系統體系化的基本架構，如圖3所示。

3.4 推動部門價值最大化

首先，樹立全新的部門成本工程管理責任意識，將不同職能的部門分為利潤中心和成本中心，并明確利潤中心和成本中心的相關經濟責任，使得其在降低成本的同時必須不斷創效，提升價值創造能力。

隨后，將利潤目標和成本目標分解落實到有關的各職能部門及全體員工，明確各自的利潤、成本管理責任和權利，實行全員成本管理。

最后，采用財務及非財務指標進行核算計量，將各部門的經濟責任直接與部門工資總額掛鉤，通過綜合績效考核，每月進行結算獎優罰劣，與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，以調動全體員工成本工程工作的主動性和積極性，形成內部結算機制和全面績效考核評價體系的構建，建立企業經營目標層層落實分解，各部門不斷實施降本增效管控措施的機制。

4 ?結束語

目前，隨著軍方全面引入目標價格管理，更加注重產品的經濟性和實用性，激烈的市場競爭加劇了產品利潤空間的有限性與成本管理有效性之間的矛盾，企業之間的競爭全面升級。要想企業在競爭中立于不敗之地，成本管控便是其中關鍵環節，這就要求企業必須搭建一套完善的成本工程體系化架構，切實有效地降低經營成本，逐步實現良性可持續化的運轉模式，最終使得企業經濟效益整體提升。

參考文獻：

[1]蘇健民.略談“成本工程”[J].石油化工設計，1995（4）：59-63.

[2]彭章瑞.我國企業實施全面成本管理的思考[J]. 貴陽金筑大學學報，2001，12（4）：17-20.

[3]王建權. 論成本工程在制造型企業的實施[J]. 價值工程，2014（10）：171-172.